生产管理词汇

生产管理词汇2S，4M1E，5W1H，PDCA内容：生产班组培训日期：2013-12-25飞利浦制造部：柯玉文什么是5S?5S是清洁、整齐的工作场所的标准。

源于锻造行业的清洁方法。

营业单位的管理层将对其实施、结果和成效进行审计。5S结构构图图安全状况改善有序清楚地区分需要的和不需要的物品，清除其它的东西。干净保证工厂和所有工作区域的清洁和干净整齐将需要的物品摆放好，使得任何人都能找得到保持有序、整齐和清洁。自律按照标程序执行使5S成为习惯品质提高成本降低设备使用率提高交货可靠更多机会清理整理清洁标准化清理理第1个个S：：清理理区分分需需要要和和不不需需要要的的物物品品，，清清除除剩剩余余的的东东西西。。把把红红标标签签挂挂在在待待处处理理的的物物品品上上。。I.扔掉掉垃垃圾圾、、废废物物和和废废料料。。II.挂牌牌的的方方法法：：没有有挂挂牌牌=需要要的的物物品品挂红红牌牌=不需需要要的的物物品品真乱！！真整洁！！第1个个S：：清理理(续续)目标：处理所有不需要的物品挂牌物品II.将挂挂牌牌的的物物品品放放到到指指定定的的暂暂放放区区。。使得得区区域域里里每每个个班班的的员员工工都都有有机机会会看看到到这这些些物物品品。。使得得维维修修和和其其他他部部门门有有机机会会查查看看属属于于他他们们的的物物品品，，并并提提出出不不要要处处理理的的挂挂牌牌物物品品。。第1个个S：：清理理(续续)红牌III.挂牌物品品的处理理挂牌物品品在暂放放区放置置一周后后，应该该：-判定为不不需要的的，清除除-判定为需需要的，，保留清除判定定为不需需要的挂挂红牌物物品第1个S：清理(续)IV.初步清洁洁清洁所有有剩余的的物品-工作台-工具-地面-设备制定清洁洁计划-分配责任任（谁打打扫，何何时打扫扫）-按分配执执行整理S2第2个S：整理营造一个个“家””，使用用目视工工具管理理所有的物物品，并并按照工工作的物物理流程程放置。I.按照工作作流程整整理工作作场所改进方法法：-目前状况况图——反映映现在工工作场所所的布置置-将来状况况图——反映映新的、、改善后后的工作作场所的的布置2.通过使用用目视工工具，使使工作场场所一目目了然。。第2个S：整理营造“家家”的步步骤：1.按照将来来状况图图，重新新放置物物品2.为车辆通通道画出出边界3.为固定在在地面的的物品画画出边界界4.为地面的的可移动动物品画画出边界界5.为人行通通道和工工作通道道画出边边界6.为工作面面（台面面、柜子子里）画画出边界界7.给每个画画出边界界的区域域一个““家庭地地址”———名称称。8.给每个物物品一个个名称标标签怎样使用用

目前前状况图图1.)使使用印印制的图图，或者者在一张张大的白白纸上用用黑色笔笔画出目目前工作作区域的的简图（（墙、门门等）。。-实线=永久-虚线=临时2.)画画出垃垃圾箱、、桌子、、工具箱箱、存物物柜、工工作台和和午餐桌桌。-按比例画画出物品品-按物品的的实际位位置画图图一定要包包括每一件物品！怎样使用用目前状状况图（（续）3.用红色箭箭头画出出工作场场所的流流程。现状工具箱存物柜入口垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱1765432出口午餐区怎样使用用

将来来状况图图1.在在一张干干净的白白纸上画画出工作作场所的的简图。。2.把垃圾箱箱、工作作台和午午餐桌画画在新的的位置，，改进工工作流程程。将来状况人口出口2134567垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱在每个工作中心设置专门的工具挂板，代替位置不方便的大工具箱。存物柜垃圾箱怎样使用用

将来来状况图图（续））3.用红色箭箭头画出出流程，，测试新新的布局局。将来状况出口2134567垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱垃圾箱在每个工作中心设置专门的工具挂板，代替位置不方便的大工具箱。存物柜垃圾箱入口第2个S：整理（续续）目视工具具：1.边界——划出边界界、区域域2.区域名称称——表明边界界里摆放放着什么么物品3.标签——表明是什什么物品品以及位位置在哪哪里边界物品周围围的线条条，表明明其区域域和边界界。车辆通道道固定的物物品可移动物物品人行通道道工作表面面物品区域名称称

38-194in.扳手，用于传动轴定位针物品区域域的标记记。它应应该包括括：物品名称称位置物品图片片、侧影影、轮廓廓线（选选择其一一）通过观察察挂板上上什么工工具不在在了，可可以得到关于于设备状状况的目目视的反反馈信息息。标签

38-194in.扳手，用于传动轴38-194in.扳手，用于传动轴在物品上上的标签签。它应应该包括括：物品名称称物品的区区域名称称好的图集集5S图例集(简化版).ppt2、管理工工具相关关图与CDA活动步骤骤CDA活动步骤骤选取主题题现状分析对策研讨及及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书书成果发表一、正确认认识管理工工具解决任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率(IRR)计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成PDCA管理循环；

仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。如果计划方案经过5W1H的思考，相信下一步在执行时更容易。有了PDCA和5W1H还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性。第一层次:PDCA第二层次:5W1H

第三层次：QC七大手法3、管理工具具相关图1、PDCA的来源现象（1）管理者天天天“救火火”，忙得得脚不着地地，焦头烂烂额，疲惫惫不堪；（2）下属工作作永远达不不到上司的的要求，不不是挨批，，就是返工工，丢三落落四；（3）老板天天天为如何提提高管理水水平发愁，，在各种或或先进或时时髦或流行行的管理模模式之间艰艰难的学习习和抉择……本质我们没有真真正理解管管理的基本本原理和法法则，其中中管理的系系统原理中中的相对封封闭原则就就被我们放弃了。how（2）PDCA循环是一种科学的工作程序，PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质量管理的过程，它同样可以有效控制工作质量和管理质量。二、PDCA管理循环from最早是由美美国贝尔实实验室的休休哈特博士士提出，后后经戴明博博士在日本本推广应用用，所以,又称为“戴戴明环”。。计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案

1）是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原因；拟订措施计划（预计效果）四个步骤。处置(Action)指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生

广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。查核(Check)指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划

追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。

实施（do）：又称执行，是指依照计划推行

一种情况是做对的事(DoRightThing)另一种情况把事做对(DoThingRight)做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。APCDPDCA内容2、PDCA的内容持续改进，，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一一点，长期期效果将会会十分惊人人二、PDCA管理循环以上四个过过程不是运运行一次就就结束，而而是周而复复始的进行行，一个循循环完了，，解决一些些问题，未未解决的问问题进入下下一个循环环，这样阶阶梯式上升升的。PCDA循环实际上上是有效进进行任何一一项工作的的合乎逻辑辑的工作程程序。在质量管理理中，因此此有人称其其为质量管管理的基本本方法。无无论哪一项项工作都离离不开PDCA的循环，，每一项项工作都都需要经经过计划划、执行行计划、、检查计计划、对对计划进进行调整整并不断断改善这这样四个个阶段。3、四个特特点特点之一一——周而复始始PDCA循环的四四个过程程不是运运行一次次就完结结，而是是周而复复始地进进行。一一个循环环结束了了，解决决了一部部分问题题，可能能还有问问题没有有解决，，或者又又出现了了新的问问题，再再进行下下一个PDCA循环，依依此类推推。二、PDCA管理循环环特点之二二——大环带小小环类似行星星轮系，，一个公公司或组组织的整整体运行行的体系系与其内内部各子子体系的的关系，，是大环环带小环环的有机机逻辑组组合体。。二、PDCA管理循环环例如：对于公司检修而言，编写方案在p阶段，p阶段又有自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查(C)4、方案完善、定稿(A)特点之三三——大阶梯式式上升PDCA循环不是是停留在在一个水水平上的的循环，，不断解解决问题题的过程程就是水水平逐步步上升的的过程。。二、PDCA管理循环环特点之四四——统计的工工具PDCA循环应用用了科学学的统计计观念和和处理方方法，作作为推动动工作、、发现问问题和解解决问题题的有效效工具。。4、八个步步骤P阶段：①分析现状状、找出出问题②分析问问题产生生的原因因③找出主主要要因因④拟定措措施，制制定计划划D阶段：⑤执行措措施，执执行计划划C阶段：⑥检查工工作，调调查效果果A阶段：⑦标准化化，固化化成绩⑧遗留问问题转入入下期二、PDCA管理循环环八个步骤骤（续））结语PDCA是工作的的一个思思路，每件事都遵循PDCA管理循环环，是在在工作、、生活中中逐步养养成的一一种思维维习惯。。二、PDCA管理循环环思考题1、用PDCA的思路讲讲述以自自己的工工作职责责或本单单位的工工作职责责二、PDCA管理循环1、5W1H是指:When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行。也也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程程度，对1H进行量化，另另一种解释是是cost。人类6个忠实的仆役役他们教我所有有的事情他的名字是：：何时、何地、、谁、何事、、为何、如何--纪伯伦三、5W1H5W1H1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类类型、不同的的问题、不同同的性质采用用不同的发问问，例如：1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类类型、不同的的问题、不同同的性质采用用不同的发问问，例如：

目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类类型、不同的的问题、不同同的性质采用用不同的发问问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类类型、不同的的问题、不同同的性质采用用不同的发问问，例如：

何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类类型、不同的的问题、不同同的性质采用用不同的发问问，例如：

何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不同的类类型、不同的的问题、不同同的性质采用用不同的发问问，例如：

怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等2、5W1H是一个探讨问问题的技巧““5X”是告诉我们同同样的“5W1H”最好要多问几几次“才好””才能将问题题的症结所在在发掘出来，，类似我们的的“打破砂锅锅问到底”之之精神。例1：一台台机器器突然然停了了下来来，那那就沿沿着这这条线线索进进行一一连串串的步步步紧紧逼的的追问问：问：““机器器为什什么不不转了了？””答：““因为为保险险丝断断了。。”问：““为什什么保保险丝丝会断断呢？？”答：““因为为超负负荷而而造成成电流流太大大。””问：““为什什么会会超负负荷呢呢？””答：““因为为轴承承干涩涩不够够润滑滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”

答:“因为油泵吸不上润滑油来.”

问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”

答:“因为油泵会产生严重磨损.”

问:“为什么油泵会产生严重磨损?”

答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”

追问至此,水落石出,最终的原因找到了!二、5W1H如果原原有没没有过过滤器器，对对未安安装过过滤器器进行行改善善，它它就是是最高高层级级，即即鱼骨骨图的的小骨骨，是是解决决问题题的根根本。。可能能有些些时候候，why会问不不下去去了，，转变变一下下思路路，针针对此此问题题转换换为who或者where或许能能找到到问题题的根根本，，制定定治本本的对对策。。第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改善新的方案对象（what）生产什么为什么要生产这种产品和配件是否可以生产别的到底应该生产什么目的（why）什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的地点（where）在何处做为何要在此处做有无其它更好的地方应该在何处做时间（when）何时做为何要在此时做有无其它更好的时间应该在何时做人物（who）由何人来做为何要此人做有无其它更好的人应该由何人做方法（how）如何做为何要这样做有无其它更好的方法应该如何做3、提问问技巧巧二、5W1HIE故事老李的的家人人在看看足球球现场场直播播，正正看得得津津津有味味，突突然电电视机机坏了了，只只好请请维修修中心心的人人來修修理，，修理理人员员现原原來毛毛病是是里面面有一一电子子零件件坏了了，于于是换换个新新的，，可是是没过过多久久电视视机又又再次次故障障了，，只好好再打打电话话请原原來的的维修修中心心的人人來修修理。。毛病病一查查原來來是上上次刚刚换上上去的的零件件又坏坏了，，老李李当时时没去去想多多，又又换了了个新新的！！但是是好景景不長長，这这个电电视机机隔不不久又又再坏坏了，，老李李真是是很生生气。。认为为是原原来的的修理理工技技術不不好，，不知知真正正问题题所在在，所所以要要求修修护中中心另另派高高手前前來修修理，，修理理中心心的老老板这这次亲亲自出出马。。查看看后发发现电电流有有过高高现象象，所所以显显然，，问题题的根根源在在设计计的问问题上上。后后来他他们经经过重重新设设计改改变了了电流流的流流量，，终于于解决决了问问题。。所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备──完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。首先先考考虑虑该该项项工工作作有有无无取取消消的的可可能能性性。。如如果果所所研研究究的的工工作作、、工工序序、、操操作作可可以以取取消消而而又又不不影影响响半半成成品品的的质质量量和和组组装装进进度度，，这这便便是是最最有有效效果果的的改改善善。。例例如如，，不不必必要要的的工工序序、、搬搬运运、、检检验验等等，，都都应应予予以以取取消消，，特特别别要要注注意意那那些些工工作作量量大大的的装装配配作作业业；；如如果果不不能能全全部部取取消消，，可可考考虑虑部部分分地地取取消消。。例例如如，，由由本本厂厂自自行行制制造造变变为4、5W1H分析法应应用（ECRS)（流程分分析）圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理工作组干事编号领导审批如果活动动圈或辅辅导员理理解编号号原则进进行自行行编号,审批流程程就变为为:圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理领导审批结果:节省了一一个作业业步骤,提高了工工作效率率。二、取消（E）合并就是是将两个个或两个个以上的的对象变变成一个个。如工工序或工工作的合合并、工工具的合合并等。。合并后后可以有有效地消消除重复复现象，，能取得得较大的的效果。。当工序序之间的的生产能能力不平平衡，出出现人浮浮于事和和忙闲不不均时，，就需要要对这些些工序进进行调整整和合并并。有些些相同的的工作完完全可以以分散在在不同的的部门去去进行，，也可以以考虑能能否都合合并在一一道工序序内。合并（C）高明的演演奏家,一人同时时操作多多种乐器器重组（R）重组也称为替替换。就是通通过改变工作作程序，使工工作的先后顺顺序重新组合合，以达到改改善工作的目目的。例如，，前后工序的的对换、手的的动作改换为为脚的动作、、生产现场机机器设备位置置的调整等。。自助餐，把不不值钱的炒饭饭、炒面、烤烤薯条等排在在前面，虾虾、刺身、生生蛎等贵重者者放在后面，，节省贵重的的菜肴材料费费。顾客们取取菜之初，难难免犯有多多多益善之毛病病，把这些炒炒饭、炒面、、烤薯条装满满一盘子之后后，才发现后后面一些明虾虾、冬茹、乳乳鸽等美味食食物，可是盘盘中已无多容容身之地，只只好少拿一些些。生活实例：电电视机遥控器器取代人工开开关电视、及及调频道，简简化了工作二、5W1H简化（S）经过取消、合合并、重组之之后，再对该该项工作作进进一步更深入入的分析研究究，使现行方方法尽量地简简化，以最大大限度地缩短短作业时间，，提高工作效效率。简化就就是一种工序序的改善，也也是局部范围围的省略，整整个范围的省省略也就是取取消。关于开展企业业基础管理工工具培训的通通知集团各处：为促进员工管理意识识的提升，使使员工更好的的掌握工作、、学习方法，公司将组织《企业基础管理理工具》培训，现将有有关事项通知知如下：一、培训内容容：企业基础管理理手法二、培训时间间：2009年1月20日下午14：00--16：30三、培训地点点：3号楼10楼会议室四、参加人员员：各处员工欢迎对本课程程有兴趣的同同仁参加五、培训讲师师：企划部工业工工程处王目建六、注意事项项：1、各位同事如如有事不能参参加，需提前前与企划部人人力资源处沟沟通并事先请请假。2、参训人员提提前五分钟到到达培训地点点，并做好签签到记录。3、为保持良好好的培训秩序序，培训期间间需关闭手机机或设置振动动。4、培训期间不不允许提前离离开，如有特特殊情况需向向培训组织者者请假。例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、5W1Hwho结语1、5W1H分析法也叫六六何分析法，，是一种思考考方法，也可可以说是一种种创造技法。。是对选定的的项目、工序序或操作，都都要从原因（（何因）、对对象（何事））、地点（何何地）、时间间（何时）、、人员（何人人）、方法（（何法）等六六个方面提出出问题进行思思考。这种看看似很可笑、、很天真的问问话和思考办办法，