商业银行薪酬管理培训讲义课件

主讲人：郑旭军商业银行薪酬管理1主讲人：郑旭军商业银行薪酬管理1目录薪酬管理概述1现代商业银行薪酬管理特点2薪酬制度设计3薪酬策略及宽带薪酬4福利制度设计52目录薪酬管理概述1现代商业银行薪酬管理特点1.薪酬管理概述猎狗的故事一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。“猎狗回答说：”你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。（问题）兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的目标。（目标）31.薪酬管理概述猎狗的故事31.薪酬管理概述猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好办法。于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。（奖励）过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？（公平）41.薪酬管理概述猎人想，猎狗说的对的。1.薪酬管理概述猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。（短期效果）但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？（长期问题）猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。（长期激励）51.薪酬管理概述猎人经过思考后，决定不将分得骨头1.薪酬管理概述终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。（永远的问题）61.薪酬管理概述终于，一些猎狗达到了猎人规定的数1.1薪酬、报酬概念及其功能1.薪酬管理概述薪酬（）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。71.1薪酬、报酬概念及其功能1.薪酬管理概述薪酬（）：指1.薪酬管理概述报酬硬报酬软报酬1.1薪酬、报酬概念及其功能81.薪酬管理概述报酬硬报酬软报酬1.1薪酬、报酬概念及其1.薪酬管理概述硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导福利及福利措施1.1薪酬、报酬概念及其功能91.薪酬管理概述硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资教育培训1.11.薪酬管理概述软报酬系统工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿工作本身工作环境企业形象1.1薪酬、报酬概念及其功能101.薪酬管理概述软报酬系统工作有趣、愉快能力强且公正的领导社报酬的分类1.薪酬管理概述外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购无间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利非经济性报酬私人秘书参与决策宽大的办公室挑战性工作诱人的头衔感兴趣的工作与工作任务上级、同事的认可与内部地位多员化活动就业的保障性1.1薪酬、报酬概念及其功能11报酬的分类1.薪酬管理概述外在报酬内在报酬经济性报酬直接报1.薪酬管理概述基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay1.1薪酬、报酬概念及其功能121.薪酬管理概述基本薪资基本薪资基本薪资和浮动薪资薪资(含股1.薪酬管理概述1.经济保障功能2.心理激励功能3.社会信号功能1.控制经营成本2.改善经营业绩3.培育企业文化4.支持银行改革员工银行薪酬的功能1.1薪酬、报酬概念及其功能131.薪酬管理概述1.经济保障功能1.控制经营成本员工银行薪酬1.薪酬管理概述1.2薪酬的相关理论1.泰罗的科学管理理论“经济人”假设、刺激性报酬制度2.行为科学理论“社会人”假设、马斯洛需求等级理论3.双因素理论4.期望理论5.综合激励理论141.薪酬管理概述1.2薪酬的相关理论1.泰罗的科学管理理1.薪酬管理概述马斯洛主要观点关于绩效奖励的推论行动指南人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。151.薪酬管理概述马斯洛主要观点关于绩效奖励的推论行动指1.薪酬管理概述双因素主要观点关于绩效奖励的推论行动指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。161.薪酬管理概述双因素主要观点关于绩效奖励的推论行动指1.薪酬管理概述期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。视线是至关重要的－－员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。171.薪酬管理概述期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动1.薪酬管理概述公平理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。薪酬－绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，181.薪酬管理概述公平理论主要观点关于绩效奖励的推论行动1.薪酬管理概述强化理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。191.薪酬管理概述强化理论主要观点关于绩效奖励的推论行动1.薪酬管理概述目标管理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。201.薪酬管理概述目标管理理论主要观点关于绩效奖励的推论1.薪酬管理概述代理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。绩效目标应当与组织目标联系在一起。若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。211.薪酬管理概述代理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动1.薪酬管理概述综合激励目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会221.薪酬管理概述综合激励目标引导行为个人努力个人绩效组1.薪酬管理概述1.3薪酬管理原则1、公平性原则2、竞争性原则3、激励性原则4、经济性原则5、合法性原则231.薪酬管理概述1.3薪酬管理原则1、公平性原则231.薪酬管理概述1.4薪酬管理流程组织与人力资源战略薪酬战略薪酬调查组织结构职业设计职位评价绩效管理战略绩效管理薪酬决策薪酬水平薪酬沟通与预算控制薪酬体系薪酬结构职业分析241.薪酬管理概述1.4薪酬管理流程组织与人力资源战略薪酬战1.薪酬管理概述1.5薪酬管理主要内容1.薪酬体系2.薪酬水平3.薪酬结构4.薪酬形式5.特殊群体的薪酬6.薪酬政策六项内容251.薪酬管理概述1.5薪酬管理主要内容1.薪酬体系六项内容2.现代商业银行薪酬管理特点2.1现代商业银行发展趋势业务经营的集约化趋势管理人才的集中化趋势两大趋势262.现代商业银行薪酬管理特点2.1现代商业银行发展趋势业务2.现代商业银行薪酬管理特点创新服务创新管理创新产品提升核心竞争力2.2现代商业银行人力资源管理特点人才观念272.现代商业银行薪酬管理特点创新服务2.2现代商业银行人力2.现代商业银行薪酬管理特点2.3现代商业银行人才机制1、人才规划机制2、人才招聘机制3、人才培养机制4、薪酬激励机制5、人才管理机制282.现代商业银行薪酬管理特点2.3现代商业银行人才机制1、2.现代商业银行薪酬管理特点2.4现代商业银行薪酬管理特点1、对称性：一流员工、一流贡献、一流薪酬2、敏感性：员工对薪酬问题的重视程度3、建设性：良好薪酬制度对银行发展的重要性4、杠杆性：薪酬管理对员工的贡献和经营业绩增长的促进作用5、细密性：个人利益的焦点292.现代商业银行薪酬管理特点2.4现代商业银行薪酬管理特点3.现代商业银行薪酬制度设计3.1明确薪酬战略我们如何在这些经营中获胜？HR对我们取胜有何作用？公司目标，战略计划、愿景、价值观业务单元的战略人力资源战略战略薪酬体系设计薪酬体系员工的态度和行为竞争优势社会、竞争对手以及法律环境图：薪酬的战略性视角我们该经营什么？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？303.现代商业银行薪酬制度设计3.1明确薪酬战略我们如何在这3.现代商业银行薪酬制度设计3.2明确薪酬目标稳定战略成长战略浮动薪酬时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度313.现代商业银行薪酬制度设计3.2明确薪酬目标稳定战略成长3.现代商业银行薪酬制度设计3.3薪酬设计基本内容薪酬体系决策：职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬水平决策：薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策：银行内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策：银行薪酬成本与预算控制方式等323.现代商业银行薪酬制度设计3.3薪酬设计基本内容薪酬体系3.现代商业银行薪酬制度设计3.4岗位工资制设计薪酬调查薪酬水平薪酬结构宽带薪酬薪酬制度组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级333.现代商业银行薪酬制度设计3.4岗位工资制设计薪酬调查薪3.现代商业银行薪酬制度设计3.5岗位分析含义：职位分析（）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”第一类信息被称为职位描述（），第二类信息被称为职位规范（）。343.现代商业银行薪酬制度设计3.5岗位分析含义：职位分析（3.现代商业银行薪酬制度设计3.5岗位分析职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。353.现代商业银行薪酬制度设计3.5岗位分析职位说明书构成要3.现代商业银行薪酬制度设计3.6岗位评价定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。363.现代商业银行薪酬制度设计3.6岗位评价定义：职位评价是3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（分类法（量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（要素比较法（373.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术非量化方法:试3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类型1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）383.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术排序法：是一种最3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术价值高价值低董事长行长副行长及助理总经理及支行行长行副行长及助理主要管理一般管理直接排序法393.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术价值高价值低董事3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术价值高价值低董事长行长………………客户经理临柜员工最高次高最低次低交替排序法403.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术价值高价值低董事3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6董事长职位B－5行长职位C－3职位D－1职位E－0职位F－1客户经理职位G－4临柜员工配对比较法413.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术职位3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术行长2级董事长1级职位类型职位等级3级1档：副行长2档：副行长3档：副行长1档：总经理2档：总经理4级分类法423.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术行长2级董事长13.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。433.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法步骤一：选取通3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法技能要求：工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度：体力和脑力的发挥程度。承担责任：决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件：完成工作时的环境状况。要素举例443.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法技能要求：工3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法1、知识（）：2、身体能力（3、体力耗费（。4、沟通（子要素举例453.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法1、知识3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法5、对他人的责任（）：6、责任（）：7、工作条件（）8、自主性（）463.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法5、对他人的责3.现代商业银行薪酬制度设计为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。5级4级3级2级1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。3.8要素计点法子要素着：自主性定义473.现代商业银行薪酬制度设计为公司确定战略定位，并且为下属实3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重483.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法知识20%报酬3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法报酬要素报酬要素等级算术法知识1/2/3/4/540/80/120/160/200技能1/2/3/4/510/20/30/40/50监督责任1/2/3/4/550/100/150/200/250预算影响1/2/3/4/520/40/60/80/100沟通1/2/3/4/520/40/60/80/100工作条件1/2/3/4/510/20/30/40/50493.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法报酬要素报酬要3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法报酬要素报酬要素比重报酬要素等级点值知识20280技能5330监督责任254200决策255250预算影响10480沟通10240工作条件5550合计100730岗位A503.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法报酬要素报酬要3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法确定标杆岗位确定薪酬水平确定薪点值513.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法确定标杆岗位确3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法工作中所需的知识（）工作中受到的监督（）工作的指导方针（）工作任务的复杂性（）工作任务的范围及其影响（）工作中的人际接触（）工作接触的目的（）体力要求（）工作环境（）523.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法工作中所需3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法某合作银行案例1533.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法某合作银行案例3.现代商业银行薪酬制度设计3.9技能薪资体系技能薪资体系（）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。543.现代商业银行薪酬制度设计3.9技能薪资体系技能薪资体系3.现代商业银行薪酬制度设计3.10能力薪资体系核心能力模型：是适用于整个组织的能力模型，与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型：是一种围绕关键业务职能，比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。角色能力模型：适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色，比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职位能力模型：一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。553.现代商业银行薪酬制度设计3.10能力薪资体系核心能力4.薪酬策略及宽带薪酬4.1薪酬策略薪酬领袖政策市场追随政策拖后政策混合政策四大策略564.薪酬策略及宽带薪酬4.1薪酬策略薪酬领袖政策四大策略4.薪酬策略及宽带薪酬4.1薪酬策略银行的效益、成本承受力社会支付水平同类银行（含外资银行）的水平三大影响因素574.薪酬策略及宽带薪酬4.1薪酬策略银行的效益、成本承受力4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬定义：传统的带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化不相适应，因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（）或“薪资宽带”（）的新战略，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。584.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬定义：传统的带有大量等4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬薪资水平薪资等级一级薪资宽带薪资水平二级三级12345678594.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬薪资水平薪资等级一级薪4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬高管人员普通员工

薪资水平12000100008000600040002000（元/月） A B C D 薪资宽带普通员工主管部门经理604.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬高管人员普通员工薪资4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬生产财务软件开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元614.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬生产财务软件4000元4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬1、中位值级差：中位值是指对应相同薪酬职等中处于中间位置的薪酬值。中位值级差就是两个相邻职等的薪酬中位值之差的百分比。中位值级差过大：员工晋升的付薪成本较高中位值级差过小：员工晋升的激励效果较小中位值级差的计算公式：（较高职等的中位值/较低职等中位值－1）×100％举例：假如第8职等中位值为20万元/年，第7职等中位值为18万元/年，那么第8职等与第7职等中位值级差为（20/18-1)×100％＝11.11%几个重要概念

624.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬1、中位值级差：中位值4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬2、带宽：在薪酬设计架构中，每个职等对应的薪酬是一个区间值，通俗的说法就是“同岗不同酬”。带宽就是每个职等区间最大值与最小值的差距，也称薪值的分布区间。每个职等对应的薪酬值区间主要由三个薪酬值组成。职等对应薪酬的最大值职等对应薪酬的最小值职等对应薪酬的中位值职等越高其相应的带宽就应越大，职等越低其相应的带宽相对较小中位值、带宽、最小值、最大值关系：带宽＝（最大值/最小值－1）×100％最小值＝（2×中位值）/（2＋带宽）最大值＝（1＋带宽）×最小值634.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬2、带宽：在薪酬设计4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬3、薪酬重合度：是指上一职等与下一职等薪酬区间值的重复比例，即带宽的重复比例。重合度表明优秀的低职等员工比不称职的高职等的员工对银行的贡献度更大。薪酬重合度计算公式：薪酬重合度＝（下一职等薪酬最大值－上一职等薪酬最小值）/（下一职等薪酬最大值－下一职等薪酬最小值）薪酬重合度考虑因素：一般说劳动密集型企业重合度应该低，创新型、科技密集型企业重合度应该高；低职等之间重合度应该较高，高职等之间重合度应该低；薪酬预算偏紧的企业，重合度设计较高，实行扁平化薪酬架构。薪酬重合度分类：重合度高、重合度中、重合度低644.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬3、薪酬重合度：是指上4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬3、薪酬重合度：是指上一职等与下一职等薪酬区间值的重复比例，即带宽的重复比例。重合度表明优秀的低职等员工比不称职的高职等的员工对银行的贡献度更大。薪酬重合度计算公式：薪酬重合度＝（下一职等薪酬最大值－上一职等薪酬最小值）/（下一职等薪酬最大值－下一职等薪酬最小值）薪酬重合度考虑因素：一般说劳动密集型企业重合度应该低，创新型、科技密集型企业重合度应该高；低职等之间重合度应该较高，高职等之间重合度应该低；薪酬预算偏紧的企业，重合度设计较高，实行扁平化薪酬架构。薪酬重合度分类：重合度高、重合度中、重合度低654.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬3、薪酬重合度：是指上4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬最高值10030最低值6680中间值=（10030+6680）／2=8355极差（最高值-最低值）=10030-6680=3350薪酬变动比率=3350/6680*10050%最高值=最低值*（1+50%）=10030举例664.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬最高值10030举例4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月674.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬最低值4.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬某合作银行案例2684.薪酬策略及宽带薪酬4.2宽带薪酬某合作银行案例2685.福利制度安排5.1福利发展1、弹性福利计划：又被称为“自助餐式的福利计划”，它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选、小范围自选三种。2、组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。695.福利制度安排5.1福利发展1、弹性福利计划：又被称5.福利制度安排5.2福利种类法定保险企业补充保险法定福利员工服务福利705.福利制度安排5.2福利种类法定保险70

THANKYOUEMAIL:oneforeigner@71THANKYOUEMAIL:oneforei主讲人：郑旭军商业银行薪酬管理72主讲人：郑旭军商业银行薪酬管理1目录薪酬管理概述1现代商业银行薪酬管理特点2薪酬制度设计3薪酬策略及宽带薪酬4福利制度设计573目录薪酬管理概述1现代商业银行薪酬管理特点1.薪酬管理概述猎狗的故事一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。“猎狗回答说：”你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。（问题）兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的目标。（目标）741.薪酬管理概述猎狗的故事31.薪酬管理概述猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好办法。于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。（奖励）过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？（公平）751.薪酬管理概述猎人想，猎狗说的对的。1.薪酬管理概述猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。（短期效果）但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？（长期问题）猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。（长期激励）761.薪酬管理概述猎人经过思考后，决定不将分得骨头1.薪酬管理概述终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。（永远的问题）771.薪酬管理概述终于，一些猎狗达到了猎人规定的数1.1薪酬、报酬概念及其功能1.薪酬管理概述薪酬（）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。781.1薪酬、报酬概念及其功能1.薪酬管理概述薪酬（）：指1.薪酬管理概述报酬硬报酬软报酬1.1薪酬、报酬概念及其功能791.薪酬管理概述报酬硬报酬软报酬1.1薪酬、报酬概念及其1.薪酬管理概述硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导福利及福利措施1.1薪酬、报酬概念及其功能801.薪酬管理概述硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资教育培训1.11.薪酬管理概述软报酬系统工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿工作本身工作环境企业形象1.1薪酬、报酬概念及其功能811.薪酬管理概述软报酬系统工作有趣、愉快能力强且公正的领导社报酬的分类1.薪酬管理概述外在报酬内在报酬经济性报酬直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购无间接报酬：保险/保健计划、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其他福利非经济性报酬私人秘书参与决策宽大的办公室挑战性工作诱人的头衔感兴趣的工作与工作任务上级、同事的认可与内部地位多员化活动就业的保障性1.1薪酬、报酬概念及其功能82报酬的分类1.薪酬管理概述外在报酬内在报酬经济性报酬直接报1.薪酬管理概述基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金福利薪资(含股权)福利工作体验构成全面报酬Totalreward 全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay1.1薪酬、报酬概念及其功能831.薪酬管理概述基本薪资基本薪资基本薪资和浮动薪资薪资(含股1.薪酬管理概述1.经济保障功能2.心理激励功能3.社会信号功能1.控制经营成本2.改善经营业绩3.培育企业文化4.支持银行改革员工银行薪酬的功能1.1薪酬、报酬概念及其功能841.薪酬管理概述1.经济保障功能1.控制经营成本员工银行薪酬1.薪酬管理概述1.2薪酬的相关理论1.泰罗的科学管理理论“经济人”假设、刺激性报酬制度2.行为科学理论“社会人”假设、马斯洛需求等级理论3.双因素理论4.期望理论5.综合激励理论851.薪酬管理概述1.2薪酬的相关理论1.泰罗的科学管理理1.薪酬管理概述马斯洛主要观点关于绩效奖励的推论行动指南人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。861.薪酬管理概述马斯洛主要观点关于绩效奖励的推论行动指1.薪酬管理概述双因素主要观点关于绩效奖励的推论行动指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。薪资水平很重要——它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。871.薪酬管理概述双因素主要观点关于绩效奖励的推论行动指1.薪酬管理概述期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。工作任务和责任应当明确界定。薪资和绩效之间的联系至关重要。绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。人们会选择能够获得最大回报的行为。较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。视线是至关重要的－－员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。员工对于个人能力的自我评价是非常重要的－－组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。881.薪酬管理概述期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动1.薪酬管理概述公平理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。薪酬－绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。由于员工比较自己与他人工资－努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，891.薪酬管理概述公平理论主要观点关于绩效奖励的推论行动1.薪酬管理概述强化理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。报酬必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起。不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。报酬支付的时间是至关重要的。901.薪酬管理概述强化理论主要观点关于绩效奖励的推论行动1.薪酬管理概述目标管理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。绩效反馈是非常重要的。应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。911.薪酬管理概述目标管理理论主要观点关于绩效奖励的推论1.薪酬管理概述代理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。绩效目标应当与组织目标联系在一起。若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收入的机会。921.薪酬管理概述代理理论主要观点关于绩效奖励的推论行动1.薪酬管理概述综合激励目标引导行为个人努力个人绩效组织报酬个人目标高成就需要客观的绩效评价系统强化主导需要能力绩效评价标准公平性比较产出产出投入A投入B：机会931.薪酬管理概述综合激励目标引导行为个人努力个人绩效组1.薪酬管理概述1.3薪酬管理原则1、公平性原则2、竞争性原则3、激励性原则4、经济性原则5、合法性原则941.薪酬管理概述1.3薪酬管理原则1、公平性原则231.薪酬管理概述1.4薪酬管理流程组织与人力资源战略薪酬战略薪酬调查组织结构职业设计职位评价绩效管理战略绩效管理薪酬决策薪酬水平薪酬沟通与预算控制薪酬体系薪酬结构职业分析951.薪酬管理概述1.4薪酬管理流程组织与人力资源战略薪酬战1.薪酬管理概述1.5薪酬管理主要内容1.薪酬体系2.薪酬水平3.薪酬结构4.薪酬形式5.特殊群体的薪酬6.薪酬政策六项内容961.薪酬管理概述1.5薪酬管理主要内容1.薪酬体系六项内容2.现代商业银行薪酬管理特点2.1现代商业银行发展趋势业务经营的集约化趋势管理人才的集中化趋势两大趋势972.现代商业银行薪酬管理特点2.1现代商业银行发展趋势业务2.现代商业银行薪酬管理特点创新服务创新管理创新产品提升核心竞争力2.2现代商业银行人力资源管理特点人才观念982.现代商业银行薪酬管理特点创新服务2.2现代商业银行人力2.现代商业银行薪酬管理特点2.3现代商业银行人才机制1、人才规划机制2、人才招聘机制3、人才培养机制4、薪酬激励机制5、人才管理机制992.现代商业银行薪酬管理特点2.3现代商业银行人才机制1、2.现代商业银行薪酬管理特点2.4现代商业银行薪酬管理特点1、对称性：一流员工、一流贡献、一流薪酬2、敏感性：员工对薪酬问题的重视程度3、建设性：良好薪酬制度对银行发展的重要性4、杠杆性：薪酬管理对员工的贡献和经营业绩增长的促进作用5、细密性：个人利益的焦点1002.现代商业银行薪酬管理特点2.4现代商业银行薪酬管理特点3.现代商业银行薪酬制度设计3.1明确薪酬战略我们如何在这些经营中获胜？HR对我们取胜有何作用？公司目标，战略计划、愿景、价值观业务单元的战略人力资源战略战略薪酬体系设计薪酬体系员工的态度和行为竞争优势社会、竞争对手以及法律环境图：薪酬的战略性视角我们该经营什么？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？1013.现代商业银行薪酬制度设计3.1明确薪酬战略我们如何在这3.现代商业银行薪酬制度设计3.2明确薪酬目标稳定战略成长战略浮动薪酬时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度1023.现代商业银行薪酬制度设计3.2明确薪酬目标稳定战略成长3.现代商业银行薪酬制度设计3.3薪酬设计基本内容薪酬体系决策：职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。薪酬水平决策：薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策：银行内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策：银行薪酬成本与预算控制方式等1033.现代商业银行薪酬制度设计3.3薪酬设计基本内容薪酬体系3.现代商业银行薪酬制度设计3.4岗位工资制设计薪酬调查薪酬水平薪酬结构宽带薪酬薪酬制度组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级1043.现代商业银行薪酬制度设计3.4岗位工资制设计薪酬调查薪3.现代商业银行薪酬制度设计3.5岗位分析含义：职位分析（）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”第一类信息被称为职位描述（），第二类信息被称为职位规范（）。1053.现代商业银行薪酬制度设计3.5岗位分析含义：职位分析（3.现代商业银行薪酬制度设计3.5岗位分析职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。1063.现代商业银行薪酬制度设计3.5岗位分析职位说明书构成要3.现代商业银行薪酬制度设计3.6岗位评价定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。1073.现代商业银行薪酬制度设计3.6岗位评价定义：职位评价是3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（分类法（量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（要素比较法（1083.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术非量化方法:试3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术排序法：是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类型1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高－最低－最低……）3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）1093.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术排序法：是一种最3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术价值高价值低董事长行长副行长及助理总经理及支行行长行副行长及助理主要管理一般管理直接排序法1103.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术价值高价值低董事3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术价值高价值低董事长行长………………客户经理临柜员工最高次高最低次低交替排序法1113.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术价值高价值低董事3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6董事长职位B－5行长职位C－3职位D－1职位E－0职位F－1客户经理职位G－4临柜员工配对比较法1123.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术职位3.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术行长2级董事长1级职位类型职位等级3级1档：副行长2档：副行长3档：副行长1档：总经理2档：总经理4级分类法1133.现代商业银行薪酬制度设计3.7评价技术行长2级董事长13.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。1143.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法步骤一：选取通3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法技能要求：工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度：体力和脑力的发挥程度。承担责任：决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件：完成工作时的环境状况。要素举例1153.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法技能要求：工3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法1、知识（）：2、身体能力（3、体力耗费（。4、沟通（子要素举例1163.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法1、知识3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法5、对他人的责任（）：6、责任（）：7、工作条件（）8、自主性（）1173.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法5、对他人的责3.现代商业银行薪酬制度设计为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。5级4级3级2级1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。3.8要素计点法子要素着：自主性定义1183.现代商业银行薪酬制度设计为公司确定战略定位，并且为下属实3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重1193.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法知识20%报酬3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法报酬要素报酬要素等级算术法知识1/2/3/4/540/80/120/160/200技能1/2/3/4/510/20/30/40/50监督责任1/2/3/4/550/100/150/200/250预算影响1/2/3/4/520/40/60/80/100沟通1/2/3/4/520/40/60/80/100工作条件1/2/3/4/510/20/30/40/501203.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法报酬要素报酬要3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法报酬要素报酬要素比重报酬要素等级点值知识20280技能5330监督责任254200决策255250预算影响10480沟通10240工作条件5550合计100730岗位A1213.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法报酬要素报酬要3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法确定标杆岗位确定薪酬水平确定薪点值1223.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法确定标杆岗位确3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法工作中所需的知识（）工作中受到的监督（）工作的指导方针（）工作任务的复杂性（）工作任务的范围及其影响（）工作中的人际接触（）工作接触的目的（）体力要求（）工作环境（）1233.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法工作中所需3.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法某合作银行案例11243.现代商业银行薪酬制度设计3.8要素计点法某合作银行案例3.现代商业银行薪酬制度设计3.9技能薪资体系技能薪资体系（）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。1253.现代商业银行薪酬制度设计3.9技能薪资体系技能薪资体系3.现代商业银行薪酬制度设计3.10能力薪资体系核心能力模型：是适用于整个组织的能力模型，与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。职能能力模型：是一种围绕关键业务职能，比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。角色能力模型：适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色，比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职位能力模型：一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。1263.现代商业银行薪酬制度设计3.10