生产纺织类企业转型变革领导者培训

生产纺织类企业转型变革领导者2016-2-21目录页面中国制造业发展现状1中小企业发展现状及原因分析2企业核心竞争力的构成——企业的管理体系3企业核心竞争力的构成——企业的经营理念观念4企业转型变革思路5目录页面中国制造业发展现状1中小企业发展现状及原因分析2企业核心竞争力的构成——企业的管理体系3企业核心竞争力的构成——企业的经营理念观念4企业转型变革思路5随着中国经济规模不断扩大，经济增速逐年递减。受国内资源环境约束加强、国际经济复苏不稳定的双重压力影响，中国经济进入结构趋于优化、物价涨幅趋于适度、新增就业趋于稳定、经济增速趋向潜在水平的“新常态”。破产！破产！破产！倒闭！倒闭！倒闭！2015年爆发多起中小企业倒闭、老板跑路的事件，这些事件并非都是偶然事件，有些因为企业连续亏损，资不抵债；有些因为企业盲目扩张，资金链断裂；有些因为自身实力不强，无力升级落后产能等原因，在经济下滑的背景下，订单减少、信货收紧往往成为压倒企业破产倒闭的最后一棵稻草。而随着市场调整进入深水期，各行业将迎来新变局、新的整合，预计2016年企业倒闭、老板跑路的现象将继续上演。一、2015年中国制造业现状一、2015年中国制造业现状一、2015年中国制造业现状内忧中小企业发展先天不足,基础差，底子薄;市场、产品为导向，以低成本、赚快钱为第一目的;缺乏核心战略与发展规划;企业产业集中度不高及及政府政策短板;企业科技含量低，产品链短,附加值低;人才匮乏，技术力量薄弱;产业准入等方面长期受到歧视。缺乏创新发展,小富即安;融资困难、信用不足,忽视现金流一、2015年中国制造业现状我国经济宏观调控迫在眉睫；经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多；人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行；银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。

外患一、2015年中国制造业现状

据国家统计数据显示：2015年1-10月份我国服装及衣着附件累计出口金额为8886.49亿元，累计比去年同期下降7.0%，随着生产成本的上升，出口份额被东南亚、印度、孟加拉等国家侵占，我国纺织服装行业出口持续下降；2016年纺织服装行业整体增速放缓,行业内公司业绩分化，目前国内市场保持增长态势，产业结构升级、80/90后消费群体崛起的背景下,将推动服装消费升级。【纺织服装行业现状及2016年趋势】

一、2015年中国制造业现状目录页面中国制造业发展现状1中小企业发展现状及原因分析2企业核心竞争力的构成——企业的管理体系3企业核心竞争力的构成——企业的经营理念观念4企业转型变革思路5二、中小企企业发展现现状及原因因分析所谓中小企企业，通常常特点是产产品或服务务品种单一一或较少，，企业规模模普遍不大大，组织结结构相对简简单，管理理方式较为为单一，人人员素质相相对不高，，在激烈的的市场竞争争中容易处处于劣势。。截止止2015年年底底，，我我国国中中小小企企业业数数量量达达4200多多万万家家，，占占全全国国企企业业总总数数的的99.8%，，贡贡献献GDP的的58.5%，，贡贡献献外外贸贸出出口口额额的的68.3%，，贡贡献献税税收收的的52.2%，，解解决决超超过过80%的的就就业业，，已已经经成成为为我我国国经经济济社社会会发发展展中中的的重重要要力力量量。。但但是是，，当当前前我我国国中中小小企企业业总总体体竞竞争争力力弱弱、、管管理理水水平平低低、、可可持持续续发发展展面面临临挑挑战战等等问问题题依依然然突突出出。。权威威资资料料显显示示：：70%的民民营营企企业业在在第第一一代代创创业业者者手手中中就就会会破破产产30%的民民营营企企业业能能够够生生存存到到第第二二代代只有有10%的民民营营企企业业能能够够生生存存到到第第三三代代家族族企企业业的的平平均均寿寿命命为为24年。。二、、中中小小企企业业发发展展现现状状及及原原因因分分析析当今今跨跨入入世世界界五五百百强强的的企企业业，，很很多多都都是是从从小小作作坊坊起起步步的的。。但但是是这这些些企企业业目目前前却却能能在在全全世世界界发发展展自自己己的的生生意意，，而而国国内内的的小小企企业业为为什什么么就就长长不不大大呢呢？？【中中小小企企业业发发展展瓶瓶颈颈】】瓶颈颈一一：：只只想想现现在在，，不不想想将将来来（缺缺少少经经营营目目标标和和发发展展战战略略））问题题的的焦焦点点在在于于，，很很多多创创始始人人在在创创立立企企业业的的时时候候，，并并没没有有认认真真思思考考过过企企业业的的未未来来，，大大多多只只是是考考虑虑眼眼前前赚赚不不赚赚钱钱。。其其实实，，一一个个企企业业短短期期内内盈盈利利是是容容易易做做到到的的，，难难的的是是如如何何能能够够长长线线经经营营。。市场场变变化化是是迅迅速速的的，，如如果果不不能能够够长长远远打打算算，，迟迟早早会会被被挤挤出出市市场场。。因因此此小小企企业业要要想想获获得得规规模模上上的的拓拓展展，，企企业业主主一一定定需需要要明确确自自己己的的经经营营的的目目标标，，深深入入的的分分析析自自己己在在一一个个行行业业中中的的位位置置，，以以及及未未来来怎怎样样能能够够保保证证企企业业长长久久经经营营，，这不不仅仅仅仅是是赢赢得得竞竞争争的的保保证证，，也也是是稳稳定定员员工工的的关关键键。。二、、中中小小企企业业发发展展现现状状及及原原因因分分析析当今今跨跨入入世世界界五五百百强强的的企企业业，，很很多多都都是是从从小小作作坊坊起起步步的的。。但但是是这这些些企企业业目目前前却却能能在在全全世世界界发发展展自自己己的的生生意意，，而而国国内内的的小小企企业业为为什什么么就就长长不不大大呢呢？？【中中小小企企业业发发展展瓶瓶颈颈】】瓶颈颈二：政治治色色彩彩浓浓，，营营销销力力量量弱弱再小小的的企企业业也也存存在在着着自自己己特特有有的的矛矛盾盾，，只只不不过过看看企企业业主主如如何何平平衡衡大大家家的的关关系系。。小企业业容易易“因人设设岗”，易导导致机机构臃臃肿、、流程程复杂杂化，，易造造成公公司关系紧紧张，，滋生生很多多矛盾盾。小企业业的营营销部部门却却是人人烟稀稀少，，通常常小企企业在在创立立之后后的一一段时时间，，营销销都是是企业业主来来做的的，凭凭借企企业主主的人人缘和和积累累，就就可以以得到到客户户和订订单。。而随随着竞竞争的的激烈烈，企企业主主亲自自上营营销前前线的的精力力越来来越少少，甚甚至不不能完完全支支撑企企业的的发展展。但但是很很多小小企业业却没没有意意识到到营销销的重重要性性，试试想一一下，，就算算是营营销天天才也也难以以解决决这样样的企企业营营销难难题，，不重重视营营销队队伍建建设，，企业业如何何发展展？二、中中小企企业发发展现现状及及原因因分析析当今跨跨入世世界五五百强强的企企业，，很多多都是是从小小作坊坊起步步的。。但是是这些些企业业目前前却能能在全全世界界发展展自己己的生生意，，而国国内的的小企企业为为什么么就长长不大大呢？？【中小小企业业发展展瓶颈颈】瓶颈三：员员工是是成本本，““人力力”非非“资资源””很多小小企业业对于于员工工也是是非常常苛刻刻的，，待遇遇低不不说，，还经经常想想办法法拖欠欠或者者克扣扣员工工工资资，甚甚至企企业主主看到到员工工的收收入多多就心心疼。。人力资资源是是近几几年企企业管管理中中非常常热门门的话话题，，对于于很多多小企企业来来说，，目前前还没没有到到“资资源””的角角度，，这样样的小小企业业如何何吸引引人才才、留住住人才才、激激励人人才呢呢？没有好好的人人才，，企业做做大从何何谈起起?二、中中小企企业发发展现现状及及原因因分析析当今跨跨入世世界五五百强强的企企业，，很多多都是是从小小作坊坊起步步的。。但是是这些些企业业目前前却能能在全全世界界发展展自己己的生生意，，而国国内的的小企企业为为什么么就长长不大大呢？？【中小小企业业发展展瓶颈颈】瓶颈四：只只强调调成本本，不不强调调价值值企业要要进行行成本本控制制、增增收节节支才才能不不断创创造效效益。。但是是，““成本本”意意识如如果太太强，，甚至至到了了斤斤斤计较较的地地步，，对于于公司司长远远发展展是没没有任任何好好处的的。必要的的投资资，可能会会带来来更大大的效效益。。一味味的追追求成成本，，不讲讲投入入后的的价值值，小小企业业就变变成了了小气气的企企业，，谁愿愿意和和这样样的企企业长长期合合作呢呢？二、中中小企企业发发展现现状及及原因因分析析当今跨跨入世世界五五百强强的企企业，，很多多都是是从小小作坊坊起步步的。。但是是这些些企业业目前前却能能在全全世界界发展展自己己的生生意，，而国国内的的小企企业为为什么么就长长不大大呢？？【中小小企业业发展展瓶颈颈】瓶颈五：因因人设设岗，，体制制不全全“麻雀雀虽小小，五五脏俱俱全””，落落实到到企业业管理理的实实践中中，指指的是是不管管多小小的企企业，，一个个相对对完整整的组组织结结构也也是需需要的的。企企业有有一个个好的的组织织框架架，就就可以以通过过设立立相应应的标标准来来配备备每个个岗位位上的的人才才，使使人尽尽其才才。现现在的的很多多小企企业连连个简简单的的部门门设置置图和和职位位说明明都没没有，，员工工岗位位的设设置全全凭企企业主主的兴兴趣，，结果果变成成了因因人设设岗，，企业业缺少少相关关职能能。追本溯溯源，，小企企业在在机制制上的的不健健全，，使得得在运运转的的时候候难免免会变变得不不够灵灵活，，使企企业在在周而而复始始的重重复同同样的的问题题。（麦当当劳何何以称称雄快快餐行行业？？就连连汉堡堡要烤烤几秒秒都有有标准准）二、中中小企企业发发展现现状及及原因因分析析当今跨跨入世世界五五百强强的企企业，，很多多都是是从小小作坊坊起步步的。。但是是这些些企业业目前前却能能在全全世界界发展展自己己的生生意，，而国国内的的小企企业为为什么么就长长不大大呢？？【中小小企业业发展展瓶颈颈】瓶颈六：授授予职职位，，不给给权力力对于授授权，，比较较突出出的问问题是是企业业主不不完全全放心心给下下面的的部门门经理理去干干，很很多事事情不不给予予决策策权，，最后后变成成了部部门经经理有有名无无实，，很多多事情情他们们不知知道自自己能能不能能做决决定，，还得得回来来向企企业主主汇报报，如如果不不汇报报，企企业主主又有有意见见。授权其其实代代表着着企业业主对对中层层队伍伍的建建设，，也是是一个个小企企业能能不能能良好好运转转的标标志。。企业要要健康康发展展，企企业主主“放放权””是一一个大大的趋趋势，，那些些死抱抱着自自己的的权力力不放放、安安于现现状的的企业业主，，其前前景是是不容容乐观观的。。当然然，放放权也也不代代表就就是100%，这可可以规规定一一个度度，企企业主主可以以收放放自如如。这这是个个观念念问题题，但但是这这个问问题却却导致致很多多企业业损失失了一一些优优秀的的骨干干员工工。二、中中小企企业发发展现现状及及原因因分析析当今跨跨入世世界五五百强强的企企业，，很多多都是是从小小作坊坊起步步的。。但是是这些些企业业目前前却能能在全全世界界发展展自己己的生生意，，而国国内的的小企企业为为什么么就长长不大大呢？？【中小小企业业发展展瓶颈颈】瓶颈七：员员工不不多，，蛀虫虫不少少（缺缺失过过程管管控））小企业业由于于因为为因人人设岗岗，所所以很很容易易权力力集中中，产产生企企业内内部对对人的的管理理和控控制的的问题题。（（将成成本核核算/行政政/工工资核核算等等全都都交给给了同同一个个人，，结果果这个个人就就凭借借这些些权力力，通通过拖拖延和和无故故克扣扣工资资来排排除异异己，，甚至至还在在公司司的采采购等等方面面捞取取回扣扣。））从这个角角度来说说，过程程管理和和加强过过程控制制对于小小企业来来说都是是目前薄薄弱的环环节。二、中小小企业发发展现状状及原因因分析当今跨入入世界五五百强的的企业，，很多都都是从小小作坊起起步的。。但是这这些企业业目前却却能在全全世界发发展自己己的生意意，而国国内的小小企业为为什么就就长不大大呢？【中小企企业发展展瓶颈】】瓶颈八：好高高骛远，，三心二二意尽管很多多小企业业现在都都不大，，但是并并不是每每个小企企业都不不想长大大，而且且，很多多小企业业主还天天天都在在寻思怎怎样能够够多找到到一些盈盈利点。。现在比比较普遍遍的问题题是，很很多小企企业主也也和大企企业一样样，对于于自己的的主营业业务总是是不能持持久的坚坚持，或或者是稍稍微赚到到一点钱钱就想去去别的行行业试水水。小企业本本身赢得得一个生生存空间间是不容容易的，，但是要要一直拥拥有这个个空间，，不仅需需要持久久的坚持持，还需需要学会会判断机机会。小小企业要要扩张，，可以通通过有效效的经营营来长大大，现在在的小企企业，常常常是还还没有长长大，摊摊子已经经铺得到到处都是是，小企企业较低低的抗风风险能力力，如何何能够经经得起这这些折腾腾?二、中小小企业发发展现状状及原因因分析究其原因因当然不不外乎如如下：1、五大资资源的贫瘠及及调配不不力；（人力资源源、物力力资源、、财力资资源、情情报资源源、通路路资源））2、四大制制度的不健全全及不合合理；（内部管管理制度度、内部部稽核制制度、内内部财财务制度度、内部部控制制制度）3、企业研研发系统统的滞后后；4、营销系系统的落落后等原原因。【中小企企业发展展瓶颈】】二、中小小企业发发展现状状及原因因分析【中小企企业发展展的最大大的瓶颈颈是企业业领导力力问题】】每一个倒倒闭的企企业都有有着很多多的相似似之处。。比如：：1、都会有有一个很很棒、很很强的领领导者；；2、都会在在一个极极好的机机遇下突突然发展展壮大；；3、都会在在最辉煌煌的时候候突然停停下脚步步而茫然然不知所所措，以以至于有有些企业业在顶峰峰处突然然坍塌导导致企业业的灭亡亡。中小企业业的迅速速发展一一定是与与老总凭凭借其管管理才能能及个人人领导魅魅力分不不开的。。他亲自自来主导导团队的的管理及及推动，，不论是是在对组组织的稳稳定，市市场的拓拓展及专专业度的的提高等等各方面面无不是是亲力亲亲为。老老总本身身的管理理模式和和决策模模式代表表着中小小企业成成功的主主要因素素。二、中小小企业发发展现状状及原因因分析【中小企业业发展的最最大的瓶颈颈是企业领领导力问题题】但是随着以以下几点原原因的出现现，导致曾曾经给他们们来成功的的因素反而而成为了使使其停滞不不前的绊脚脚石：1、一个企企业当有强强势领导者者出现，就就必然会形形成弱势管管理团队，，从而使得得团队成员员的自律性性下降，自自主性不强强。在企业业继续发展展及当碰到到阻力时必必会导致企企业内部的的矛盾。2、由于中中小企业的的资源毕竟竟有限，而而一个迅速速发展起来来的企业老老总在这时时候却很少少能够冷静静的看到自自己的不足足，所以在在开始进行行扩大营销销区域、多多角化经营营的时候会会使公司可可用资源急急剧减少。。当公司的的营销区域域扩大或者者公司采用用多角化经经营的策略略时，过去去一样的资资源可以以满足十个个客户，但但是当面对对一百个客客户的时候候，公司的的资源一定定会显现不不足，必然然会使得公公司对客户户的服务、、产品及关关系维系下下降，必然然也就会造造成市场的的占有率下下降、毛利利率下降、、内部员工工情绪发生生波动。使使得公司在在最高峰的的时候却出出现了严重重的业绩下下滑。二、、中中小小企企业业发发展展现现状状及及原原因因分分析析【中中小小企企业业发发展展的的最最大大的的瓶瓶颈颈是是企企业业领领导导力力问问题题】】但是是随随着着以以下下几几点点原原因因的的出出现现，，导导致致曾曾经经给给他他们们来来成成功功的的因因素素反反而而成成为为了了使使其其停停滞滞不不前前的的绊绊脚脚石石3、团团队队素素质质提提升升的的缓缓慢慢会会造造成成公公司司的的业业务务停停滞滞。。再再优优秀秀的的总总经经理理其其知知识识、、时时间间等等也也都都是是有有限限度度的的，，当当总总经经理理为为公公司司的的前前途途、、命命运运呕呕心心沥沥血血顽顽强强拼拼搏搏的的时时候候，，却却不不去去带带领领整整个个管管理理团团队队共共同同进进步步、、共共同同奋奋斗斗、、同同舟舟共共济济，，去去一一起起分分享享建建设设企企业业的的艰艰辛辛，，就就必必然然会会造造成成管管理理团团队队的的懈懈怠怠情情绪绪，，从从而而使使得得整整个个公公司司业业务务逐逐步步停停滞滞。。而而总总经经理理反反而而一一味味地地加加重重权权威威，，一一味味地地为为了了迎迎合合瞬瞬息息变变幻幻的的市市场场需需求求，，在在决决策策时时朝朝令令夕夕改改，，那那么么必必然然会会让让管管理理团团队队的的水水准准与与总总经经理理的的水水准准越越差差越越远远。。4、由于在企企业发展初期期，所有的事事情都是有总总经理一人来来做，所以很很难形成一个个规范的组织织架构，很很多企业没有有企划部门和和稽核部门。。企划部门是是负责规划全全公司的发展展策略，负责责分析产品品，分析客户户，负责分析析通路，负责责分析竞争对对手。没有人人来处理这些些事情，并且且汇总、分析析成报告向总总经理提交并并讨论。稽稽核部门是去去检查前方作作战的业务员员有没有按照照要求的目目标进行工作作，有没有按按照要求的工工作流程去挖挖掘客户，有有没有明确的的计划去达到到自己的业绩绩。如果业务务远没有达到到没有关系，，只要可以拟拟订出来一个个可行性的办办法也就是为为下一次的成成功奠定基础础。当出现这这些管理上的的漏洞后，企企业再进行发发展一定会造造成根基不稳稳而是企业突突然坍塌。二、中小企业业发展现状及及原因分析【中小企业发展的的最大的瓶颈颈是企业领导导力问题】中小企业的发发展是因为有有一个“成也也萧何”的领领导，而企业业的停滞与灭灭亡也是因为为“败也萧何何”的困惑。。正所谓“逆水水行舟，不进进则退”，市市场不相信眼眼泪，市场上上永远是强者者生存，小企企业突破不了了这些瓶颈，，将会时刻面面临生存危机机。因此，领领导者需要提提升企业管理理水平，在管管理中坚持否否定之否定，，不断批评与自我批批评，实现企企业转型变革。二、中小企业业发展现状及及原因分析目录页面中国制造业发发展现状1中小企业发展展现状及原因因分析2企业核心竞争争力的构成——企业的管理体体系3企业核心竞争争力的构成——企业的经营理理念观念4企业转型变革革思路5不确定大背景景的时代中小民营企业业面临着30年来最严峻的的考验怎么办！？变革“改变企业是找找死，不改变企业是是等死”。“善战者不畏战”!28企业的技术体体系企业员工的技技能企业的管理体体系企业中占主导导地位的经营理念观观念核心竞争力的的构成企业转型发展展的三个阶段段经验型管理阶段科学型管理阶段现代型管理阶段企业管理的本质是什么么呢？企业管理是对企业的生生产经营活动动进行计划、组织、、指挥、协调调和控制等一系列职能能的总称。计划工作，是指根据对对组织外部环环境与内部条条件的分析，，提出在未来来一定时期内内要达到的组组织目标以及及实现目标的的方案途径。（1）企业环境条条件分析（SWOT分析）公司能够控制制的是内部PESTEL和五力图内部外部Opportunities机会O1O2O3Threats威胁T1T2T3Strengths强处S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OW/OS/TW/T计划工作，是指根据对对组织外部环环境与内部条条件的分析，，提出在未来来一定时期内内要达到的组组织目标以及及实现目标的的方案途径。（1）企业环境条条件分析（SWOT分析）SWOT分析案例：安安利的资源安安利的机遇遇企业诊断和分分析的标准要要素外部16个战略）A、内部8战略：1、企业文化2、决策系统3、人力资源4、产品能力5、技术能力6、组织机能7、流程制度8、硬件资源B、外部8战战略：1、资本运作作2、营销系系统3、广宣策略略4、客户满满意5、信息系统统6、战略同同盟7、特殊资源源8、国际能能力计划工作，是指根据对对组织外部环环境与内部条条件的分析，，提出在未来来一定时期内内要达到的组组织目标以及及实现目标的的方案途径。（1）企业环境条条件分析（SWOT分析）（2）企业计划的的制定、分解解研发、生产计划市场营销计划原料供应计划物流、仓库、售后计划

资金、人力、行政管理计划·成熟客户销量量计划·新客户销量计计划·销售单价计划划·销售额计划·销售费用计划划·应收账款计计划·模拟利润计划划·市场推广与品品牌建设计划划·产品市场需需求特性分析析…·原料价格差异异率计划·来料合格率·供应及时性·应付账款周转转率·异常、呆滞原原料控制·新材料推荐·新供应商资质质审核·……·现金流风险险分析·企业经营成成果分析（收收入、三类费费用）·应收应付账账款分析·政府节税、、补助申报·企业计划的的执行与调整整·内部管理制制度·人才引进配配置、激励、、薪资·产品研发创创新计划·生产工艺改改进计划·产品生产计划划·质量提升计划划·降成本改善计计划·生产效率提升升计划·现场管理提升升计划·产品质质量客客诉次次数·……·物流流误工工时间间、次次数·盘存存料账账准确确率·异常、、呆滞滞原料料控制制·成品品库存存控制制·售后后客诉诉处理理及时时率·………组织工作，是指指为了实实施计计划而对企业业的活活动及及其生生产要要素进进行的的分派派和组组合，建立起起来的的一种种结构构。（组织织结构构）用户业务科科计划科科财务科科仓库供货请请求审核审核提货单单提货单单销售计计划合同用户资资金提货处处理开发票票发票开提货货单审核发票业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订订货会会等途途径与与客户户签订订供货货合同同；根据合合同编编制销销售计计划，，并向向用户户开出出提货货单；；接到客客户提提货单单时，，根据据用户户资金金情况况审核提提货单单；提货单单加盖盖财务务审核核章后后，去去仓库库提货货；根据仓仓库的的提货货反馈馈开出出发票票，并并送交交财务务科；；审核发发票，，加盖盖财务务审核核章交交给用用户，，同时时入帐帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟无人监监察全全过程程无人对对整个个流程程负责责；各环节节推诿诿责任任【传统的的管理理模式式】组织结结构，是指指企业业的流流程运运转、、部门门设置置及职职能规规划等等最基基本的的结构构依据据。直线制制、职职能制制、直直线职职能制制、矩矩阵制制、事事业部部制等等）组织结结构是是指，，对于工工作任任务如如何进进行分分工、、分组组和协协调合合作。。研发制制造成品储储运市场营营销原料储储运售后服务知识管管理基础设设施人力资资源资本运运作边际利利润边际利利润辅助流流程【企业的的内部部价值值链】管理的的有效效性=【管理理幅度度管管理理层次次】大树不不会长长到天天上去去，社社会组组织也也有它它的极极限，，由于于管理理能力力有限限，企企业的的增长长也不不可能能无限限地发发展下下去。。所以以一般般来说说，一一个领领导只只能有有4～～5个个直接接下属属，而而管理理层次次一般般不会会超过过8～～9级级。横横向幅幅度太太大容容易管管理失失控，，纵向向幅度度太大大信息息传递递速度度太慢慢，反反应迟迟缓。。指挥，是行行政管管理活活动中中承担担组织织指挥挥职能能并行行使相相应权权力。。（组织织结构构确定定后，，明确确部门门权责责和部部门职职责流流程，，“定岗、、定编编”，签订订目标考考核责责任书书）案例：：东风风机电电、安安利股股份协调，，就是正正确处处理组组织内内外各各种关关系，，为组组织正正常运运转创创造良良好的的条件件和环环境，，促进进组织织目标标的实实现。。再小的的企业业也存存在着着自己己特有有的矛矛盾，，只不不过看看企业业主如如何平平衡大大家的的关系系。（以营营销部部为例例）（1）营销销部与与品管管部的的矛盾盾（2）营销销部与与生产产部的矛盾盾（3）营销部部与物流流部的矛盾（4）营销部部与财务务部的矛盾（5）营销部部与市场场部的矛盾（6）营销部部与行政政部的矛盾（7）营销部部内部员员工的矛盾协调的前前提，就是制定定并完善善企业内内部业务务流程管管理制度度，使企企业运行行无内外外风险。。控制是根据组组织的计计划和事事先规定定的标准准，监督督检查各各项活动动及其结结果，并并根据偏偏差或调调整行动动或调整整计划，，使计划划和实际际相吻合合，保证证目标实实现的行行为。【管理循环环法（PDCA）】控制是根据组组织的计计划和事事先规定定的标准准，监督督检查各各项活动动及其结结果，并并根据偏偏差或调调整行动动或调整整计划，，使计划划和实际际相吻合合，保证证目标实实现的行行为。【管理循环环法（PDCA）】PDCAPDCA（循环））PDCA（持续循循环）目标现状组织计划指挥协调

控制·以营销销计划为为主线·明确各各部门计划·形成公公司年度度计划、、月度计计划、中中长期规规划·形成公公司发展展战略、、公司愿愿景和公公司企业业文化·计划的制制定会议议、执行行总结、、计划调调整……·明确部部门职责责和部门门业务流流程·订立部门门工作标标准·企业“定定岗、定定编”·企业内部部管理制制度·……·计划跟跟进·计划评评估、重重新调整整·计划完完成情况况考评·总结经经验和教教训·管理工工具方法法的运用用·……·构建公公司部门门设置·有效的的管理幅幅度和管管理层次次·企业内部部分工有有效性·……·完善企企业内部部流程管管理制度度·最优化化产品生生产、销销售·形成内内部流程程协调机机制………【企业管管理的本本质】目录页面面中国制造造业发展展现状1中小企业业发展现现状及原原因分析析2企业核心心竞争力力的构成成——企业的管管理体系系3企业核心心竞争力力的构成成——企业的经经营理念念观念4企业转型型变革思思路5管理知识识业务知识识战略性知识信息技术管理体系市场营销管理体系财务管理体系人资行政管理体系生产、供应链管理研发运营管理财会运营管理制造运营管理物流运营管理营销运营管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程经营管理理须三懂懂：懂行行业、懂懂系统、、懂运作企业经营营治理总体思路路外部因素素：本企业与与竟争对对手的关关系市场政府国际环境境内部因素素：资源（有形：：资本、、人力、、技术，，无形：：组织和和战略））能力（企业组织织能力、、经营能能力、执执行能力力、创新新能力、、融资能能力、国国际市场场拓展能能力和企企业社会会能力等等多个方方面）。。核心内容容一、懂行行业：企业能力力因素行业特征征：行业特征征一定程程度上决决定战略略选择和和营销模模式。行业规模模：行业规模模大小、、集中和和分散程程度。市场程度度：完全竞争争、垄断断竞争、、寡头和和垄断、、面对的的挑战和和潜在竞竞争者。。行业利润润率、成成长性：：行业平均均利润率率和成长长率是多多少？吸吸引力有有多大？？成长原原因是什什么？行业进入入和退出出障碍：：进入或退退出该行行业的资资金障碍碍、技术术障碍、、市场障障碍（门门坎）等等。行业寿命命周期：：行业核心心竞争力力、行业业关联度度、行业业替代程程度技术术来源与与传递、、行业的的区域性性转移等等行业的六六大构成成要素愿景公司总体体战略职能战略略内容目的对公司的的长远发发展和未未来业务务结构有有一个清清晰的认认识。并将公司的战略愿愿景转化化为具体体的、挑挑战性的的、可度度量的、、合理的的战略目目标，明明确哪些些业务要要保留，，哪些业业务要剥剥离，应应进入哪哪些行业业。为保证竞争战战略的实现，，建立有竞争争力与战略相相适应的组织织体系，及相相应的职能战战略，从而保保证业务战略略、公司总体体战略的落实实。一二三竞争战略将公司总体目标分解解到每一项具具体业务，明明确保留业务务如何发展，，剥离业务如如何退出，新新行业如何进进入。四战略的总体思思路。一般而而言，企业战战略需涉及从从愿景设计到到管理实施的的四个阶段，，将战略分解解为公司战略略、竞争战略略、职能战略略三大层次。。二、懂运作-战略制定与执执行1.战略的总体思路6经营管理目标标规划思路经营治理规划划要点（逻辑辑关系图）2、竞争力分析析3、主要策略1、客户需求分分析4、推进计划5、组织保障及及资源需求组织结构及人人员编制组织建设业务核心流程程落实矩阵管理理资源需求6、财务预算销售收入毛利贡献利润研发投入技服成本宗旨职责目标总体竞争态势势分析区域竞争趋势势分析竞争对手分析析外部环境分析析内部竞争力分分析市场规模区域需求目标客户需求求技术发展趋势势价值定位SWOT分析图面对挑战的对对策财务市场客户满意度关键能力5152步骤一步骤二步骤三步骤四内部能力分析析外部环境分析析战略目标制定定战略目标分解解项目启动经营现状分析析价值链分析现有资源评估估行业趋势分析析行业结构分析析竞争对手分析析成功要素分析析企业战略定位位企业战略目标标生产体系战略略人力资源战略略战略分为外部部环境分析、内部能力分析析、战略目标标制定和战略略方案制定四四大步骤供应链战略内部资源整合合财务战略等战略制定四大大步骤资源能力战略竞争力评估框框架:三角模型内部资源能力力调查（含可可从公司或外外部获得的其其他资源）；；企业价值链与与竞争优势分分析；企业资源能力力评估；企业核心能力力打造和提升升研讨。内部资源和能能力是企业实实现战略意图图的必要保障障，同时资源源能力也会在在一定程度上上影响着企业业对于发展道道路的选择6战略目标评估估的三角模型型53战略竞争力所需组织能力力组织能力制度/政策（人性假假设）作业指导书/行为准则权责/流程员工治理模式式思维模式社会角色/自我形象个人特质/性格特征动力/动机/价值观企业使命