德勤06年物流咨询报告课件

帮助上海汽车工业销售有限公司实施物流业务发展战略

-最终报告(初稿)-

上海汽车工业销售有限公司2006年2月，上海，中国帮助上海汽车工业销售有限公司实施物流业务发展战略

-最终本报告包括物流业务总体战略，业务战略和管控体系企业的战略体系公司总体战略管控体系设计业务管控模式业务发展战略上汽集团未来五年物流业务发展愿景/发展目标业务定位策略业务拓展策略资产策略整车物流业务战略售后零部件物流业务战略零部件入厂物流业务战略12.12.22.32.43上汽集团物流业务发展战略4上汽集团物流业务总体发展战略24.14.24.3未来5年的业务组合策略2本报告包括物流业务总体战略，业务战略和管控体系企业的战略体系1上汽集团物流业务发展愿景及目标2上汽集团物流业务总体发展策略3上汽集团物流业务管控模式4上汽集团物流业务战略31上汽集团物流业务发展愿景及目标2上汽集团物流业务总体发展策上汽集团物流业务具有宏伟的发展远景及目标上汽集团物流业务的发展远景目标：2010年业务组合-成为初步实现多元化发展的企业-形成以整车物流为核心业务，以零部件物流业务为战略业务，并以其他物流业务为新兴业务的业务架构业务规模（2010）业务规模达到100亿上汽集团内部现有汽车物流业务：50亿-上汽集团内部新汽车物流业务：8.3亿-上汽集团CKD出口物流业务：8.2亿-非上汽集团汽车物流业务：8.6亿-非汽车物流业务：25亿企业形象-具有良好的企业形象，一流的企业品牌成为受人尊敬和有吸引力的雇主提供最优质的服务，成为企业最佳的物流合作伙伴“国际一流的专业合同物流解决方案提供商”与上汽集团成为国际性企业，进入世界500强的目标相一致体现上汽集团的精益化定位体现上汽集团为头脑型企业，差异化，高端化定位4上汽集团物流业务具有宏伟的发展远景及目标上汽集团物流业务的发为了实现发展目标，上汽集团物流业务需要抓住未来的发展机遇实现可持续增长未来坚持以下公司原则：

在创新、服务质量、业务增长和价值创造等各方面成为中国汽车物流企业的标杆成为受人尊敬的雇主，为员工提供职业发展的机会；吸引优秀、有理想的和具有企业家精神的人才重大发展历程未来3年：2008-2010成为一流的国际性的以汽车物流为主的多元化合同物流服务商实现行业业务多元化建立自有技术系统拓展海外市场未来2年：2006-2007成为中国最大的第三方汽车合同物流服务商成为多元化业务的领先的合同物流企业成为国际化的合同物流企业企业价值被资本市场高度认可战略意义深度拓展现有客户业务拓展上汽集团以外其他汽车物流客户提高自身的技术能力和专业水平成为真正意义的第三方物流企业(集团关联交易比例大幅下降)成为中国汽车物流行业盈利能力最强的公司5为了实现发展目标，上汽集团物流业务需要抓住未来的发展机遇实现2上汽集团物流业务总体发展策略2.1上汽集团物流业务定位策略2.2上汽集团物流业务资产策略2.3上汽集团物流业务组合策略2.4上汽集团物流业务拓展策略62上汽集团物流业务总体发展策略2.1上汽集团物流业务定位策略4PLs/LLPs出现未来新一代的物流服务商将发展成为轻资产型的专业知识丰富的公司负责整个供应链的优化和管理1960 1970 1980 1990 2000 20103PLs出现逐步从整车厂独立出来,拓展多客户仓储/运输等服务被作为一体来执行主要负责项目管理/合同管理基本职能提升/优化型公司运作公司完全为企业内部服务承运人和托运人的关系类似于供应商和购买者的关系资产网络型公司出现运作公司为企业内部服务为主,兼顾一些其他客户大量投资仓库以应对运输的不确定性和低效率公司根据业务需要选择最优的地点和资产许多服务商根据工厂的地址和客户的距离来建立车队和分销中心整车厂对于物流外包的需求由主要是降低成本逐步转变为提供特制的物流服务和解决方案，市场需求的改变导致物流企业的定位发生改变国际汽车物流企业定位发展历程运输最优化年代siloed物流年代3PLs年代4PLs/LLP年代市场需求物流服务商的定位关键成功因素提高某项职能的服务水平成本优势运输,仓库等资源的拥有成本优势全球覆盖定制化,专业化服务提供能力广泛的供应链管理知识,供应链优化能力全球覆盖及整合的流程、服务70年代石油危机导致成本上升,社会产生变革原有的高库存、高运输成本的物流服务方式的需求JIT生产方式在美国快速普及大大降低了企业的库存，但同时也提升了对运输服务的准确性和及时性的要求。企业通过较高的物流成本来保证产品生产不停线优化物流职能，降低成本保证生产任务的完成大幅度降低物流服务成本,强化核心竞争力供应链优化整车厂集中精力于核心职能，如：设计、营销等，而外包物流。同时需要物流的定制化服务供应链管理和精益物流理论的产生和广为接受，使得客户和3PL越来越关注于整个商品流通过程中所有链条企业的物流整合和不断提高物流服务过程的增值效益竞争的加强，寻求物流总成本大幅度降低希望提供”一站式”服务希望能解决供应链中所有难题源于降低成本的需求源于提高服务质量的需求既涵盖成本降低、又涵盖服务质量提高的集成式的需求74PLs/LLPs出现1960 1970 1980 1990在过去10年中，传统而分散的运输和仓储服务逐渐演进为一体化的物流管理服务,要求物流企业必须深深的介入整车厂的供应链管理中降低成本的巨大压力加强供应链管理改善客户服务集中于核心业务全球化的需要实施新技术进入新市场根据“TheOutsourcingInstitute’sAnnualSurveyofOutsourcingEndUsers,200490年代特制的“菜单式”物流服务解决供应链上全部问题避免物流方面的大量资本和资源投资整体成本的降低，不仅仅是指运营成本整体质量保证覆盖广泛的地域现在北美物流外包的主要原因：在日益激烈的竞争环境下，OEM降低成本的压力越来越大，而他们通过自身能力来改善供应链降低成本的举措又受到其规模和专业水平的限制存在一定的约束。这时，他们就需要聘请外部的富有经验的物流服务商来帮助他们改进流程、提高技术、弱化风险，进而进一步降低成本支持8在过去10年中，传统而分散的运输和仓储服务逐渐演进为一体化的目前国际物流行业形成了三种战略定位的物流企业，各种定位对于经营模式的创新和成本降低的侧重不同,而通过经营模式创新成为”头脑型的第四方物流”是发展的趋势为客户创造高价值设计和管理供应链提高服务水平提高效率降低成本咨询解决方案规模网络基础丰富的行业经验领先的技术全球共享的供应链解决方案最佳实践优势行业共享网络普通的物流企业战略定位II战略定位III战略定位I经营模式的创新成本的降低战略定位I：运作型企业-成本-以运输等基础服务为主-如：运输公司战略定位II：3PL-以运输等基本服务为主，同时提供部分设计和管理供应链服务-跨行业，跨地区经营战略定位III：4PL-以提供供应链整体咨询方案为主-跨行业，跨地区经营9目前国际物流行业形成了三种战略定位的物流企业，各种定位对于经在美国仍然有很多物流企业定位于专业的运作公司，提供运输和仓储服务，帮助客户提高基本运作业务的效率以降低运作成本,运作公司的成功关键是具有规模优势运输：提供先进的技术和多种运输方式，以及帮助客户管理其他运输合作伙伴运输实施：为客户提供及时准确的运输服务运输管理：帮助客户管理各种运输模式和运输合作伙伴，提供各种运输高附加值服务，如：运输模式和运输路线优化、价格谈判、承运人管理、运输费用支付和审计、债权管理、法律服务、国际运输和海关清关，等仓储管理：帮助客户合理利用资金、提升客户服务、改进存货管理仓库管理：仓库中物品的陈设管理仓储管理：包括cross-docks的选址、区域分销中心的选址和管理，等附加服务：组套、特殊包装、贴标签、装配、货运排序Penske的服务内容运输管理：和10，000多个运输商达成合作伙伴，掌控250，000多辆卡车，主要集中在北美，提供单程运输、加急运输、专属运输、多模式运输代理业务：提供厢式货车、平板车、LTL和冷冻等多种运输方式特殊事项管理：专业技术人员和强大的基础设施保证在运输高峰季节也能及时准确完成运输任务，同事客户能够随时通过网络追踪货物去向独家采购：与众多运输商的合作关系，可以满足客户各种运输需求，Schneider总包之后可以分包给客户制定的运输商国际物流服务：提供从港口到门的运输服务业务包括crossdocking，分销中心运营，出口包装和封箱，本地运输，以及其他增值服务，如再包装、组套海关代理业务：提供海关清关、货代等业务Schneider的服务内容拥有15，000名正式员工司机及合同工司机，40，000辆拖车，与6，000个运输公司建立了合作关系12，000辆车(vehicles)、1000万平方米的仓储和crossdocking面积，在北美、南美和欧洲有300多个物流中心10在美国仍然有很多物流企业定位于专业的运作公司，提供运输和仓储PenskeTruckLeasing公司背景PenskeTruckLeasing成立于1969年，1995年收购LeasewayLogistics后成立了物流全资子公司PenskeLogistics。自成立以来，PenskeLogistics一直位于全球十大物流公司之列，主要的客户有福特、通用汽车、百事和惠尔浦等PenskeTruckLeasing的历史1969年，收购MMWaterbor，开始卡车租赁业务1982年，与Hertz成立合资公司1986年，收购LeasewayTruckLeasing1988年，收购GelcoTruckLeasing；与GECapital结成合作伙伴关系1995年，收购LeasewayLogistics&AutoCarrier1997年，开始欧洲业务1998年，与CotiaTrading在南美洲成立合资公司；收购欧洲公司TransportgroepvanderGraaf2000年，收购加拿大公司RentwayTruckRental&Leasing2001年，收购RollinsTruckRental&Leasing，在卡车租赁业务领域排名第一PenskeLogistics所服务的业务领域有：航空，汽车，消费品，医疗，制造业和零售业。所提供的服务包括：运输，仓储PenskeLogistics的全球资产包括：12，000辆车(vehicles)、1000万平方米的仓储和crossdocking面积，在北美、南美和欧洲有300多个物流中心支持11PenskeTruckLeasing公司背景PenskSchneiderNational公司背景SchneiderNationalInc.成立于1935年，在运输物流业务领域处于领先地位，为全球财富500强中80％的公司提供服务，业务的主要地域分布：欧洲、加拿大、墨西哥和中国。SchneiderLogistics是SchneiderNational的全资子公司，于1993年成立，成立起初，SchneiderLogistics只为满足SchneiderNational的物流服务需求，但是不久以后，SchneiderLogistics就建立了自己的客户群。从1999起底开始，SchneiderLogistics拓展了服务内容，独立于运输管理服务之外，提供集成服务器应用和运输费用代为支付服务，利用降低运输成本，减少库存，改进服务和增加资金流动的方式来提高客户的效益SchneiderNational的历史1938年，收购BoughtBinsTransfer&Storage，并改名为SchneiderTransport&Storage1944年，Schneider停止日用品储存业务，但公司名字中仍保留了“Storage”的字眼直至1962年1964年，与PackerCityTransport合并1968年，与GarrisonTransport合并1969年，收购KampoTransit，一家拥有50辆卡车的运输牛奶和燃油的区域性运输公司1971年，收购TransNationalTruck，后者仍是Schneider的独立业务部门1974年，收购NationalRefrigeratedTransport1976年，控股母公司SchneiderNationalInc.成立1984年，收购InternationalTransport，Inc.ofRochester，Minnesota，后者是最大的平板车和重型机械的生产商1986年，Schneider是第一家为6，000多辆卡车安装双向卫星通讯系统的运输公司1988年，出售SchneiderMoving&Storage业务1993年，SchneiderLogistics成立1995年，SchneiderCommunications出售给FrontierCommunications1998年，收购HighwayCarrierCorporation、BuildersTransport和LandstarPoole2000年，收购TranzactFreightPaymentService2005年，收购AmericanPortServices支持12SchneiderNational公司背景Schneid目前欧美汽车物流行业发展趋势是汽车物流服务商逐渐淡化以资产为基础的服务，发展以信息为基础的战略性咨询服务，成为提供一站式服务的第四方物流服务商

整车厂在生产计划、库存等领域面临着压力，需要专业化的解决方案，是最适合发展4PL的行业案例：VECTOR作为GM的供应链主管资料来源：JournalofCommerce

NewYork：6，2005;CSCC2005Summit

4PL希望通过全面统一的EDI系统连接，更好地管理供应链系统中所有的物料和整车的物流运作，并把经销商的订货周期从60天缩短到15天Vector自身不拥有资产，与其他3PL合作共同提供全方位供应链管理服务Vector长期为GM提供入厂和整车的供应链管理服务，每年管理GM近60亿美元的物流支出。负责管理曾经为GM公司提供直接物流服务的几十个3PL公司Vector的3大核心竞争力：战略和运营流程设计，包括和供应商建立合作网络；采购；创新多种方式管理合作伙伴，如根据GM合作理念和服务期望来设计绩效评分卡

Vector利用它建立起来的网络同时为其他公司提供供应链管理服务Vector总裁认为“(我们的业务)核心就是合作与整合。”GM仍然保留物流部门，但更多的负责战略规划层面，而不是运营层面

3PL3PL3PL运输公司仓储公司运输公司仓储公司运输公司仓储公司客户希望一份合同就能提供所有物流服务，而且物流服务商的“一站式服务“就能解决供应链中所有的难题13目前欧美汽车物流行业发展趋势是汽车物流服务商逐渐淡化以资产为4PL必须在技术、知识、管理技能、专业技能和财力资源方面具备核心能力，但与整车厂多年物流合作的历史，以及深度的相互了解和信任关系是必要条件4PL的核心能力拥有跨服务领域的专业技能，包括整车运输、零担货运、多式联运、空运、海运和仓储等

拥有与客户供应链节点分布相适应的全球物流服务地域覆盖网络拥有复杂的管理技能来执行“集中管理”的解决方案拥有知识专长，能够借助具有创新性和战略思维的方法帮助客户识别物流外包增值的机会拥有强大的技术支持系统，能够有效地管理大量的数据流，并将其综合成有意义的报告，然后提出建设性的行动方案拥有强大的财力资源，能够为客户提供先期的物流服务解决方案，并能够与客户一起分享合同执行的风险和效益物流设计、控制、组织、协调能力是其竞争基础144PL必须在技术、知识、管理技能、专业技能和财力资源方面具4PL的核心服务是替整车厂进行供应链管理服务，包括供应链的设计、实施和运做管理，以实现整条供应链效率的提升，帮助整车厂获得时间和成本上的竞争优势

供应链服务运输商管理服务设计运输管理供应链事件管理业绩管理

持续改进机会的分析与计划物流服务商寻找，选择以及合同谈判物流服务商启动网络规划&最优化物流服务RequirementsProfilingLane&Mode最优化物流路径最优化业绩考核指标体系建立过渡性&支持性服务变革管理流程管理项目管理系统和数据整合实施管理4PL4PL提供的核心服务由3PL提供、4PL管理的服务实施核心服务所需的支持性服务支持4PL高度重视物流解决方案设计、在服务操作上严格执行统一的服务标准、坚持严格的质量管理制度、以信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程154PL的核心服务是替整车厂进行供应链管理服务，包括供应链的设4PL需要为客户管理供应链中的所有物流服务，而这些是由其他物流服务商执行的

供应链服务4PL过渡性&支持性服务运输商管理服务货代业务3PL提供的服务承运业务经济业务运输路线规划分销运营运输实施仓储管理货运付款和审计贸易管理诉讼管理…其他支持作为所有物流服务商的“总指挥”，4PL必须掌握广而深的专业知识和卓越的管理能力

164PL需要为客户管理供应链中的所有物流服务，而这些是由其他物4PL通过为整车厂商管理整条供应链，实现成本的下降，基于节约的成本收益获得利润分成的风险收益对等模式逐渐成为主流的盈利模式案例：典型的物流服务商风险收益对等盈利模式资料来源：JournalofCommerce

NewYork：6，2005;CSCC2005Summit

Vector年收入1.2亿美元作左右，相当于其为GM每年节省的供应链成本一定的百分比，这种风险与收益对等的方式是4PL的核心模式UPS与福特成立合资公司，对北美的福特配送网络进行重新设计和改造，包括汽车出厂后的送货路线、汽车在地区分检中心如何处理等一辆汽车从制造厂到送抵经销商手中的时间由原来的平均15天缩短为8天，福特因此每年可减少10亿美元的库存成本UPS根据库存成本的降低来获得收益174PL通过为整车厂商管理整条供应链，实现成本的下降，基于节约成为4PL通常有两种途径：一是咨询公司或IT公司的能力外溢形成纯4PL公司；二是3PL获得核心能力成为具有4PL能力的3PL集团公司IT公司

发展趋势:提供一站式服务发展趋势:一站式服务合作伙伴管理4PL/LLP3PL小型运输公司合作平台大型运输公司合作平台复杂程度小型运输公司收购小型运输公司收购小型运输公司联盟合作自建/收购大的运输公司建立网络咨询公司合作自建核心能力大型运输公司业务拓展-业务组合-流程-IT-合作方管理合作运作公司，3PL，4PL的成长路径如：ACCENTURE如：DHL11218成为4PL通常有两种途径：一是咨询公司或IT公司的能力外溢形成功的3PL公司为了满足客户日益增加的需求，以及拓展市场,在业务内容上越来越广泛的覆盖供应链管理领域,发展成为具有4PL能力的3PL集团(3.5PL)

1933－19841968－19991994－2005运输通过自身发展及一系列并购，Ryder曾先后进入汽车运输、航空、校车和公共交通管理等领域业务迅速发展至德国、加拿大、波兰、墨西哥、巴西等国1995－1999年间陆续将以上业务出售…货车租赁通过并购，30年间货车租赁业务在美国、英国和荷兰等地飞速发展1965－1984年间陆续出售租赁业务供应链管理业务附加值剥离租赁和运输业务后，以物流管理咨询为核心业务，包括： -方案设计 -运输咨询 -领先的物流管理方案高低整车物流企业举例：Ryder在发展历程中，实现了从基础的运输，仓储等低附加值业务逐步向物流管理咨询等高附加值业务的演变方案设计服务内容价值链评估物流战略规划职能规划流程管理客户服务提升运营环节简化财务管理供应链设计和重组网络最优化/合作点对点供应链管理实施和操作，包括JIT和批号跟踪设计、建构和运行物流网络一流的技术方案19成功的3PL公司为了满足客户日益增加的需求，以及拓展市场,在具有4PL能力的3PL集团公司通常成立独立的”头脑型”的服务部门,提供解决方案以配合基本的3PL服务DHL物流全球分销中心咨询供应链附加服务供应链实施供应链外包领先物流服务商项目咨询供应链管理货运管理增值服务供应链最优化供应链事件管理独立4PL服务IT解决方案仓储供应链创新/供应链重组/售后物流最优化项目启动/设计/规划/执行/结束/移交作为总包方提供一体化物流管理服务，使各方关系管理成本最小化纯4PL公司具有4PL能力的3PL集团公司Accenture外包供应链管理财务管理企业绩效管理人力资源管理公司战略供应链优化咨询IT供应链规划客户关系管理售后物流管理变革管理采购供应链战略规划及战略实施订单管理制造&设计员工绩效管理售后服务管理股东价值管理在现有供应链基础上做出进一步改进20具有4PL能力的3PL集团公司通常成立独立的”头脑型”的服务国际物流行业研究表明，第四方物流的市场份额在逐步提高，但运作公司和3PL仍然拥是主体,特别是具有4PL能力的3PL集团拥有最大的市场份额运作公司3PL公司4PL公司总计67674517937%37%26%100%美国物流产业单项产业市场价值[亿美元]：2003资料来源：

中国物流与采购;德勤分析增长速度1)毛利润率盈利能力10%1)5%15%企业数量非常多多非常少收入来源仓储/运输仓储/运输增值业务利益分享代表企业PenskeCATLogisticsUPS21国际物流行业研究表明，第四方物流的市场份额在逐步提高，但运作当前中国物流市场的发展特征是整车厂对物流业务外包意识的加强和对3PL的物流需求日益增加，但对4PL的物流需求尚未出现公司以自营物流为主,仅将部分工作包给第三方进行，或者与下属物流企业存在资产上的纽带物流企业与整车厂脱离资产纽带，成为独立的第三方公司全部供应链管理任务由唯一的专业物流公司(4PL)承担，物流公司成为整车厂的战略合作伙伴，双方信息高度共享、利益共享发展初期发展成熟中国现在所处的阶段发达国家现在所处的阶段驱动因素随着成本降低压力的增大，整车厂对下属物流企业的保护减弱随着整车降价的压力与物流成本下降的压力，整车厂希望3PL能够承担更多的供应链管理工作,通过专业化,规模化的运做,来降低整车厂的供应链成本随着汽车业的发展，设计、品牌建设、市场营销将是整车厂最关注的核心职能,而将物流业务逐步外包整车厂需要专业化能力强的物流服务商,以在供应链形成竞争优势因此,整车厂将逐步打破行政保护,具有专业能力的第三方物流企业将获得发展机会自营物流合同物流22当前中国物流市场的发展特征是整车厂对物流业务外包意识的加强和

中国整车厂对于运输及供应链规划和管理需求在逐步提升,但整车物流企业在服务可靠性、IT能力等方面距离客户要求仍有一定差距,这导致了整车厂的外包主要以运作性为主物流业务的重要性与客户对3PL的需求数据来源:所有统计结果来源于德勤咨询汽车物流研究，2005运输规划、库存规划管理、供应链管理、物流信息系统设计及服务等业务对公司发展非常重要，但是这些业务对3PL的需求并不高，很多都是由公司内部自行完成其主要原因在于现有3PL企业的规划能力、IT能力以及人员素质尚等不能满足客户需求(如:虽然GPS已被广泛使用，但整车厂认为其并未充分发挥作用，如很少有３PL具备整车厂非常需要的汇总功能并提供与整车厂的IT系统相匹配的接口)

说明23

中国整车厂对于运输及供应链规划和管理需求在逐步提升,但整车大量国内汽车物流企业都自称是“第三方物流”公司，但绝大多数事实上是定位于运作公司，少部分企业能提供真正的第三方物流公司提供的服务为客户创造高价值设计和管理供应链提高服务水平提高效率降低成本咨询解决方案规模网络基础丰富的行业经验领先的技术全球共享的供应链解决方案最佳实践优势行业共享网络普通的物流企业战略定位II战略定位III战略定位I战略定位I:绝大多数物流企业定位于以运作为主的运输公司或仓储公司而其现状多是普通的物流企业，尚缺乏运作的专业性、广泛的网络覆盖和规模举例：华航物流等战略定位II:少数物流企业定位于专业的第三方物流公司其现有业务以运输等为主，提供极为有限供应链设计和管理服务，其实是2.5PL举例：长安民生，定位为“中国领先的第三方物流供应商”现状I现状II24大量国内汽车物流企业都自称是“第三方物流”公司，但绝大多数事从未来的发展趋势上看，会有少部分具备了运作专业化的公司拓展供应链规划管理的业务，发展成为真正的3PL,而大量公司会与国际物流企业合作成为其下属的专业运作实体为客户创造高价值设计和管理供应链提高服务水平提高效率降低成本咨询解决方案规模网络基础丰富的行业经验领先的技术全球共享的供应链解决方案最佳实践优势行业共享网络普通的物流企业战略定位II战略定位III战略定位I趋势一:部分优秀的运作公司将拓展供应规划管理类的业务成为3PL趋势二:多数量企业与国际物流企业合作,成为起专职的运作实体主要驱动因素:单纯的运输、仓储业务利润率将降低，物流企业需要新的利润增长点随着行业的逐渐成熟，客户对供应链规划管理类业务的外包需求增加对国际物流企业在国内发展的限制的取消和减弱25从未来的发展趋势上看，会有少部分具备了运作专业化的公司拓展供建议上汽集团的物流业务应整体定位于拥有4PL能力的3PL集团公司,一方面充分挖掘3PL的市场机会，另一方面为未来长期竞争力的获得和可持续发展打下基础有4PL能力的3PL集团公司零部件售后业务零部件入场业务整车业务中国领先的专业化的第三方物流企业入场物流运作专家为多客户服务的、提供售后物流全面解决方案的专业第三方物流企业定位目标服务客户对集团公司的贡献-以服务好上汽集团的客户为基础，积极拓展业务客户，最终实现服务多客户-服务好集团所属的大众和通用/柳州五菱两个客户为主-有机会积极拓展业外客户在服务好上汽集团的客户为基础，积极拓展其他整车厂和成熟的零部件厂商、分销商适当时机进入其他行业售后零部件业务，可选区高科技、消费电子等售后物流与汽车行业有相似性的行业成为现金金牛（CashCow），为集团公司贡献营业收入和利润，以支持其他新兴业务的发展贡献运作经验贡献集团成为4PL所需的精益物流规划能力贡献集团成为4PL所需的需求预测、分解能力，供应链优化能力，库存管理能力等专业知识作为实现行业多元化突破口，为公司创造更多收入零部件进出口业务物流运作专家-服务好集团所属的大众和通用/柳州五菱两个客户为主-积极拓展业外客户成为集团公司营业收入和利润新的增长点成为拓展海外市场的突破口26建议上汽集团的物流业务应整体定位于拥有4PL能力的3PL集团2上汽集团物流业务总体发展策略2.1上汽集团物流业务定位策略2.2上汽集团物流业务资产策略2.3上汽集团物流业务组合策略2.4上汽集团物流业务拓展策略272上汽集团物流业务总体发展策略2.1上汽集团物流业务定位策略国际物流市场需求的变化使得对供应链管理和优化能力的掌握优于对运输及仓储网络的掌控，物流企业的资产重心由运输、仓储资源向技术含量高的信息系统等资产转移，促使了相对轻资产策略成为主导的3PL采用的资产策略驱动因素绝对轻资产策略未来新一代的物流服务商将发展成为轻资产型的专业知识丰富的公司与大批资产密集型物流服务商合作，利用掌握的信息和跨行业/区域经验来服务客户、提高客户的价值1970 1980 1990 2000 2010相对轻资产策略倾向投资于人力资源、流程改进和IT技术，而不是资产承运人和托运人共享运输和分销资产，使得货运管理更具灵活性主要采用租赁方式获得资产重资产策略大量投资仓库以应对运输的不确定性和低效率公司根据业务需要选择最优的地点和资产许多服务商根据工厂的地址和客户的距离来建立车队和分销中心运输最优化年代siloed物流年代3PLs年代4PLs/LLP年代保证生产任务的完成不惜成本保证产品的生产不停线高资产回报率的压力80年代投入大量资产,当客户合同终止后3PL不得不承担大量过剩资产带来的负担，盈利能力显著下降

90年代开始，物流行业受到资本市场的关注，投资者青睐具有更好的资产回报率和流动性的公司，因此物流企业倾向于减轻资产国际汽车物流企业资产策略发展历程资产策略对实物资源的掌控对能力和信息的掌控客户对物流供应商的要求以运作为主的专业的运输公司和仓储公司有4PL能力的3PL集团公司纯4PL公司28国际物流市场需求的变化使得对供应链管理和优化能力的掌握优于对国际案例研究表明，领先的物流企业重点投资IT信息系统，从“有技术的资产公司”逐步转变为“有资产的技术公司”，而这也是未来发展的趋势1907－19921993－20012002－2005发展策略：通过自身发展和20起相关收购，UPS成立了物流集团，帮助企业建立高效的全球供应链竞争优势：多年发展积累起来的幕后物流管理技术，丰富的物流管理经验核心资产：在亚特兰大建立UPS全球数据中心。十年以来UPS平均每年在IT基础设施建设方面投资10亿美元物流B发展策略：一方面通过收购弥补自己在航空速递方面的不足，另一方面积极向物流领域扩展竞争优势：充分利用在运输和包裹追踪方面的专长;通过并购美国第一银行为客户提供金融服务核心资产：在路易斯维尔投资UPS世界港——迄今全球最大的物流转运中心;银行快递A发展策略：凭借“最好的服务，最低的价格”竞争优势：UPS首创“普通承运人”服务，其与众不同之处在于首次开发“额外递送尝试”、“每日自动取件电话”、“简化记录每周付款”等服务核心资产：飞机等运输工具供应链咨询C业务附加值低高UPS战略演变：UPS由快递业务开始，经过物流管理，逐步向供应链管理拓展，而在战略演变的过程中UPS建立了不同的核心资产，形成了不同的竞争优势29国际案例研究表明，领先的物流企业重点投资IT信息系统，从“有运输/仓储等资产通常采用租赁或外包方式资产投资风险小经营方式灵活集中资源于核心能力开发案例;EXEL在为武汉神龙进行售后物流服务：-仓储：仅在武汉和北京租赁分拨中心，实现点（神龙备件中心）到点（4S店、形象店）的运输-运输：完全外包，Exel负责管理承运人对于运输、仓储等通用性强的资产，领先的物流企业多采用向下游资产供应商进行租赁的方式，重点发展对资产的管理和控制能力，以达到减少固定成本的目的

好处案例;DHL在为长安福特进行售后物流服务：-仅在上海，北京等地租赁分拨中心，实现点到点（4S店、形象店）的运输-运输：部分外包，DHL拥有少量的自有车队，主要负责最关键客户的业务，其他全部外包，DHL负责管理承运人重点发展对资产的管理和控制能力案例：TNT-车队管理：基本都管理到驾驶员层面而不是运输公司层面;建立严格的KPI指标体系，并且能严格的执行考核，如驾驶员有不好记录很难在其他运输公司找到工作线路考核：如TNT对自有车对配有”TABLEPC’进行考核;过程中有2-3个汇报结点后台支持：非常重视相关工作，如：TNT对司机进行安全培训，司机上岗培训，紧急事故处理培训等固定资产投资：尽量减少固定资产的投入，以提高资产回报率，如：整车物流企业只投资仓储，RDC等关键资源，而很少投资运输资源，物流企业多利用社会甚至个人的运输车辆，而物流企业只拥有能满足基本需求的自有车辆，但自有车辆比例在逐步下降30运输/仓储等资产通常采用租赁或外包方式资产投资风险小案例;典型的物流服务：奔驰背景奔驰的零部件需要运往散落分布的分销商解决方案BLG的汽车物流中心已成为奔驰汽车在德国最大的零配件集散地，分为五个区域：到货区、分拣区、加工区、包装区、装货区。BLG不仅提供装卸与运输，还提供多项增值服务BLG与奔驰是采用较为灵活的方式组成战略联盟，金属焊接粘合的设备和喷防锈漆的设备均由BLG自行投资，若因制造商终止物流业务，奔驰承诺将物流公司投资设备的余值回购结果奔驰汽车的零配件及时准确的运往各地灵活的战略联盟方式使得战略联盟的客户关系极为稳定在逐步减少非核心资产的同时，经由与上游的整车厂或其他相关方进行共同投资或共担风险的方式，领先的汽车物流企业可以进一步降低固定资产投资风险举例：BLG的资产投入风险共担策略31典型的物流服务：奔驰背景奔驰的零部件需要运往散落分布的分销商中国汽车物流行业客户需求、企业能力及竞争环境的发展特点决定了汽车物流企业不可能实行完全轻资产化，而必须采取“相对轻资产”的资产战略关键决定因素客户需求具体说明主机厂认为３PL需要有自有的资产，但接受在保证服务水平的条件下部分资产外包目前物流企业的管理能力尚不足，如完全外包难于有效管控某些关键资产的稀缺性比较高（如关键节点的仓库）运输车队的可靠性差，如完全外包对于车队管理难度大自身能力市场供给访谈摘要“我们认为公司的运输资产只要不是完全靠外包都可以接受，关键的是管控到位，保证运输的可靠性”——北京现代在中国当前环境下不可能完全轻资产化必须采取“相对轻资产”的战略，即拥有部分战略资产(如：关键地区RDC，一定数量的车队等)32中国汽车物流行业客户需求、企业能力及竞争环境的发展特点决定了中国汽车物流企业正通过运输对流、共享中转仓库等方式来提高资源利用率和资产回报率，提高业务灵活性并降低风险数据来源：统计结果来源于德勤咨询汽车物流研究，2005主要3PL均已着手同业间运输资源共享来提高资源利用率33中国汽车物流企业正通过运输对流、共享中转仓库等方式来提高资源领先的中国汽车物流企业正在对IT资产进行战略性的投入，希望通过提高信息技术水平来塑造核心竞争力IT系统的硬件设备已开始采用GPS并大量购置计算机等设备软件和应用的开发、系统间的融合当前3PL多已有或正在开发WMS/TMS等物流IT系统，但往往数据采集缺乏标准化和前瞻性，而系统间的数据共享、信息对接水平较低加强物流企业不同系统间整合，以及与客户IT系统的信息接口建设，从而提高数据共享程度、提高自动化程度举例中远物流：与SYBASE合作，将自身的物流管理信息系统Lmis系统(LogisticsManagementInformationSystem)和客户的ERP系统实施对接，从而实现实时的数据交换。为客户提供及时的响应和实时的数据交换中远物流内部各系统之间实现整合和对接(例如物流管理信息系统LMIS与仓库管理系统DCNET和车队管理系统TMS的整合和对接)，以实现资源的最大化利用主要改进的领域34领先的中国汽车物流企业正在对IT资产进行战略性的投入，希望通上汽集团应重点在高附加值的资产和专业化人才领域进行投资，而逐步减少车队等通用性资产的拥有上汽集团物流业务资产策略建议资产获得策略上汽集团拥有优先度高附加值资产（如：信息系统）利用TPG的支持，建立技术中心（数据处理中心）利用与新外方合作的机会，在新合资合同中要求对方提供成熟的技术平台和信息技术在外方合作伙伴的支持下，开发自有的针对中国市场特殊需求的自有技术和信息系统专业知识的转移和传授人才资产（如：物流管理专家）上汽集团培养具备丰富物流专业知识的专业化人才利用与新外方合作伙伴成立合资企业的机会，明确要求外方对上汽人才培养计划海外培训利用新合资企业改善运作机制，建立有吸引力的激励体系，吸引海外人才硬件资产（如：车队，仓库）对网络中关键节点的VDC/RDC仓库，考虑采取自持的方式(整车业务)对驳车、铁路车皮、水路滚装船和一般仓库仅保留进行商务拓展所需要的最少量，对余下的部分采取外协方式高低35上汽集团应重点在高附加值的资产和专业化人才领域进行投资，而逐2上汽集团物流业务总体发展策略2.1上汽集团物流业务定位策略2.2上汽集团物流业务资产策略2.3上汽集团物流业务组合策略2.4上汽集团物流业务拓展策略362上汽集团物流业务总体发展策略2.1上汽集团物流业务定位策略根据收入来源的分布，多元化可分为三种类型：专一型、适度多元化型和高度多元化型专一型适度多元化型高度多元化型70-95%的收入来自于某一项业务不到70%的收入来自于主导业务事业部之间的联系是有限的任何两项业务的收入之和低于50%事业部之间通常无联系主要特征AABCABC箭牌口香糖公司Kellogg公司好时食品公司宝洁、施乐、默克强生、施伦贝格三星TennecoTextron通用电气案例37根据收入来源的分布，多元化可分为三种类型：专一型、适度多元化由于高度多元化公司所需要的管理技能复杂程度很高，因此高度多元化成功的公司很少适度多元化型高度多元化型对2-3个行业(通常是相关性行业)整合的能力对2-3个行业发展趋势及成功模式的掌握能力对2-3个行业的公司价值判断能力较强的融资能力和资本市场控制能力较强的总部控制能力对多个行业的发展趋势及成功模式的掌握能力以及整合能力对多个行业的公司价值判断能力很强的融资能力和资本市场控制能力很强的总部控制能力关键成功要素较难很难难易程度38由于高度多元化公司所需要的管理技能复杂程度很高，因此高度多元即使在市场经济最发达的美国市场，长期研究同样表明适度多元化的公司的业绩优于专一化和高度多元化的公司美国不同类型上市公司股东回报率，3年移动平均值[%]适度多元化专一化高度多元化-12-10-8-6-4-20246810198019811982198319841985198619871988198919901991199219931994199519961997199819992000领先落后*包括267家纽约证交所上市公司39即使在市场经济最发达的美国市场，长期研究同样表明适度多元化的因此，建议上汽集团物流业务在未来5年内可采取适度多元化的发展策略,及在合同物流领域开展多元化发展核心竞争能力和战略资源企业多元化的程度适度多元化高度多元化40因此，建议上汽集团物流业务在未来5年内可采取适度多元化的发展曙光的能力更适合围绕零部件领域适度多元化运营，围绕整车行业进行适度多元化产业投资整车系统/零部件OEM的同步匹配开发系统集成敏捷的业务跟进能力工艺实施能力标准化及其延伸能力供应和控制能力大客户关系营销目标客户识别能力和定位快速响应快速解决问题的能力整体沟通能力新技术的持续追求与对消费者的准确了解的完美结合大规模模块化低成本硬件软件品牌消费者细分渠道控制服务成本服务营销研发制造品质保障营销服务曙光能力曙光能力资料来源：罗兰•贝格41曙光的能力更适合围绕零部件领域适度多元化运营，围绕整车行业进在业务多元化方面，汽车物流企业多先围绕核心业务拓展纵深多元化业务，在增强核心业务竞争力后逐步向汽车物流高附加值的业务领域拓展，进而进入非汽车物流业务描述案例行业多元化利用已经具备的网络设施，IT系统能力，供应链管理能力等硬件，软件拓展其他行业阶段一：围绕核心业务多元化TNT阶段三：非相关业务多元化GEFCOAC阶段二：整车物流-零部件物流-供应链服务RyderBLGB业务水平多元化利用已经具备的客户基础，通过培育新的技术及管理能力，进入附加值更高的汽车物流管理业务领域业务纵深多元化利用已经具备的客户基础，以现有的业务为基础，拓展相关的服务内容多元化是汽车物流企业实现业务增长的发展趋势，但必须是在具备了专业化水平以及核心能力后再进行多元化发展业务多元化行业多元化42在业务多元化方面，汽车物流企业多先围绕核心业务拓展纵深多元化在汽车物流方面，GEFCO以整车运输/仓储为核心业务，围绕核心业务提供新车调试、旧车整修、仓储运输、配送分销等一条龙服务GEFCO物流提供的服务核心业务运输仓储运输及规划

直运（Crossingdocking）运输资源管理，每天有500节火车车皮和800辆卡车用来运输仓储（及管理），在全球的40个仓储平台总面积达到600，000平方米库存规划及控制订单管理新业务分销服务增值服务在欧洲拥有80个分销中心，每天1，100辆卡车用来分销配件安装新车调试，在欧洲拥有30个调试中心旧车翻新根据客户要求进行改装反向物流43在汽车物流方面，GEFCO以整车运输/仓储为核心业务，围绕核BLG在不莱梅海港拥有大片的场地与滚装码头设施，专门从事整车的物流转运业务，年转运量达1,200,000辆，在整车物流的基础上逐步发展零部件物流及供应链管理服务BLG汽车物流公司提供的服务包括整车物流网络规划货运代理铁路运输、海运、空运欧洲范围内分销中心BLG的码头优势使得整车物流业务迅速发展，囊括了德国汽车整车物流转运的90%业务零部件物流货代及清关根据客户的需求进行包装的改进CKD/SKD质检配件安装更换零部件特殊技术服务，如对易脆部分进行硬化和防腐保护和货运服务，喷防锈油，金属焊接粘合等供应链管理供应链网络规划和实施IT整合方案的发展和实施1907－19921993－20012002－2005整车物流业务迅速发展后，利用港口优势继续拓展零部件物流业务在基础的运输仓储服务基础上逐步拓展供应链管理服务B44BLG在不莱梅海港拥有大片的场地与滚装码头设施，专门从事整车利用形成的核心能力拓展到其他相关领域的业务实现跨行业的多元化发展是国际领先的物流企业的重要发展战略途径TNT物流业务行业分布TNT物流的客户主要分布在汽车（36%）、快速消费品（16%）、高科技电子产品（12%）等行业TNT物流是全球第二大合同物流提供商，业务遍布39个国家TNT物流业务现有1，400个独立的合同EXEL物流业务行业分布EXCEL物流的客户主要分布在快速消费品（27%）、高科技电子产品（20%），零售(23%)，汽车（9%）等行业Exel在英国上市，FTSE100强之一，营业额达63亿英镑，全球最大的非金融公司中75％是Exel的客户

举例：大型的汽车物流企业的多元化业务组合45利用形成的核心能力拓展到其他相关领域的业务实现跨行业的多元化汽车物流企业多采用多元化发展策略的主要原因是由于欧美汽车行业竞争压力，汽车物流企业的业务利润率持续下降，物流企业面临提高投资人信心和提升股东价值的巨大压力由于物流业务利润不佳，TNT股票的走势明显低于股市平均水平，因此投资人对其业绩不满，要求出售低盈利的业务投资人普遍认为汽车物流业务投资回报率降低是行业系统原因导致，即使TNT采取了有效的改进措施，也很难从根本上解决利润下降的问题 -整车厂对于TNT价格压力大，TNT必须降低价格才能获得业务 -TNT为了满足整车厂需求必须投入大量固定资产，而资产的协同效应不能体现在实际运作中

资料来源：Yahoo!FinanceTNT股价与标准普尔指数（红）对比TNT主要业务利润率对比

TNT标准普尔指数46汽车物流企业多采用多元化发展策略的主要原因是由于欧美汽车行业

中国汽车物流企业逐步开始多元化经营，而围绕核心业务开展业务纵深多元化是中国的汽车物流企业目前普遍采取的策略概述现状阶段二：整车物流-零部件物流-供应链服务阶段一：围绕核心业务多元化主要的汽车物流企业纷纷为客户提供运输辅助服务优秀的汽车物流企业开始涉足零部件物流供应链规划能力尚弱行业多元化利用已经具备的网络设施，IT系统能力，供应链管理能力等硬件，软件拓展其他行业大多汽车物流企业仍然专注于汽车行业，但已有少数企业尝试非汽车行业业务非汽车行业的物流提供商业也可能进入汽车行业BAC业务水平多元化利用已经具备的客户基础，通过培育新的技术及管理能力，进入附加值更高的汽车物流管理业务领域业务纵深多元化利用已经具备的客户基础，以现有的业务为基础，拓展相关的服务内容阶段三：汽车物流-其他行业物流案例天津安达通过服务链的延伸和服务范围的拓展，为客户提供除运输以外的短驳、仓储、维护、PDI、配送计划制作等服务安吉天地积极发展零部件入场和售后物流长安民生拟拓展白色家电等其他行业吉林长久的发展战略是，以商品车整车物流综合服务为龙头，以普通货物运输为补充，同时积极拓展高新技术产业，目前采用企业数量最多最少47

中国汽车物流企业逐步开始多元化经营，而围绕核心业务开展业务

向供应链高端业务拓展的业务水平多元化是中国汽车物流企业发展的趋势，但目前多数中国汽车物流企业自身能力不足，整车厂难以对其能力形成信任和信心物流业务的重要性与客户对3PL的需求数据来源：德勤咨询汽车物流研究，2005，Mercer运输规划、库存规划管理、供应链管理、物流信息系统设计及服务等业务对公司发展非常重要，但是这些业务对3PL的需求并不高，很多都是由公司内部自行完成其主要原因在于现有3PL企业的规划能力、IT能力以及人员素质尚等不能满足客户需求(如：虽然GPS已被广泛使用，但整车厂认为其并未充分发挥作用，如很少有3PL具备整车厂非常需要的汇总功能并提供与整车厂的IT系统相匹配的接口)

说明中国的3PL收入中85%来自于基本的运输和仓储服务。随着整车降价的压力与物流成本下降的压力，整车厂希望3PL能够承担更多的供应链管理工作，通过专业化，规模化的运做，来降低整车厂的供应链成本48

向供应链高端业务拓展的业务水平多元化是中国汽车物流企业发展为实现业务的可持续增长，上汽集团物流业务需要逐步进行多元化发展，而在近期内最为重要的是拓展现有客户的其他业务及拓展汽车物流业务的业外客户发展途径描述上汽集团优势十一五中后期未来十一五前期区域市场拓展行业拓展在汽车物流领域中培养一定的规划能力、人才以及IT信息系统，以这些核心能力为依托，向非汽车物流行业拓展，实现多元化业务组合拓展海外客户的物流服务(如;东南亚市场)业外汽车客户拓展在专业知识，IT系统，人才方面已经有了很好的基础车队，仓库等网络基础好中国汽车物流行业品牌知名度高已经形成了一定的业外客户基础专注于汽车物流领域培养在整车物流领域中如线路规划、车队管理等管理职能的核心能力培养在入厂物流方面的IT系统和规划管理能力培养在售后物流领域的仓库管理/库存管理能力开拓集团外汽车物流客户汽车物流，特别是零部件物流领域形成了专业化基础上汽集团在国内拓展业务的基础强在专业知识，IT系统，人才方面已经有了很好的基础上汽集团的支持海外合作伙伴的网络现有客户业务拓展上汽集团的支持已经形成了良好的合作关系专注于上海通用，上海大众，柳州五菱通过能力的提升，开拓现有客户的新的物流业务如：配合已经服务的汽车企业全球采购业务的发展，提供海外CKD出口及相关业务发展阶段一：业务多元化发展阶段三：区域多元化发展阶段二：行业多元化49为实现业务的可持续增长，上汽集团物流业务需要逐步进行多元化发上汽集团需积极利用TPG以及未来新的合作伙伴来实现业务拓展利用上汽集团海外拓展的机遇，拓展海外市场区域市场拓展利用新的外方合作伙伴在非汽车物流行业的资源利用TPG在非汽车物流行业资源来支持上汽在中国开展非汽车物流业务行业拓展积极利用联盟，以合作方式拓展其他客户利用物流协会来推动全国汽车物流平台的建设，以获得业外客户业外汽车客户拓展利用TPG海外汽车物流客户资源，支持上汽开展零部件海外出口物流业务争取上汽集团将集团内CKD进出口物流业务并入物流板块现有客户拓展上汽集团汽车物流上汽集团措施50上汽集团需积极利用TPG以及未来新的合作伙伴来实现业务拓展利上汽集团应利用在汽车物流领域形成的供应链管理，IT系统等方面积累的核心能力和核心资产实现其他行业拓展是，而高科技产品，零售，消费电子，医药行业是重点行业产品种类多价值较高时间性要求高对于运输的稳定性，安全性要求高覆盖区域市场广库存成本比例高，对库存管理要求高零售业物流，IT产品物流，医药物流和消费电子物流服务的特性与汽车零部件物流相类似，需要的核心能力都为IT系统，供应链管理能力，外包商的管理能力，因此多作为汽车物流企业拓展的行业多元化发展的行业特点建议考虑的行业零售消费电子医药高科技产品51上汽集团应利用在汽车物流领域形成的供应链管理，IT系统等方面建议上汽销售公司聚焦于现有汽车物流业务，整车物流是根基,需要采取一切措施保持竞争能力,而零部件物流是未来发展的希望,应积极关注,同时抓住市场机会发展新业务圆的大小表示现有市场规模核心业务成熟业务观察业务退出业务整车物流在未来5年内仍然是核心业务，是集团物流版块未来5年收入和利润的稳定来源。集团应对整车物流业务作维护性投入，以确保并提升相对竞争优势零部件售后物流业务和入厂物流业务可以作为战略业务发展。其中零部件售后物流业务有潜力成为集团未来的核心业务，需要持续性高投入以建立和巩固持久竞争能力。此外，建议在今后5年内对零部件入厂物流业务作适当规模的投入，上汽集团需要使物流业务具备良好的成长性和盈利性，发掘出为资本市场或战略投资者认可的潜在价值。因此，上汽集团应该在现有客户深度拓展和拓展多客户基础上，积极尝试多元化发展对于新业务，上汽集团本身缺乏明显的竞争优势，建议借助新的合作伙伴尝试进入新的行业为了保证战略目标的明晰和资源的充分集聚，建议在保证汽车物流业务发展的前提下进行多元化上汽集团物流业务未来5年的动态业务组合其他52建议上汽销售公司聚焦于现有汽车物流业务，整车物流是根基,需要市场吸引力评定标准衡量指标权重得分100%12345现有市场规模30%2004年市场规模<RMB10亿元RMB10亿元-30亿元RMB30亿元-50亿元RMB50亿元-80亿元>RMB80亿元市场增长率20%未来5年平均增长率<5%5%-8%8%-12%12%-15%>15%平均毛利率20%

<5%5%-10%10%-15%15%-20%>20%竞争激烈程度20%竞争对手强大主要对手市场份额高竞争者多竞争对手实力弱主要竞争对手市场份额低竞争者少进入壁垒10%与整车厂关系至关重要技术含量高行业经验重要与整车厂关系不重要技术含量低不需行业经验竞争度高竞争度低壁垒高壁垒低支持53市场吸引力评定标准衡量指标权重得分100%12345竞争能力评定标准衡量指标权重得分100%12345相对市场份额25%<5%5%-10%10%-20%20%-30%>30%行业知识／行业经验25%不能提供高附加值服务进入行业时间短专业知识丰富无与国际性专业公司合作

所提供高附加值服务范围广进入行业时间长专业知识缺乏与国际性专业公司合作盈利情况20%

<5%5%-10%10%-15%15%-20%>20%客户基础及质量20%客户数量少客户业务潜力小客户地域分布不均衡(整车)客户数量多客户业务潜力大客户地域分布均衡(整车)战略资产的拥有10%不拥有任何战略资产拥有战略仓库拥有滚装船拥有一定比例的运输车辆支持54竞争能力评定标准衡量指标权重得分100%12345相2上汽集团物流业务总体发展策略2.1上汽集团物流业务定位策略2.2上汽集团物流业务资产策略2.3上汽集团物流业务组合策略2.4上汽集团物流业务拓展策略552上汽集团物流业务总体发展策略2.1上汽集团物流业务定位策略现代物流企业进行业务扩张模式一般有两种方式：并购和内部增长并购内部增长通过对现有具有增长潜力的企业进行收购或合并、合资、建立战略联盟的方式来实现业务规模、利润的增长，从而达到成为市场领先公司的目的可以很快的进入一个新的业务领域，或在较短的时间内迅速提升公司的市场地位和竞争能力通过对现有企业进行增加投资扩大生产规模，改善现有企业的生产效率以及管理能力从而达到销售增长、市场份额增加、市场地位增强增长较为缓慢进入新的业务领域速度较慢特征产业应存在整合的机会并购所需的时间较长并购所需的专业技能较高，存在较高的交易风险并购后的整合存在一定的难度和风险管理能力以及生产效率的提高具有一定的极限进入新的业务领域存在较大的失败风险存在的约束注：并购包括收购、合并、合资、战略联盟四种方式56现代物流企业进行业务扩张模式一般有两种方式：并购和内部增长并总体而言，在条件允许的情况下，并购方式优于内部增长方式现代产业的竞争越来越激烈，如何在最短的时间获得竞争优势成为成功的关键因素企业必须在最短的时间建立核心竞争能力并购模式的快速特征短时间获得竞争优势全球大部分企业均采有并购模式进行扩张内部增长模式速度较慢少部分企业采用主要是在不存在并购机会，或企业本身具有很强的竞争优势和扩张能力57总体而言，在条件允许的情况下，并购方式优于内部增长方式现代产自80年代末，通过并购来实现业务规模扩展、业务纵深延展和国际化是领先3PL采用的发展策略，国际汽车物流行业已经进入跨区域的大量并购年代政府控制行业发展，如：美国政府对提供运输服务的物流企业制定了严格的准入制度和运费规定，限制了物流行业间的竞争，并使运费成为不可浮动的定价政府管制大大减弱，自由竞争加强，如，美国政府出台了一系列物流改善政策，鼓励了自由竞争，并导致卡车业开始积极地从简单的运输向货主企业的物流领域渗透，第三方物流服务出现资本市场关注物流行业，为行业的并购提供了资本支持发货人希望减少其物流服务供应商数量新技术使得大型物流公司能够以更高的效率和经济性服务于中端市场客户60/70年代 80年代 90年代2000年以后外部影响因素并购的目的并购关注重点并购市场非常活跃，市场格局重新布局并购的对象并购的市场全球性，跨区域的国际并购呈上升之势，新兴市场将成为未来主要的并购市场非相关性业务间的选择性并购对象的优势互补并购对象的业务范围市场规模化商业机会的把握分散区域，业务风险增加核心竞争力提高资产回报投资的安全和成本，因此对投资方式，投资结构重视3PL+3PL3PL+2PL快递公司+3PL3PL+3PL多收购资产少的3PL无并购并购开始少量出现无客户资源资产对业务的价值无获得规模增加战略资产的拥有2PL+2PL(运作公司之间的并购为主)无国际化趋势的日益增强，经济全球化的发展，使得整车厂，零部件企业全球化扩展，也要求物流供应商成为全球化的服务提供商各个地区经济政策的逐步开放，为物流企业全球扩展提供了机会58自80年代末，通过并购来实现业务规模扩展、业务纵深延展和国际在过去的15年里，物流企业之间的并购在呈上升趋势，并购的规模越来越大，且呈现“大吞大”的局面，主要受到客户需求，技术革新和资本市场的驱动客户的需求的变化对3PL的能力提出了新的要求-要求有能力提供服务的3PL，在地理上，要拥有与客户供应链节点分布相适应的全球物流服务地域覆盖网络-整车场厂在全球范围内扩张业务，他们期望物流服务商能在一个全球性的平台上提供统一规范的物流服务技术革新的动因资本市场的动因技术革新使得物流市场的技术门槛越来越高。一方面，能够拥有这样的智力和财力资源来进行如此巨额的技术投资的物流巨头是少之又少的；另一方面，既然进行了如此巨大的技术投资，出于经济性的考虑，先进的技术就应该应用于多客户、大规模的环境，以分担单位成本在物流这个迅速变化的市场上，时间可能比金钱更重要。它将要求物流买家继续地追求获得新的客户，新的市场地域，新的服务领域，新的技术系统和新的管理人才等物流服务能力支持物流行业并购的动因客户需求的动因59在过去的15年里，物流企业之间的并购在呈上升趋势，并购的规模资本市场中特别是私人投资的涌入为物流行业的并购提供了有力的融资支持Eso合伙投资公司在NewBreed物流公司投资。NewBreed物流公司原先是一家以仓储服务为主业的物流公司，现在已经发展到为诸如美国邮政局、Verizon

Wireless和Siemens医疗事业部等客户服务的高级供应链网络设计和执行公司GTCR投资公司在Cardinal物流公司投资。Cardinal物流公司是一家领先的运输管理公司，专门从事专项合同运输和物流咨询，其主要客户有7-Eleven和HomeDepot公司等Code

Hennessy和Simmons联合投资公司在May物流公司投资。May物流公司是一家顶尖的地区性仓储和物流服务公司，是美国邮政局最大的大宗邮件私人运输承包商Heritage合伙投资公司在APX物流公司的投资。APX物流公司是一家以正常邮资收费水平的40%～45%折扣收费的提供包裹递送、分拣和直接递送解决方案的物流公司

案例私人投资进入物流市场：整合市场可以获得营销、采购和技术的规模经济性;加速领先的物流公司在细分市场上的成长

注：虽然没有典型的汽车物流企业案例，但作为物流行业中重要的细分行业，我们预计汽车物流行业也将受此趋势的影响支持60资本市场中特别是私人投资的涌入为物流行业的并购提供了有力的融国际物流企业的发展表明，通过并购是实现增长，获得核心竞争力和提高股东价值的重要途径新的DHL共有500，000名员工，年收入约550亿欧元。其在合同物流和供应链管理的能力将大幅提升，如UPS不采取相应行动的话，在未来的竞争中将处于不利地位与此同时，UPS的另一劲敌FedEx曾在十年前从欧洲市场上黯然收缩，但近年来打算再度进入欧洲，如UPS获得TNT的欧洲业务可以对FedEx的扩张起到钳制作用对UPS在竞争卡位的角度上来说，如能并购TNT物流，仅次于Exel的全球第二大合同物流公司，是抗衡竞争对手的有力武器并购前后DHL股价变化2005年9月20日当并购消息传出，当日德国邮政(DHL母公司）股价上涨2.8%，而在12月并购完成后，股价更是一路攀升

资料来源：Yahoo!FinanceSept.20DHLUPSExelTNT物流并购前年销售收入43，58633，7499，3003，400

税前收入3317485613868员工人数390，000370，000111，00040，000并购价格--5，600？DHL/UPS，Exel/TNT物流对比(单位：百万欧元）举例：DHL通过并购Exel，获得了客户、人才、技术等核心资源，以及股东价值的提升61国际物流企业的发展表明，通过并购是实现增长，获得核心竞争力和近期内物流行业的并购显著增多，而实现规模化的并购逐渐取代实现专业化目的的并购成为主流19981999200020012002200320042005德国邮政收购Danzas12亿美元德国邮政收购AEI12亿美元TPG收购CTI6.45亿美元K&N收购USCO3亿美元UPS收购Fritz4.5亿美元TNT收购Wilson2.57亿欧元Fedex收购Kinkos24亿美元UPS收购Overnite12.5亿美元德国邮政收购Exel65亿美元并购的特点并购标的金额大跨区域，跨行业并购增多快递服务企业引领物流行业的并购大潮增强业务的竞争力进入新的市场/客户进入新的行业TNT收购华宇1亿美元专业化规模化区域型3PLs