基层干部培训教程课件

基层干部培训教程编著：阮红良

基层干部培训教程编著：阮红良1第一部分：基层干部角色认知

1、基层干部角色认知2、基层干部的作用和要求3、基层干部的职责、权限、义务4、基层干部应具备的能力5、基层干部自我要求6、木桶原理、常见的问题第一部分：基层干部角色认知1、基层干部角色认知21、基层干部角色认识

基层干部是什么角色？现场指挥者（现场管理员、速度管理员、检验员、修配员）。管理的对象是事，不是人，通过人而知事，谋事先认知人。1、基层干部角色认识基层干部是什么角色？32、基层干部的作用和要求基层干部既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。基层干部是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以基层干部既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。2、基层干部的作用和要求基层干部既是承上启下的桥梁，又是员工43、基层干部的职责、权限、义务职责：坚守岗位、培训员工、指导工作、协调工序、现场管理、解决矛盾、提高产品质量、提高工作效率、降低生产成本。权限：作业任务安排、考勤管理、质量考核、紧急措施决断、奖惩的建议。义务：降低成本、提高效率、按时完成任务和其他在本职范围内的处理工作。3、基层干部的职责、权限、义务职责：坚守岗位、培训员工、指导54、基层干部应具备的能力观察力、判断力、执行力、处理应急事务沟通技巧及沟通障碍排除方法世间事物无不普通而玄妙，玄妙而普通。许多事情看起来很高深，实际很普通，管理也是这样。4、基层干部应具备的能力观察力、判断力、执行力、处理应急事务65、基层干部自我要求事情不能光是做了，最低必须让自己满意。对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。5、基层干部自我要求事情不能光是做了，最低必须让自己满意。7管理层的区别工作中所占%非管理性工作管理性工作基层管理人员中层管理人员高层管理人员管理层的区别工作中所占%非管理性工作管理性工作基层管理人员中8木桶原理1企业的木桶能装多少水，企业的长久发展与壮大，取决于“木桶”上最短的一块木板。如果不及早地发现，关注和解决“木捅”上最短的那块木板的问题，必然地，这块存在的最短的“木板”会让你的努力，付出和希望随水东流。木桶原理1企业的木桶能装多少水，企业的长久发展与9木桶原理2相信很多创业者都会明木桶装多少水是由最短的木板决定的道理，正是因为明白，很多创业者都会特别地关注那块最短的木板，努力避开，解决创业的缺陷，但是，仅仅用“木桶”原理检测企业的毛病是远远不够的，因为只专注于寻找企业的弱点，就很容易头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统观和整体观，导致在某方面投入了大量人力物力，效果却不明显。木桶原理2相信很多创业者都会明木桶装多少水是由最10木桶原理3（１）如果木桶有缝隙，那即使每块板都一样长，水也会流出来，这时木桶能装多少水取决于缝隙而不是木板；（２）如果把木桶倾斜来放，不理会短板，而去加长其他长板，水是不是也会装得多一点呢？这时木桶能装多少水取决于倾斜角度、短板和长板三者的配合。（３）桶的形状也影响水量，同样高度和口径下，圆柱形水桶显然不如腰鼓形水桶容量大。木桶原理3（１）如果木桶有缝隙，那即使每块板都一11常见的问题

“不能型”与“不愿型”“干与不干”应提倡“三讲三不讲”原则“找方法”与“找借口”管理人员“三忌”常见的问题“不能型”与“不愿型”12“不能型”与“不愿型”

不能型——没有足够的能力去执行、完成他的工作；不愿型——执行工作缺乏强烈的意欲。方法：不能型：教育训练、工作教导；不愿型：使用强制目标管理。“不能型”与“不愿型”不能型——没有足够的能力去执行、完成13“干与不干”

干活儿的总有干不完的活儿，不干活儿的总是没活儿干；干活儿的盯着活儿苦干，不干活儿的盯着干活儿的议论不断；干活儿的发誓不干还是干，不干活儿的赌咒说干还是不干。“干与不干”干活儿的总有干不完的活儿，不干活儿的总是没活儿14应提倡“三讲三不讲”原则讲主观、不讲客观；讲内因，不讲外因；讲自己，不讲别人。应提倡“三讲三不讲”原则讲主观、不讲客观；15“找方法”与“找借口”碰到问题专门“找方法”——将是成功者；碰到问题专门“找借口”——注定是失败者；“找方法”与“找借口”碰到问题专门“找方法”16管理人员“三忌”

一、不能凭个人情绪办事：喜欢拍马的，重用听话的，冷落苦干的，打击调皮的，挤走狂妄的；使有才能的人心灰意冷。二、稍有一点成绩便趾高气扬，恨不得把成绩挂在大门口，贴在脑门上。三、不能搞长官意气：说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行；管理人员“三忌”一、不能凭个人情绪办事：喜欢拍马的，重用听17第二部分：如何管理员工1、管理员工的技巧2、中外不同的表达方式3、从简单的事情做好开始3、怎样评价“你算不算人才”第二部分：如何管理员工1、管理员工的技巧181、管理员工的技巧1）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；2）信任员工，赢得他们的忠诚信任；3）如果有人举止怪异，应该追查；1、管理员工的技巧1）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决19（4）解释“为什么”要做某事,叮嘱员工会把事情做得更好；（5）提出建设性的批评，批评要有理由,并找出先进的方法；（6）在责备某人之前，先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他；（7）以身作则，树立好榜样；

基层干部培训教程202、中外不同的表达方式直接——绕弯子心里话——口是心非明确——不明确2、中外不同的表达方式直接——绕弯子213、从简单的事情做好开始企业的管理出了问题，企业人士自然要求助咨询专家，可是在听过专家意见后，他们可能感到颇为失望，以为人家讲授的东西并不深奥，不相信管理就是如此简单。3、从简单的事情做好开始企业的管理出了问22“简单”一：如何练习角球以罚角球为例，原先的教练一般只会说诸如“盯紧了，别让他顶着，拉住了……”等套话，但是霍顿却能明确告诉队员“谁应该在哪，第一点在哪，第二点在哪。”“简单”一：如何练习角球23“简单”二：如何遵守程序

日本人：作业书就是这样写的，我们按照作业书上做。日本的管理体制要求工作不必带热情，只能严格按照作业书的指示做，即便出了错，自己也不必担责任。“简单”二：如何遵守程序24“简单”三：如何划分权责比如你要员工尽义务，你就要明确地告诉他有什么权利，凡是劳动保护法规定的权利都要告诉他，连工资的构成是怎么回事都要和他们讲清楚，还要让他们知道。现在我们老谈“产权明晰”，其实产权明晰不光要明晰资产的组成情况，还有资本和劳动者权利的明晰。没有权利就谈不上责任，谈完了权利再谈责任，让他们明白权利不是白来的：“简单”三：如何划分权责25“我们购买了您的劳动力，您必须对本职工作负责，并且按照我们的要求去做；如果您不负责任或者不按照我们的要求去做，您将失去您的权利。而且我们购买到的劳动力还不是完全合格的，您以前所受的教育，还不能满足我们需要，是有缺陷的，我们必须对您进行培训，而培训我们要付出代价，您必需明白这一点。”“我们购买了您的劳动力，您必须对本职工作负责，并且按照我们的26有些人总是认为自己有很大的潜力，只是未遇伯乐，有的人甚至认为自己被埋没了。的确，在一些单位难免有一些工作人员的巨大潜力未被挖掘而无谓的浪费，那么你是否属于哪这一类呢？换句话说，你是否是一个人才呢？想知道这一点，请看看自己是否符合以下七个条件。如果你具备五条以上，那就可以说明你是一个人才。4、你算不算人才有些人总是认为自己有很大的潜力，只是未遇伯乐，有的人甚至认为271、你有雄心壮志吗？优秀人物必然具有在业务和工作上取得成就的强烈愿望。1、你有雄心壮志吗？优秀人物必然具有在业务和工作上取得282、你周围的人是否经常有人希望得到你的帮助或听取你对某件事的看法？2、你周围的人是否经常有人希望得到你的帮助或听取你对某29

3、你是否经常能带动别人完成工作？

能带动、组织的人数越多，表明你这方面的能力越强。3、你是否经常能带动别人完成工作？304、你的言行是否在群众中产生影响？也就是说你的观点、言论是否左右一批人。这些人同意的是你具有说服力的意见而不是屈服你的权势。4、你的言行是否在群众中产生影响？也就是说你的观点、言31

5、当你在工作、业务中遇到困难时，不是先向上级报告，请示办法，而是先自行解决，然后向上级报告。

5、当你在工作、业务中遇到困难时，不是先向上级报告，请32

6、你是否勇于负责？在发生总是后能看自己应负的责任，不贪功，不委过。6、你是否勇于负责？在发生总是后能看自己应负的责任，不33

7、你是否经常为更好地完成任务而在业余时间也勤奋工作？7、你是否经常为更好地完成任务而在业余时间也勤奋工作？34第三部分：车间的日常管理一、如何召开例会（生产例会和质量例会）二、5W1H与5W2H三、生产安排与PDCA四、现场互动：学员带来的案例剖析第三部分：车间的日常管理一、如何召开例会（生产例会和质量例会35一、如何召开例会※例会的意义和作用※例会的内容：1、定期的工作总结（成绩和差距）2、定期的工作任务安排（分工）3、下段工作要注意的事项※例会的跟踪一、如何召开例会※例会的意义和作用36生产例会※生产会的内容：人、机、料、法、环、测（5M1E）生产例会37质量例会※质量会的内容：1、产品质量现状2、解决质量问题的方案3、提高品质和方法质量例会38二、5W1H与5W2H做什么（What）事什么时间或时机去做（When）时什么地点或什么场合去做（Where）位由谁做（Who）人为什么这样做（Why）原因如何去做（How）方法体现了“这某项活动所规定的途径”。二、5W1H与5W2H做什么（What）事395W2H5W2H1层次

2层次3层次4层次结论

WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H5W2H1层次2层次3层次4层次结论WHO40三、生产安排与PDCA生产安排（均衡生产、按单生产、定量生产）重复安排的后果（举例剪裤脚）PDCA的原理及制作方法三、生产安排与PDCA生产安排（均衡生产、按单生产、定量生产41重要与紧迫重要紧迫紧迫但不重要重要但不紧迫既不重要又不紧迫重要与紧迫重要紧迫紧迫但不重要重要但不紧42现场互动

学员带来的案例剖析现场互动学员带来的案例剖析43第四部分：生产现场管理

1、车间的现场管理2、现场“5S”和定置管理（标识）3、现场文件管理第四部分：生产现场管理1、车间的现场管理441、班组的现场管理

现场管理的范围现场管理的时机现场管理的方法1、班组的现场管理现场管理的范围452、现场“5S”和定置管理

整理整顿清扫清洁素养2、现场“5S”和定置管理整理46一、整理整理的目的：腾出空间并充分利用，防止误用无关的物品，塑造清爽的工作场所。正确理解：整理不仅仅是把东西整理好，而是将不要的东西处理掉。将有用的东西进行分区和归类进行管理。整理方法：1、了解现状；2、清除不需要的东西；3、保管和保存（短期为保管，长期为保存）；4、利用标识牌进行标准化整理；5、直观醒目的整理方法。一、整理整理的目的：47二、整顿整顿的目的：使工作场所一目了然，作业时节省寻找物品的时间，提高工作效率，消除过多的积压物品，创造整齐的工作环境。正确理解：整顿并不是单纯的排列美观整齐，而是要达到物品拿出容易，放回方便。整顿的原则：1、对“不知何时才使用”的和使用频率很低的东西集中起来统一管理；2、要考虑物品的使用和存放方便；3、体积大、重量轻的放在上面，重量轻的放在上面；4、使用频率高的物品放在易于取放的场所；5、货架橱柜透明化。二、整顿整顿的目的：48三、清扫清扫的目的：消除不利于产品质量、环境的因素，减少对工人健康的危害。正确理解：不要将清扫简单地理解为打扫卫生。从大到小、从上到下、从里到外、从角落到中央清扫要分五个阶段来实施：1、将地面、墙壁和窗户打扫干净；2、划出表示整顿位置的区域和界限；3、将可能产生污染的污染源清理干净；4、对设备进行清扫、润滑，对电器和操作设备进行彻底检修；5、制定作业现场的清扫规程并实施。三、清扫清扫的目的：49四、清洁清洁的目的：维持洁净的状态。正确理解：不单指干净和清洁，而是维持和巩固整理、整顿、清扫而获得的结果，保持生产现场任何时候都整齐干净。保持清洁的方法：1、确定区域界限，明确责任人；2、规定日常清洁的时间；3、指定检查人员；4、规定检查的时间。清洁评判标准（三要素）：1、干净；2、高效；3、安全。四、清洁清洁的目的：50五、素养素养的目的：全体员工高标准、严要求，维护现场的环境整洁和美观，自愿实施整理、整顿、清扫、清洁活动。正确理解：不单指教养、礼貌和行为准则，而是培养整洁有序、自觉执行规定和规则，养成良好的习惯。培养素养的方法：1、经常进行教育；2、进行标语宣传；3、开展“行为美”活动；4、用制度约束找借口的人；5、养成遵守时间的习惯。五、素养素养的目的：513、现场文件管理

管理性文件技术性文件：记录性文件3、现场文件管理管理性文件52第五部分：设施管理

1、生产设备管理2、监视和测量设备的管理3、现场互动：设施管理容易碰到的问题第五部分：设施管理1、生产设备管理531、生产设施管理

1、采购申请、验收、安装、调试；2、建立设备台帐；3、设备管理卡、标识卡；4、日常保养记录、点检记录、设备维修记录；5、过程能力监定和过程能力指数；6、操作规程、作业指导书；7、工具、模具、卡具、夹具的管理；1、生产设施管理1、采购申请、验收、安装、调试；542、监视和测量设备的管理什么是监视设备？什么是测量设备？量具的分类量具的管理方法2、监视和测量设备的管理什么是监视设备？55现场互动

设施管理容易碰到的问题现场互动设施管理容易碰到的问题56第六部分：班组现场质量控制

1、品质观念2、不合格品、返工品、返修品、缺陷品、报废品的区别3、如何编制“纠正和预防措施”；第六部分：班组现场质量控制1、品质观念571、品质观念※三不不放过：原因不清不放过、责任不明不放过、改进措施未落实不放过。※事前充分策划、事中严格控制、事后认真总结。※找方法才能成功，找借口只会失败。※重视品质要付出代价，忽视品质代价会更高。※品为众人之口，质乃斤斤计较。※管理——始于训练，止于训练。1、品质观念※三不不放过：582、不合格、返工、返修、

缺陷、报废的区别不合格品的定义返工的定义返修的定义缺陷的定义报废的定义※五者之间的共同点和不同点2、不合格、返工、返修、

缺陷、报废的区别不合格品的定义593、如何编制纠正和预防措施

评审不合格性质（有哪些不良的现象）分析不合格原因（为何发生、为何没发现）制定纠正措施需求（是否需要采取纠正措施）制定并实施纠正措施（由谁、什么时间去实施）记录纠正措施结果（是否实施）评审纠正措施有效性（实施后的效果怎么样）3、如何编制纠正和预防措施评审不合格性质（有哪些不良的60第七部分：成本管理1、如何计算设备成本2、劳动力使用成本3、管理成本的合理利用第七部分：成本管理1、如何计算设备成本611、如何计算设备成本例：复印机甲价格1000元，每张复印成本为0.30元；复印机甲价格800元，每张复印成本为0.40元；1、如何计算设备成本例：622、劳动力使用成本例：1、帮助计件人员赶制产品2、因为技术好，所以提升他做管理人员3、因为他是老员工，熟悉产品的要求，就让他做检验工作2、劳动力使用成本例：633、管理成本的合理利用包括：1、工资；2、资料和培训费用；3、办公用品；3、管理成本的合理利用包括：64第八部分：案例分析在基层管理中，常见的几种案例分析第八部分：案例分析在基层管理中，65案例：用的时候再进行检验某车间用各种颜色的筐装不同检验状态的产品，绿筐装合格品，红筐装不合格品，白筐装待检品，黄筐装已检待判品。审核员看见车间的一个角落里有一个绿筐，里面有一些零件，工段长说：“这里装的是每次生产剩余的零件，以备缺件时补上。”审核员问：“这些零件都是合格的吗？”工段长说：“那不一定，如果需要补齐缺件数量时，再进行检验也来得及。”案例：用的时候再进行检验某车间用各种颜色66案例：抽样不合理在检验区，检验员正在检验H零件，一般一批为100个，每批抽检5只，而作业指导书上规定每批抽检13只，检验员说，由于工作量太大，改为抽检5只己经一年多了，没问题，记录己保持，无退货。案例：抽样不合理在检验区，检验员正在检验67案例：质量不影响性能某批工件的检验记录时发现该批工件有一项指标不符合要求，但该批工件未经任何处理就装配使有了。审核员要求查看允许此做法的批准记录，检验员说这项不合格的指标不会影响产品的主要性能是可以使用的，没必要经过批准。案例：质量不影响性能某批工件的检验记录时68案例：不是测量产品的在注塑件生产企业的车间审核测量和监控装置时，审核员要求提供所用测量和监控装置的台帐和校准记录，工程师说没有台帐，但有校准记录。工程师取来了测量注塑件外形用的游标卡尺和称重量用的电子秤的校准记录，都符合要求。审核员问到注塑机上测量温度和压力的装置是否被校准，工程师说这不是验证产品质量的，不需要校准，只要坏了及时修好即可。案例：不是测量产品的在注塑件生产企业的车69案例：培训在人事科查看人员培训时发现，所有搬运人员和部份焊接工作的培训无记录可查。审核员问如何对培训的有效性进行评价？人事科长说：“反正都培训了，有效性很难评价，但我们相信他们”。案例：培训在人事科查看人员培训时发现，所70案例：存档文件不用换审核员在办公室看见《公司管理文件汇编》中的文件均为第二版，查阅受控文件清单上登记有8份文件是第三版。办公室文件管理员说“这8份文件都是今年7月份修改后换版的，已经发放到有关部门使用，《公司管理文件汇编》只是我们存档用的，换不换没关系。”案例：存档文件不用换审核员在办公室看见《71演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！72

基层干部培训教程编著：阮红良

基层干部培训教程编著：阮红良73第一部分：基层干部角色认知

1、基层干部角色认知2、基层干部的作用和要求3、基层干部的职责、权限、义务4、基层干部应具备的能力5、基层干部自我要求6、木桶原理、常见的问题第一部分：基层干部角色认知1、基层干部角色认知741、基层干部角色认识

基层干部是什么角色？现场指挥者（现场管理员、速度管理员、检验员、修配员）。管理的对象是事，不是人，通过人而知事，谋事先认知人。1、基层干部角色认识基层干部是什么角色？752、基层干部的作用和要求基层干部既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。基层干部是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以基层干部既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。2、基层干部的作用和要求基层干部既是承上启下的桥梁，又是员工763、基层干部的职责、权限、义务职责：坚守岗位、培训员工、指导工作、协调工序、现场管理、解决矛盾、提高产品质量、提高工作效率、降低生产成本。权限：作业任务安排、考勤管理、质量考核、紧急措施决断、奖惩的建议。义务：降低成本、提高效率、按时完成任务和其他在本职范围内的处理工作。3、基层干部的职责、权限、义务职责：坚守岗位、培训员工、指导774、基层干部应具备的能力观察力、判断力、执行力、处理应急事务沟通技巧及沟通障碍排除方法世间事物无不普通而玄妙，玄妙而普通。许多事情看起来很高深，实际很普通，管理也是这样。4、基层干部应具备的能力观察力、判断力、执行力、处理应急事务785、基层干部自我要求事情不能光是做了，最低必须让自己满意。对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。5、基层干部自我要求事情不能光是做了，最低必须让自己满意。79管理层的区别工作中所占%非管理性工作管理性工作基层管理人员中层管理人员高层管理人员管理层的区别工作中所占%非管理性工作管理性工作基层管理人员中80木桶原理1企业的木桶能装多少水，企业的长久发展与壮大，取决于“木桶”上最短的一块木板。如果不及早地发现，关注和解决“木捅”上最短的那块木板的问题，必然地，这块存在的最短的“木板”会让你的努力，付出和希望随水东流。木桶原理1企业的木桶能装多少水，企业的长久发展与81木桶原理2相信很多创业者都会明木桶装多少水是由最短的木板决定的道理，正是因为明白，很多创业者都会特别地关注那块最短的木板，努力避开，解决创业的缺陷，但是，仅仅用“木桶”原理检测企业的毛病是远远不够的，因为只专注于寻找企业的弱点，就很容易头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统观和整体观，导致在某方面投入了大量人力物力，效果却不明显。木桶原理2相信很多创业者都会明木桶装多少水是由最82木桶原理3（１）如果木桶有缝隙，那即使每块板都一样长，水也会流出来，这时木桶能装多少水取决于缝隙而不是木板；（２）如果把木桶倾斜来放，不理会短板，而去加长其他长板，水是不是也会装得多一点呢？这时木桶能装多少水取决于倾斜角度、短板和长板三者的配合。（３）桶的形状也影响水量，同样高度和口径下，圆柱形水桶显然不如腰鼓形水桶容量大。木桶原理3（１）如果木桶有缝隙，那即使每块板都一83常见的问题

“不能型”与“不愿型”“干与不干”应提倡“三讲三不讲”原则“找方法”与“找借口”管理人员“三忌”常见的问题“不能型”与“不愿型”84“不能型”与“不愿型”

不能型——没有足够的能力去执行、完成他的工作；不愿型——执行工作缺乏强烈的意欲。方法：不能型：教育训练、工作教导；不愿型：使用强制目标管理。“不能型”与“不愿型”不能型——没有足够的能力去执行、完成85“干与不干”

干活儿的总有干不完的活儿，不干活儿的总是没活儿干；干活儿的盯着活儿苦干，不干活儿的盯着干活儿的议论不断；干活儿的发誓不干还是干，不干活儿的赌咒说干还是不干。“干与不干”干活儿的总有干不完的活儿，不干活儿的总是没活儿86应提倡“三讲三不讲”原则讲主观、不讲客观；讲内因，不讲外因；讲自己，不讲别人。应提倡“三讲三不讲”原则讲主观、不讲客观；87“找方法”与“找借口”碰到问题专门“找方法”——将是成功者；碰到问题专门“找借口”——注定是失败者；“找方法”与“找借口”碰到问题专门“找方法”88管理人员“三忌”

一、不能凭个人情绪办事：喜欢拍马的，重用听话的，冷落苦干的，打击调皮的，挤走狂妄的；使有才能的人心灰意冷。二、稍有一点成绩便趾高气扬，恨不得把成绩挂在大门口，贴在脑门上。三、不能搞长官意气：说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行；管理人员“三忌”一、不能凭个人情绪办事：喜欢拍马的，重用听89第二部分：如何管理员工1、管理员工的技巧2、中外不同的表达方式3、从简单的事情做好开始3、怎样评价“你算不算人才”第二部分：如何管理员工1、管理员工的技巧901、管理员工的技巧1）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；2）信任员工，赢得他们的忠诚信任；3）如果有人举止怪异，应该追查；1、管理员工的技巧1）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决91（4）解释“为什么”要做某事,叮嘱员工会把事情做得更好；（5）提出建设性的批评，批评要有理由,并找出先进的方法；（6）在责备某人之前，先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他；（7）以身作则，树立好榜样；

基层干部培训教程922、中外不同的表达方式直接——绕弯子心里话——口是心非明确——不明确2、中外不同的表达方式直接——绕弯子933、从简单的事情做好开始企业的管理出了问题，企业人士自然要求助咨询专家，可是在听过专家意见后，他们可能感到颇为失望，以为人家讲授的东西并不深奥，不相信管理就是如此简单。3、从简单的事情做好开始企业的管理出了问94“简单”一：如何练习角球以罚角球为例，原先的教练一般只会说诸如“盯紧了，别让他顶着，拉住了……”等套话，但是霍顿却能明确告诉队员“谁应该在哪，第一点在哪，第二点在哪。”“简单”一：如何练习角球95“简单”二：如何遵守程序

日本人：作业书就是这样写的，我们按照作业书上做。日本的管理体制要求工作不必带热情，只能严格按照作业书的指示做，即便出了错，自己也不必担责任。“简单”二：如何遵守程序96“简单”三：如何划分权责比如你要员工尽义务，你就要明确地告诉他有什么权利，凡是劳动保护法规定的权利都要告诉他，连工资的构成是怎么回事都要和他们讲清楚，还要让他们知道。现在我们老谈“产权明晰”，其实产权明晰不光要明晰资产的组成情况，还有资本和劳动者权利的明晰。没有权利就谈不上责任，谈完了权利再谈责任，让他们明白权利不是白来的：“简单”三：如何划分权责97“我们购买了您的劳动力，您必须对本职工作负责，并且按照我们的要求去做；如果您不负责任或者不按照我们的要求去做，您将失去您的权利。而且我们购买到的劳动力还不是完全合格的，您以前所受的教育，还不能满足我们需要，是有缺陷的，我们必须对您进行培训，而培训我们要付出代价，您必需明白这一点。”“我们购买了您的劳动力，您必须对本职工作负责，并且按照我们的98有些人总是认为自己有很大的潜力，只是未遇伯乐，有的人甚至认为自己被埋没了。的确，在一些单位难免有一些工作人员的巨大潜力未被挖掘而无谓的浪费，那么你是否属于哪这一类呢？换句话说，你是否是一个人才呢？想知道这一点，请看看自己是否符合以下七个条件。如果你具备五条以上，那就可以说明你是一个人才。4、你算不算人才有些人总是认为自己有很大的潜力，只是未遇伯乐，有的人甚至认为991、你有雄心壮志吗？优秀人物必然具有在业务和工作上取得成就的强烈愿望。1、你有雄心壮志吗？优秀人物必然具有在业务和工作上取得1002、你周围的人是否经常有人希望得到你的帮助或听取你对某件事的看法？2、你周围的人是否经常有人希望得到你的帮助或听取你对某101

3、你是否经常能带动别人完成工作？

能带动、组织的人数越多，表明你这方面的能力越强。3、你是否经常能带动别人完成工作？1024、你的言行是否在群众中产生影响？也就是说你的观点、言论是否左右一批人。这些人同意的是你具有说服力的意见而不是屈服你的权势。4、你的言行是否在群众中产生影响？也就是说你的观点、言103

5、当你在工作、业务中遇到困难时，不是先向上级报告，请示办法，而是先自行解决，然后向上级报告。

5、当你在工作、业务中遇到困难时，不是先向上级报告，请104

6、你是否勇于负责？在发生总是后能看自己应负的责任，不贪功，不委过。6、你是否勇于负责？在发生总是后能看自己应负的责任，不105

7、你是否经常为更好地完成任务而在业余时间也勤奋工作？7、你是否经常为更好地完成任务而在业余时间也勤奋工作？106第三部分：车间的日常管理一、如何召开例会（生产例会和质量例会）二、5W1H与5W2H三、生产安排与PDCA四、现场互动：学员带来的案例剖析第三部分：车间的日常管理一、如何召开例会（生产例会和质量例会107一、如何召开例会※例会的意义和作用※例会的内容：1、定期的工作总结（成绩和差距）2、定期的工作任务安排（分工）3、下段工作要注意的事项※例会的跟踪一、如何召开例会※例会的意义和作用108生产例会※生产会的内容：人、机、料、法、环、测（5M1E）生产例会109质量例会※质量会的内容：1、产品质量现状2、解决质量问题的方案3、提高品质和方法质量例会110二、5W1H与5W2H做什么（What）事什么时间或时机去做（When）时什么地点或什么场合去做（Where）位由谁做（Who）人为什么这样做（Why）原因如何去做（How）方法体现了“这某项活动所规定的途径”。二、5W1H与5W2H做什么（What）事1115W2H5W2H1层次

2层次3层次4层次结论

WHO是谁为什么是他有更合适的人吗为什么是更合适的人定人WHEN什么时候为什么在这个时候有更合适的时间吗为什么是更合适的时间定时WHERE什么地点为什么在这个地点有更合适的地点吗为什么是更合适的地点定位WHY什么原因为什么是这个原因有更合适的理由吗为什么是更合适的理由定原因WHAT什么事情为什么做这个事情有更合适的事情吗为什么是更合适的事情定事HOW如何去做为什么采用这个方法有更合适的方法吗为什么有更合适的方法定方法HOWMUCH花费多少为什么要这些花费有更合理的花费吗为什么是更合理的花费定耗费5W2H5W2H1层次2层次3层次4层次结论WHO112三、生产安排与PDCA生产安排（均衡生产、按单生产、定量生产）重复安排的后果（举例剪裤脚）PDCA的原理及制作方法三、生产安排与PDCA生产安排（均衡生产、按单生产、定量生产113重要与紧迫重要紧迫紧迫但不重要重要但不紧迫既不重要又不紧迫重要与紧迫重要紧迫紧迫但不重要重要但不紧114现场互动

学员带来的案例剖析现场互动学员带来的案例剖析115第四部分：生产现场管理

1、车间的现场管理2、现场“5S”和定置管理（标识）3、现场文件管理第四部分：生产现场管理1、车间的现场管理1161、班组的现场管理

现场管理的范围现场管理的时机现场管理的方法1、班组的现场管理现场管理的范围1172、现场“5S”和定置管理

整理整顿清扫清洁素养2、现场“5S”和定置管理整理118一、整理整理的目的：腾出空间并充分利用，防止误用无关的物品，塑造清爽的工作场所。正确理解：整理不仅仅是把东西整理好，而是将不要的东西处理掉。将有用的东西进行分区和归类进行管理。整理方法：1、了解现状；2、清除不需要的东西；3、保管和保存（短期为保管，长期为保存）；4、利用标识牌进行标准化整理；5、直观醒目的整理方法。一、整理整理的目的：119二、整顿整顿的目的：使工作场所一目了然，作业时节省寻找物品的时间，提高工作效率，消除过多的积压物品，创造整齐的工作环境。正确理解：整顿并不是单纯的排列美观整齐，而是要达到物品拿出容易，放回方便。整顿的原则：1、对“不知何时才使用”的和使用频率很低的东西集中起来统一管理；2、要考虑物品的使用和存放方便；3、体积大、重量轻的放在上面，重量轻的放在上面；4、使用频率高的物品放在易于取放的场所；5、货架橱柜透明化。二、整顿整顿的目的：120三、清扫清扫的目的：消除不利于产品质量、环境的因素，减少对工人健康的危害。正确理解：不要将清扫简单地理解为打扫卫生。从大到小、从上到下、从里到外、从角落到中央清扫要分五个阶段来实施：1、将地面、墙壁和窗户打扫干净；2、划出表示整顿位置的区域和界限；3、将可能产生污染的污染源清理干净；4、对设备进行清扫、润滑，对电器和操作设备进行彻底检修；5、制定作业现场的清扫规程并实施。三、清扫清扫的目的：121四、清洁清洁的目的：维持洁净的状态。正确理解：不单指干净和清洁，而是维持和巩固整理、整顿、清扫而获得的结果，保持生产现场任何时候都整齐干净。保持清洁的方法：1、确定区域界限，明确责任人；2、规定日常清洁的时间；3、指定检查人员；4、规定检查的时间。清洁评判标准（三要素）：1、干净；2、高效；3、安全。四、清洁清洁的目的：122五、素养素养的目的：全体员工高标准、严要求，维护现场的环境整洁和美观，自愿实施整理、整顿、清扫、清洁活动。正确理解：不单指教养、礼貌和行为准则，而是培养整洁有序、自觉执行规定和规则，养成良好的习惯。培养素养的方法：1、经常进行教育；2、进行标语宣传；3、开展“行为美”活动；4、用制度约束找借口的人；5、养成遵守时间的习惯。五、素养素养的目的：1233、现场文件管理

管理性文件技术性文件：记录性文件3、现场文件管理管理性文件124第五部分：设施管理

1、生产设备管理2、监视和测量设备的管理3、现场互动：设施管理容易碰到的问题第五部分：设施管理1、生产设备管理1251、生产设施管理

1、采购申请、验收、安装、调试；2、建立设备台帐；3、设备管理卡、标识卡；4、日常保养记录、点检记录、设备维修记录；5、过程能力监定和过程能力指数；6、操作规程、作业指导书；7、工具、模具、卡具、夹具的管理；1、生产设施管理1、采购申请、验收、安装、调试；1262、监视和测量设备的管理什么是监视设备？什么是测量设备？量具的分类量具的管理方法2、监视和测量设备的管理什么是监视设备？127现场互动

设施管理容易碰到的问题现场互动设施管理容易碰到的问题128第六部分：班组现场质量控制

1、品质观念2、不合格品、返工品、返修品、缺陷品、报废品的区别3、如何编制“纠正和预防措施”；第六部分：班组现场质量控制1、品质观念1291、品质观念※三不不放过：原因不清不放过、责任不明不放过、改进措施未落实不放过。※事前充分策划、事中严格控制、事后认真总结。※找方法才能成功，找借口只会失败。※重视品质要付出代价，忽视品质代价会更高。※品为众人之口，质乃斤斤计较。※管理——始于训练，止于训练