生产计划与物料控制-

生产计划与物料控制生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知销售计划、生产计划、出货计划的协调企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。综合性产销计划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别：□内销□外销编制日期：年月日说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定。定期产销协协调会议制制度资料准备会议检讨内内容销售部门1、销售及及业务状况；2、出货状状况及客户要求求。生产管理部部门1、生产计计划及生产产异动状况；2、产能负负荷状况；；3、物料需需求及进料料状况。其他部门有关人员、、设备、材料………等产销事项项。1、上一周周产量报告告；2、产量差差异原因及及分析；3、下一周周生产预定定活动状况况及协调事事项；4、、业业务务动动态态情情况况及及协协调调事事宜宜。。日常常产产销销工工作作链链接接流流程程图图客户户销售售部部门门生产产部部门门产销销1、、产产能能设设定定2、、最最佳佳排排程程3、、用用料料计计划划4、、产产销销控控制制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订订单单2.变变更更单单(a)1.交交期期答答复复2.变变更更协协调调(B)1.销销售售目目标标2.销销售售计计划划3.订订单单变变更更通通知知(b)1.订订单单内内容容不不明明反反应应2.交交期期安安排排、、异异常常反反应应(C)1.生生产产计计划划2.生生产产日日程程安安排排3.制制造造通通知知修修改改(c)1.生产产日报报2.异异常报报告告生产计计划的的内涵涵一方面面：为为满足足客户户要求求的三三要素素“交交期、、品质质、成成本””而计计划；；一方面面：使使企业业获得得适当当利益益，而而对生生产的的三要要素““材料料、人人员、、机器器设备备”的的适切切准备备、分分配及及使用用的计计划。。生产计计划的的任务务1、要要保证证交货货日期期与生生产量量；2、使使企业业维持持同其其生产产能力力相称称的工工作量量（负负荷））及适适当开开工率率；3、作作为物物料采采购的的基准准依据据；4、将将重要要的产产品或或物料料的库库存量量维持持在适适当水水平；；5、对对长期期的增增产计计划，，作人人员与与机械械设备备补充充的安安排。。生产计划划的用途途1、物料料需求计计划的依依据；2、产能能需求计计划的依依据；3、其他他相关计计划的制制定依据据。生产计划划的种类类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划划的内容容1、生产产什么东东西—产产品名称称、零件件名称；；2、生产产多少——数量或或重量；；3、在哪哪里生产产—部门门、单位位；4、要求求什么时时候完成成—期间间、交期期；生产计划划应满足足的条件件1、计划划应是综综合考虑虑各有关关因素的的结果；；2、必须是有有能力基础的的生产计划；；3、计划的粗粗细必须符合合活动的内容容；4、计划的下下达必须在必必要的时期。。生产计划的标标准作业计划的标标准⑴作业及加工工的场所；⑵作业及加工工的种类、顺序；⑶标准工时等等。制程计划、余余力计划的标标准⑴作业及加工工制程别的能能力基准；⑵作业及加工工制程别的负负荷基准。日程计划的的标准⑴基准日程程表‘；⑵加工及装装配批量材料、零件件计划的标标准⑴零件构成成表及零件件表；⑵安排分区区、供给分分区；⑶批量大小小、产出率率拟定库存计计划的标准准⑴库存管理理分区；⑵订购周期期；⑶订购点、、订购量；；⑷安全库存存、最高库库存、最低低库存。上述计划标标准，每逢逢变化时，，应及时修修正并予维维持！途程计划途程计划，，系决定产产品加工所所需的加工工顺序、方方法及条件件，是计划划标准的中中心项目。。途程计划的的目的有二二：⑴即要考虑虑加工使用用的材料、、机械、工工具等作业业条件，又又要找出最最适合、最最经济的作作业方法；；⑵籍着作业业方法的标标准化，将将作业方法法、作业条条件以及作作业动作等等具体明确确加以规范范，让任何何人看了都都明白。途程计划的的内容标准途程（（SOP））1、加工顺顺序的作业业及内容；；2、、装装配配作作业业的的顺顺序序及及零零配配件件构构成成；；3、、加加工工作作业业所所需需的的人人员员及及技技能能；；4、、加加工工作作业业所所需需的的机机器器设设备备（（工工具具、、模具具））及及其其能能力力。。标准准工工时时（（ST））制程程别别标标准准作作业业时时间间（含含准准备备及及换换模模时时间间））标准准材材料料表表（（BOM））使用用的的材材料料、、材材质质、、尺尺寸寸/规规格格、、型型号号等等其他他条条件件加工工批批量量、、生生产产场场所所、、制制程程分分类类、、日程的的有限限顺序序等。。途程计计划是是根据据产品品的设设计图图纸/资料料，就就各项项目分分别设设定途程计计划的的要点点1、充充分考考虑Q、C、D的特特性必须充充分考考虑““Q””品质质要求求是否否过高高、““C””成本本的可可控制制性、、“D”交交期的的宽裕裕、设设备的的限制制如何何等。。2、加加工方方法的的合理理化余余地3、作作业分分割与与制程程组合合的合合理化化余地地4、重重视加加工设设计的的检讨讨为降低低成本本，尤尤其要要重视视经济济性的的检讨讨。途程计计划的的编制制“途程程计划划表””须对对下列列内容容进行行规范范:1、加加工工工序的的顺序序；2、各各工序序的作作业内内容；；3、各各工序序的标标准时时间；；4、各各工序序使用用的机机器设设备、、必要要的工工具；；5、各各工序序必需需的作作业人人员及及技能能要求求；6、所所需材材料规规格、、尺寸寸等；；7、缓缓急顺顺序；；8、其其他必必要事事项。。途程计计划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用负荷计计划负荷计计划又又称为为工时时计划划（以以工时时作为为负荷荷与能能力的的测定定基准准），，在生生产计计划里里只是是基本本的机机能。。此计计划为为追求求工作作量（（负荷荷）与与能力力（人人、机机）的的平衡衡而拟拟定。。为使生生产计计划尤尤其是是日程程计划划切实实可行行，有有一可可靠的的负荷荷计划划是必必不可可少的的。负荷计划的的目的和标标准一、目的1、负荷、、能力的实实态把握；；2、确保生生产量与交交期的对策策与警报；；3、维持生生产的适当当作业率。。二、计划标标准1、基准负负荷每个产品别别、工序别别的平均工工时（基准准负荷工时时）。2、基准能能力对人员与机机械所具有有的生产能能力基准值值的设定及及测定。负荷计划的的要点1、负荷与与能力必须须取得平衡衡；调整负荷使使之不集中中于某一时时段/工序序。2、追求作作业率的提提高；工作量的分分配不致于于发生人或或机械有等等待的情形形，尤其是是重要的工工序。3、使日程程别（间））的负荷变变动小。实际作业中中，每日的的负荷都会会发生变动动，为因应应日程计划划，须考虑虑可能出现现的负荷量量的误差。。生产能力的的掌握能力（人/机）=1个月开开工日数××每天平均均实际工作作时间×开开工率×人人员或机械械（台）数数人员开工率率=出勤率率×（1-间接作业业率）机械开工率率=开机率率×（1-故障率））生产能力不不足时的对对策1、加班以以增加能力力；2、外协支支援；3、调整日日程计划，，部分工作作后推；4、增加零零时用工；；5、长期连连续状态下下，计划增增加人员/设备。案例某客户下单单，经相关关部门评估估后确认接接受，由PMC部门门负责计划划：客户订单明明细表：产品ABC数量300500200交期30天①产品别、、机械别负负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、、丙表示各各制程使用用的加工机机械＊机械配置置：甲3台台、乙1台台、丙2台台＊机械能力力（单机））=25(天天)×8(小时/天)××90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)②机械别、、制程别负负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷、生生产能力分分析调整负荷、生产产能力累计计表100200300400500600540(能能力)360(负负荷)180242(负负荷)135(负负荷)360(能能力)A、乙负荷荷超过乙正正常能力（（242-180=62H））；B、为保证证交期，必必须安排乙乙加班62H（负荷荷能力调整整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步步骤1、依产品品别、制程程别计算出出负荷；2、依机械械（人员））别、制程程别作负荷荷合计；3、进行负负荷、能力力的比较、、分析；4、对负荷荷、能力进进行调整，，使之一致致。个别订货生生产型生产产计划个别订货生生产的特征征：1、个别订订货生产是是按客户的的订单，展展开设计生生产的形态态，其工作作的性质，，依客户要要求的品种种、规格、、交期、价价格而定；；2、通常常客户对交交期的要求求严，且每每次下的订订单同以前前完全一样样的产品不不多，虽非非完全是新新产品，但但都可能有有新的设计计，大小、、尺寸、形形状多少有有所改变；；3、、物物料料采采购购的的前前置置时时间间较较长长；；4、订订单单量多多少不不一，，工作作负荷荷变动动大，，外包包的情情形多多。个别订订货生生产与与预估估生产产的比比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多各生产产相关关计划划要点点产品开开发计计划考虑样样品的的试制制与小量的的试制制，产产品开开发的进度度是日日程计计划安安排的重要要组成成部分分。途程计计划从途程程计划划中可可知产能负负荷状状况，，使日日程计划安安排更更切实实际。。人员计计划现场作作业人人员的的掌握，须须由现现场主主管负负责，，生管只只依编编制加加以计计划安排，，但应应考虑虑出勤勤率。。负荷计计划在动态态当中中寻求求企业产能能与负负荷的的平衡衡与统一。。库存计计划可调整整长短短期订订单及季节节性产产销变变化，，是生产计计划中中极主主要的的部分。出货计计划依交期期的优优先次次序编制，，是生生产日日程安安排的目的的，生生产活活动配配合的目标标。用料计计划依生产产日程程计划划安排，库库存情情况等等而编编制。。外协计计划个别订订货生生产计计划程程序订单生产计计划物料管管制记记录存量记记录产能负负荷调调整日程计计划途程计计划生产计计划内内容及及订立立依据据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。销售别别、产产品别别生产产计划划表月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别别：□□内销销□□外销销日日期：：年月日共共页第页说明：：1、、生产产计划划周期期：3~6个月月；2、编编制日日期：：每月月25日提提出；；3、批批量：：订单单号、、计划划批量量。月份生生产计计划表表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份份工作作天数数：天日日期期：年月日共共页第第页生产产日日程程表表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门门：：月日至至月日日日期期：：年月日共共页第第页日程程计计划划日程程计计划划是是生生产产管管理理工工作作中中最最重重要要的的环环节节之之一一，，如如何何对对计计划划进进行行的的生生产产预预先先设设定定时时间间、、顺顺序序、、不不同同产产品品、、批批量量的的衔衔接接等等，，都都是是日日程程计计划划要要明明确确的的事事项项或或中中心心内内容容。。企业业的的生生产产活活动动是是一一个个涉涉及及面面广广而而复复杂杂的的体体系系，，要要使使这这个个体体系系能能顺顺畅畅运运作作，，就就得得有有系系统统的的生生产产日日程程计计划划和和安安排排，，以以为为各各部部门门生生产产提提供供依依据据，，各各部部门门乃乃至至全全面面运运作作才才可可能能有有序序、、高高效效。。生产产日日程程计计划划架架构构日程程计计划划目的的计计划划手段段计计划划数量量计计划划日期期计计划划成本本计计划划品质质计计划划对象象计计划划主体体计计划划方法法计计划划(生生产产管管理理)(成成本本管管理理)(品品质质管管理理)(产产品品管管理理)(设设备备管管理理)(制制程程管管理理)生产产日日程程计计划划体体系系生产产计计划划月生生产产计计划划周生生产产计计划划(制制程程别别)(作作业业日日程程表表)日生生产产命命令令(作作业业别别)(生生产产日日程程表表)出货计划基准日程1.标准工工时表2.途程表表3.产能负负荷分析表表(生产计划划)(生产日程程)(制造日程程)(操作日程程)日程计划拟拟定1、决定基基准日程按作业的制制程别/材材料别表示示开工及完完工时期的的基准/先先后顺序。。2、决定生生产预定依基准日程程、生产能能力及出货货计划的要要求订立详详细的月份份生产计划划。3、安排日日程按照交期先先后安排按照客户优优劣安排按照制程瓶瓶颈程度大大小安排4、前期作作业准备充分的作业业准备及生生产日程计计划的检讨讨，确保计计划的可行行及达成。。日程计划实实施步骤1.依生产产计划决定定月别生产产计划；2.依基准准日程决定定产品开工工及完工日日；3.确定个个别制程的的标准加工工时间；4.依制程程资料及机机器/人工工负荷决定定各制程开开工及完工工时间；5.以生产产日程表明明确产品开开工及完工工日；6.以作业业日程表明明确作业/机台别开开工及完工工日；7.确认日日程计划的的前期生产产准备；8.必要时时，调整/修订日程程计划。影响日程计计划的因素素1.紧急订订单的处理理；2.客户订订单及需求求的稳定性性；3.长、短短期订单的的搭配；4.季节性性的变化；；5.制造途途程的安排排；6.生产状状况的确实实掌握；7.设备、、材料、人人员的稳定定性；8.存货调调整的必要要性。计划生产型型的系统构构成产品库存需求预测新产品初期期管理生产计划的的建立方法法生产指示进度管理绩效把握与与评估生产计划程程序预测销售计划接单库存计划必须生产的的产品及数数量负荷计划(调整)编制月生产产计划日程计划各种安排及及准备着手生产生产能力负荷基准生产计划量量的确定生产计划量量=该期期间间销售计划量量＋期末产品库存计划量量－期初初产品库存量量月份生产计计划的拟定定月份生产计计划，虽不不只限于一一个月的期期间计划，，但无论计计划期间是是一个月或或是三个月月的，都必必须每月拟拟定，以应应对可能出出现的：1、产品的的变更；2、库存存的调整整；3、销售售计划的的修订；；4、生产产能力的的变化。。案例：月月份生产产计划表表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门门:生产产部日日期:2002年3月月25日日期期间:2002年4月月至2002年年6月批准日期期:审核:编制:日程计划划追求的的目标1、缩短短生产周周期；2、减少少在制品品；3、作业业的稳定定及效率率的提升升；4、对最最终产品品组合装装配的同同步化。。日程计划划拟定的的考量点点一、以客客户要求求为中心心来确定定1、按客客户要求求交期的的先后顺顺序；2、今后后的销售售预定或或出货预预定做比比较，必必要的产产品先安安排。二、以生生产效率率为中心心来确定定分类组合合要生产产的产品品，以连连续生产产来考虑虑，把准准备/辅辅助时间间降到最最低。日程计划划的类型型一、同一一产品的的生产总总量做连连续生产产安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同一一产品的的生产总总量做分分批次生生产安排排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个二、同一一产品的的生产总总量做每每日都生生产的安安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个日程计划划的拟定定要点在确认①①作业本本身需要要多少时时间？②②各作业业必须在在何日开开始？在在何日完完工？这这两项基基本条件件后，其其要点是是：1、能力力的保证证；2、对紧紧急生产产量及作作业的对对策；3、对计计划变更更的考虑虑及贯彻彻；4、日程程计划实实施部门门的工作作计划；；5、与销销售、研研发/生生技、资资材等相相关职能能部门的的合作。。基准日程程—日程程计划的的标准一、基准准日程的的目的基准日程程是为使使作业能能按预定定日完成成，应该该要在何何时开工工、何时时进行、、何时完完工的一一种标准准。这是是一种日日程标准准。标准准地确定定自订货货至加工工，最终终成品形形成为止止所需的的工作日日数。二、基准准日程的的构成基准日程程加工日程程宽裕辅辅助主主体作作业时间间辅辅助宽宽裕基准日程程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日日生产异常常对策所谓的生生产异常常，是指指因订单单变更、、交期变变更及制制造异常常、机械械故障等等因素造造成产品品品质、、数量、、交期脱脱离原先先计划预预定等现现象。生产异常常的掌握握①建立异异常情况况及时呈呈报机制制；②由生产产实绩与与计划预预定对比比以了解解掌握；；③设定异异常水准准以判断断是否异异常；④运用目目视管理理以迅速速获得异异常信息息；⑤设定异异常表单单以利异异常报告告机制运运作；⑥会议检检讨，以以使异常常问题凸凸显；⑦定期对生产产资讯进行统统计、分析，，以期发现潜潜在的异常。。生产异常的反反应①订单内容不不明确或订单单内容变更应应及时反应或或修正；②交期安排或或排期异常应应以联络单等等及时反馈至至销售或生产产管理部门；；③生产指令变变更应以生产产变更通知及及时提出修正正；④生产中的异异常已影响品品质、品质或或达成率时，，应立即发出出异常报告；；⑤其他异常，，如故障、待待料等，可能能造成不良后后果时，应立立即发出生产产异常报告。。生产进度异常常因应对策表表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的原原因探讨1、接单管理理不良，紧急急订单多；2、产品技术术性变更频繁繁；3、物料计划划不良；4、制程品质质控制不良；；5、设备维护护保养欠缺；；6、排程不佳佳；7、能力、负负荷失调。交期延误的改改善原则1、加强产销销配合；2、完善设计计/技术变更更规范；3、妥善的制制程安排；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及实实施生产绩效效管理制度。。交期延误的改改善对策一、销售部门门的改善对策策1、源自销售售部门的原因因⑴频频变更订订单/计划；；⑵答应客户的的交期随意，，期限极为紧紧迫；⑶无法把握市市场需求，无无法订立明确确的销售预定定计划；⑷临时增加或或急需即刻完完成的订单多多；⑸有时销售主主管直接干涉涉生管运作，，直接在现场场指示作业。。2、改善对策策⑴用全局性、、综合性的观观点指导工作作；⑵销售职能运运作改善：

定期召开产产销协调会议议，促进产销销一体化；

生管应定期期编制现有的的订货余额表表、主要工程程进度状况表表、余力表及及基准日程表表提供给销售售部门，以便便于销售部门门决定最适当当的交货日期期；

加强销售部部门人员的培培训，提高工工作技能和业业务能力；

销售部门应应编制3~6个月的需求求预测表，为为中期生产计计划提供参考考；

对客户在中中途提出订单单更改要求，，要有明确记记录，并让客客户确认。二、研发/设设计部门的改改善对策1、源自研发发/设计部门门的原因⑴出图计划拖拖后，后序工工作的安排也也跟着延迟；；⑵图纸不齐全全，使材料/零件的准备备存在缺失，，影响交期；；⑶突然更改修修订设计，导导致生产混乱乱；⑷小量试制尚尚未完成，即即开始批量投投产。2、改善对策策⑴编制设计工工作的进度管管理表，透过过会议或日常常督导进行进进度控制；⑵质或量的内内部能力不足足时，应寻求求其他途径；；⑶当无法如期期提供正式/齐全的设计计图纸/资料料时，可预先先编制初期制制程需要的图图纸/资料，，以便先准备备材料等，防防止制程延迟迟；⑷尽量避免中中途对设计图图纸/资料的的更改、修订订；⑸推进设计的的标准化，共共用零件的标标准化、规格格化，减少设设计的工作量量；⑹设计工作的的分工，职责责清晰、明确确。三、、采采购购部部门门的的改改善善对对策策1、、源源自自采采购购部部门门的的原原因因⑴所所采采购购的的材材料料/零零件件，，滞滞后后入入库库；；⑵材材料料品品质质不不良良/不不均均，，加加工工麻麻烦烦；；⑶物物料料计计划划不不完完善善，，需需要要的的物物料料不不够够，，不不需需要要的的物物料料库库存存一一大大堆堆；；⑷外外协协的的产产品品品品质质不不良良率率高高，，数数量量不不足足。。2、、改改善善对对策策⑴进进一一步步加加强强采采购购、、外外协协管管理理，，采采用用ABC分分析析，，实实行行重重点点管管理理方方式式；；⑵以以统统计计方方法法调调查查供供应应商商、、外外协协厂厂商商不不良良品品发发生生状状况况，，确确定定重重点点管管制制厂厂家家；；⑶对对重重点点管管理理对对象象，，采采取取具具体体有有效效地地措措施施加加以以改改善善。。四、、生生产产部部门门的的改改善善对对策策1、、源源自自生生产产部部门门的的原原因因⑴工工序序、、负负荷荷计计划划的的不不完完备备；；⑵工工序序作作业业者者和和现现场场督督导导者者之之间间，，产产生生对对立立或或沟沟通通协协调调不不畅畅，，现现场场督督导导着着管管理理能能力力不不足足；；⑶工工序序间间负负荷荷与与能能力力不不平平衡衡，，中中间间半半成成品品积积压压；；⑷报报告告制制度度、、日日报报系系统统不不完完善善，，因因而而无无法法掌掌握握作作业业现现场场的的实实况况；；⑸人人员员管管理理不不到到位位，，纪纪律律性性差差，，缺缺勤勤率率高高；；⑹工工艺艺不不成成熟熟，，品品质质管管理理欠欠缺缺，，不不良良品品多多，，致致使使进进度度落落后后；；⑺设设备备/工工具具管管理理不不良良，，致致使使效效率率降降低低；；⑻作作业业的的组组织织、、配配置置不不当当；；2、、改改善善对对策策⑴合合理理作作业业配配置置，，谋谋求求提提高高现现场场督督导导者者的的管管理理能能力力；；⑵确确定定外外协协/外外包包政政策策；；⑶谋谋求求缩缩短短生生产产周周期期；；⑷加加强强岗岗位位/工工序序作作业业的的规规范范化化，，制制订订作作业业指指导导书书，，确确保保作作业业品品质质；；⑸加加强强教教育育训训练练，，提提高高沟沟通通能能力力及及增增强强沟沟通通技技巧巧，，提提高高作作业业者者的的工工作作意意愿愿。。交期作业业及管制制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.生产绩效效评估、、分析指指标1.生产产力=产产出量÷÷投入量量①原材料料生产力力=生产产量÷原原材料使使用量②设备生生产力=生产量量÷设备备运转时时间③劳动生生产力=生产量量÷从业业人员数数2.作业业能率=计划工工数÷实实质实际际工数①计划工工数=计计划生产产量×单单位产品品标准工工时②实质实实际工数数=实际际工数－－(非责责任)除除外工数数3.有有效率率=有有效作作业时时间÷÷实际际总工工作时时间①实际际总工工作时时间=上班班时间间－实实际休休息时时间②有效效作业业时间间=直直接作作业时时间有效率的把把握:A.赚钱的的工作作业者/机机械在加工工产品;B.不赚钱钱的工作开会、安排排、商量、、搬运等;C.亏本的的工作返工、机械械修理等.4.机械效效率=实际际生产量÷÷标准生产产量5.成品制制成率=成成品重量÷÷材料使用用量6.良品率率=良品数数÷检查数数生产数量=预定生产产数×(1+不良率率)生产绩效评评估体系表表见附页东方电器开开关厂滚动动生产计划划的推行一、缘由东方电器开开关厂是生生产各种电电器、开关关、控制板板产品的工工厂。由于于工厂本身身是订货生生产方式，，要根据用用户的订单单要求来安安排生产计计划。一年年之中，要要签订几千千份合同，，每份合同同要求都不不一样，且且有时还有有突发的变变动和新的的要求。致致使工厂的的生产经营营计划和各各方面管理理工作处在在十分被动动的状态。。因此，停停工待料、、突击赶工工、质量不不稳、组织织工作程序序混乱的现现象经常发发生，严重重影响了工工厂的经济济效益，造造成工厂累累计亏损总总额高达350万元元。为了使工厂厂生产等各各方面的计计划能适应应市场变化化的要求，，我们为东东方电器开开关厂设计计了滚动计计划方式。。滚动计划划作为一种种工具或方方法，是一一种灵活的的、有弹性性的计划。。它按照““近细远粗粗”原则编编制，有采采用“边执执行、边调调整、边滚滚动”的方方式运作，，从而使得得企业既适适应市场需需求变化，，又能保持持自身生产产的稳定和和均衡。经过过一一段段时时间间的的推推行行，，企企业业认认为为滚滚动动计计划划特特别别适适应应工工厂厂产产品品生生产产管管理理。。二、、年年度度滚滚动动计计划划东方方电电器器开开关关厂厂采采用用一一次次编编制制三三年年计计划划的的方方法法，，编编制制年年度度生生产产经经营营滚滚动动计计划划。。按按照照““近近细细远远粗粗””的的原原则则，，第第一一年年为为执执行行计计划划，，第第二二年年为为准准备备计计划划，，第第三三年年为为预预测测计计划划。。如如图图所所示示：：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季季度编编制执行计计划2000年年第四季季度编编制准备计计划预测计计划执行计计划准备计计划预测计计划操作程程序及及经验验：⒈对市场场和用用户进进行大大量调调查，，对收收集的的调查查资料料和客客户订订单进进行认认真研研究，，在此此基础础上提提出编编制计计划的的依据据。⒉对上年年度计计划执执行进进行认认真总总结，，找出出成功功之处处和差差异之之处，，对实实际与与计划划的差差异进进行深深入分分析，，以便便对上上轮的的准备备计划划提出出调整整和修修订。。⒊根据以以上两两项分分析研研究，，按照照企业业经营营目标标的要要求，，考虑虑企业业的现现有资资源和和生产产潜力力，提提出生生产经经营佳佳话指指标体体系，，并进进行综综合平平衡。。如品品种、、质量量、产产量、、产值值、成成本、、利润润、税税收、、销售售额、、劳动动生产产率、、产品品合格格率等等。⒋编制两两套以以上的的不同同生产产计划划方案案，在在经过过分析析论证证的基基础上上，进进行综综合评评价和和比较较，选选出最最佳生生产经经营计计划方方案。。⒌企业内内各有有关部部门要要根据据最佳佳生产产经营营计划划方案案，分分别编编制各各自的的专门门计划划。如如销售售计划划、生生产计计划、、技术术准备备计划划、劳劳动工工资计计划、、财务务计划划、成成本计计划、、新产产品开开发计计划、、质量量计划划等等等。⒍各项专专业计计划进进行综综合平平衡后后的生生产经经营计计划，，经总总部批批准，，可作作为正正式生生产经经营滚滚动计计划下下达各各部门门执行行。编制年年度生生产经经营计计划的的关键键在““动””，而而不在在“静静”。。因为为时间间在““滚动动”，，市场场需求求在““变动动”，，实际际结果果与计计划初初值也也在““改动动”，，所以以在编编制计计划时时，无无论是是本期期执行行计划划，还还是准准备计计划、、预测测计划划，都都必须须考虑虑“滚滚动””，需需要调调整、、修改改，需需要一一次又又一次次重新新平衡衡，才才能使使计划划更符符合实实际情情况。。三、月月度生生产作作业滚滚动计计划东方电电器开开关厂厂采用用每月月一次次编制制三个个月的的方法法，编编制月月度生生产作作业计计划。。即：：第一一个月月为实实施计计划，，第二二个月月为准准备计计划，，第三三个月月为预预测计计划。。如图图所示示：上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬上中中下下旬旬旬旬旬1月2月3月月4月月5月月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划1999年年12月编制2000年年1月编制2000年年2月编制在编制本轮轮实施的月月作业计划划时，是根根据上轮编编制的月准准备作业计计划，考虑虑到外协件件、配套件件的供应变变化以及厂厂内工艺准准备，劳动动力情况的的变化以及及上轮实施施月作业计计划的实际际差异，对对上轮准备备计划进行行调整、修修改、补充充，使其具具体化，并并把它作为为本轮实施施的月作业业计划。当当发现上轮轮预测作业业计划不准准确、不完完整时，就就调整、修修订为本轮轮第二个月月的准备计计划。然后后继续编制制本轮第三三个月的预预测计划。。如此类推推，逐月滚滚动，从而而保证编制制的生产作作业计划更更符合实际际，更加可可行。各生产单位在在接到正式的的月度生产滚滚动计划后，，就可以做好好层层分解工工作，把工作作任务具体落落实到班组、、机台和个人人。厂内各有有关部门也按按月度作业滚滚动计划要求求，做好技术术文件、图纸纸准备、工艺艺和工装的安安排，以及原原材料、元器器件和协作配配套件的供应应。对于第二个月月的准备计划划，由于已经经经过调整和和初步平衡，，基本上是已已落实的计划划，所以厂内内各部门在做做好第一个月月各项保证、、准备工作和和供应工作的的同时，也必必须及时安排排好第二个月月的各项工作作，各生产单单位根据期量量标准可编制制第二个月的的分工段、分分班组作业计计划并准备组组织生产。对于第三个月月的预测计划划，由于是第第一次出现，，除特定产品品需要做好工工艺技术准备备外，其它产产品所需的原原材料、毛坯坯件、配套件件、协作件，，一般暂不投投入或安排计计划组织生产产，避免由于于预测不准、、盲目生产，，造成新的积积压和浪费。。四、成效东方电器开关关厂推性滚动动计划以来，，改变了过去去那种计划不不适应市场变变化，计划总总是落后于实实际以及计划划工作忙乱的的被动局面。。现在该厂的的计划变得更更加准确，计划管理工作作水平比过去去提高很多，，计划也更加加符合实际。。例如月度作作业计划，分分别以三次不不同状态出现现在滚动计划划中。经过多多次反复出现现，且一次比比一次具体、、详尽、准确确，这就保证证了计划实现现的可能性更更高，保证为为实施计划的的准备工作有有更充分的时时间。东方电器开关关厂通过推性性滚动计划，，由于计划经经常需要调整整、修订、补补充、完善，，使之更适应应市场变动和和企业内的条条件变化，所所以综合平衡衡是经常内容容。随着滚动动计划的推行行，使得计划划在年度之间间和月度之间间衔接更加平平衡，管理部部门和生产车车间、以及部部门之间和车车间的关系，，都逐步协调调起来，过去去那种不负责责任、互相推推诿、只顾本本部门利益的的现象大大减减少。东方电器开关关厂在推行滚滚动计划后，，无论在经营营上还是在生生产上，始终终保证有一个个长期计划在在作指导。因因此，全厂上上下目标明确确，同心协力力，干净倍增增，一步一个个脚印，为实实现企业长期期计划目标共共同奋斗。短短短几年，就扭扭亏为盈。现现在，该厂产产品用户满意意度较高，产产品市场占有有率已达38%，各项经经济效益指标标也很可观，，其中产品优优等率达到30%，工业业总产值增长长率达25%，销售额增增长率达14%，利润增增长率达11%，全员劳劳动生产增长长率32%。。企业物料管理理的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)企业物料管理理的精髓不断料不让制造单位位领不到需要要的物料，产产生待料的现现象。不呆料不让物料成为为呆料。不囤料进料适时、适适量，不至于于因过量、过过时而囤积。。常备性物料的的需求计划所谓的常备性性物料，对企企业而言，就就是说长期要要用或能通用用、共用需常常备的物料，，这类物料通通常可运用存存量计划性采采购。月份物料需求求计划表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期：年月日编编制：：审核：批准：周物料需求计计划表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号：型号/规格：：日期：年月日共共页第第页批准准/日日期期：：审核核：：编制制：：专用用性性物物料料需需求求计计划划所谓谓专专用用性性（（或或称称批批次次生生产产性性））物物料料，，对对企企业业而而言言，，就就是是必必须须有有订订单单才才会会去去购购备备的的物物料料，，属属具具体体某某一一产产品品的的专专用用料料件件。。这这类类物物料料是是依依订订单单别别，，分分别别制制订订物物料料需需求求计计划划，，通通常常不不保保有有存存量量。。专用用性性物物料料需需求求计计划划表表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单单号号：：生产产批批号号：：批量量：：日期期：：NO：：批准准/日日期期：：审核核：：编制制：：BOM表表的的分分析析与与运运用用企业业制制订订物物料料需需求求计计划划，，零零件件（（BOM））表表不不可可或或缺缺。。但但光光有有BOM表表还还不不够够。。应应使使其其发发挥挥作作用用，，具具技技术术资资讯讯管管理理功功能能。。为为此此，，在在BOM表表的的运运用用上上，，应应遵遵循循如如下下要要求求：：做扼扼要要型型BOM表表筹备备物物料料是是生生产产的的基基本本活活动动，，针针对对物物料料筹筹备备的的BOM表表称称为为““扼扼要要零零件件表表””。。应应先先有有扼扼要要零零件件表表，，再再有有物物料料的的采采购购。。编制制““扼扼要要零零件件表表””，，先先要要弄弄清清具具体体的的产产品品，，再再按按每每一一种种产产品品，，查查出出应应购购入入的的零零件件及及材材料料。。接接着着针针对对要要使使用用多多少少材材料料，，设设定定使使用用量量的的单单位位。。扼要零零件表表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期：：第第页页扼要零零件表表的作作用订单产品数量交期零件/材料料展开开发出订订购单单（A））库存资资料接单发发订购购单机机制扼要型型零件件表零件/材料料订购购单品种领用库存品种数量交期abcd做结构构型零零件表表物料筹筹备上上轨道道后，，接下下来就就是制制造。。此时时必须须做和和产品品制造造步骤骤相吻吻合的的零件件表，，即结结构型型零件件表。。结构型型零件件表与与扼要要型零零件表表的区区别是是：产品的的构成成方法法扼要型型零件件表是是把所所有的的零件件材料料都置置于产产品之之下。。相对对地，，结构构型零零件表表和产产品的的制造造步骤骤相一一致，，是按按产品品的结结构去去做成成。共同零零件的的处理理扼要型型零件件表是是把共共同零零件集集合在在一起起。而而结构构型零零件表表是在在构成成产品品的场场所表表现出出来