生产管理体系设计全案-培训与指导

生产管理体系设计全案

——培训与指导北京弗布克管理咨询有限公司设计说明

《生产管理体系设计全案》是“弗布克管理体系设计全案系列”图书中的一本，按照“岗位职责+管理制度+工作流程+执行工具+实用表单+实施方案”六位一体的模式，对生产班组体系、安全生产体系、生产计划管理体系、产品研发管理体系、工艺技术管理体系、生产设备管理体系、生产质量控制体系、生产物控管理体系、生产现场管理体系、生产成本管理体系共10个内容进行了系统化设计。本全案图书采用岗位+制度+流程+工具+表单+方案的结构方式“纵向+横向”的坐标模式：“纵向”是指对每本图书包括的各子业务模块进行设计；“横向”是针对“纵向”中的每一业务模块的“岗位、制度、流程、工具、表单、方案”等6个设计维度进行细化说明，详细阐述了如何应用这些维度所包括的关键因素，并提供了大量的模板、样例体系化和精细化的双重维度：体系使得管理更加规范和有条理，体系让管理明确化，并清晰地建立起各个模块间的关系；精细使得管理更加具体和详尽，并把具体的事项和任务明细化、明晰化便于企业梳理自己的各项管理业务：本体系设计提供的大量范例和模板，便于企业根据自己的实际情况选用、套用、改用。这样设计者既可以例可照参，又可以节约大量的时间提供问题分析与解决工具：本图书的最后一章提供了大量问题分析与解决工具，帮助相关人员解决实际工作中出现的问题，以便更好地开展工作本书从“务实+实务”的角度出发，本着“拿来即用”的使用原则进行系统设计本光盘PPT内容是本图书内容的培训与指导版本，不仅仅是简单的图书内容的再现目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9１生产管理体系设计全案框架生产是企业生存与发展的基础。生产管理对企业来说就像是大树的根，不断供给养料，以保持企业的生存和发展。生产管理是对企业生产系统的设置和企业运行的各项基础工作的统筹。只有加强生产基础管理，着力改进生产管理薄弱环节，才能进一步做好战略管理和经营管理等高层次企业管理工作，才能科学地推进发展方式转变和结构化调整，不断增强企业的可持续发展能力。为了帮助生产部门更好地开展基础管理工作，相关人员需要了解并掌握生产管理体系。生产管理体系主要由生产班组体系、安全生产体系、生产计划管理体系、产品研发管理体系、工艺技术管理体系、生产设备管理体系、生产质量控制体系、生产物控管理体系、生产现场管理体系、生产成本管理体系共10大模块构成，具体如下图所示。生产管理体系10大模块生产成本安全生产生产班组生产现场生产物控生产质量生产设备工艺技术产品研发生产计划１生产管理体系设计全案框架生产管理体系中的各个模块，从岗位职责、管理制度、工作流程、执行工具、实用表单和实施方案六个维度进行设计，构成一个个小的子体系，具体如图1-2所示。生产管理人员只要掌握了每个子体系中的内容，并按照体系中的要求和标准进行规范化、精细化管理，就能够实现“人人有事干，事事有规范，办事有流程，做事有工具，执行有表单，工作有方案”的目标，进而提高企业的整体生产管理水平和竞争力。管理制度岗位职责工作流程实用表单执行工具实施方案生产管理六大设计维度目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具92如何设计岗位职责

岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及在岗位上应当承担的责任。岗位职责作为生产管理每个体系中的第一个维度来设计，是对生产管理岗位进行合理有效的分工，促使生产管理人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位任务。

工作分析的系统模型：设计岗位职责必须进行系统的工作分析，包括建立系统模型、规范流程、信息来源、设计方法、模板设计、具体编写要求和注意事项等。参与者职位信息HRM职能工作说明书职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……战略传递组织设计流程设计工作设计HR规划招聘选拔HR配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理……外部专家员工管理者客户合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析法工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织管理的短板与问题职位分析报告收集信息方法2如何设计岗位职责

工作分析的规范过程，具体如下图所示。收集岗位信息全面的访谈实地观察问卷调查等信息收集方法整理职责分配分析、沟通和编制书面文件……部门工作说明书岗位工作说明书管理者与任职者的一致理解优化职责分配资源输入过程成果输出计划阶段设计阶段信息收集信息分析结果表达通常会经历下面五个阶段组织结构图职责的分配高层的意见……2如何设计岗位职责岗位职责的信息来源：企业在设计生产管理人员的岗位职责时，首先应了解各项岗位职责的信息。岗位职责的信息来源如下图所示。现有岗位资料工作陈述记录现有工作分析岗位职责信息的三大来源2如何设计岗位职责岗位职责的设计方法：企业在设计生产管理人员的岗位职责时，应掌握以下设计要求和方法，具体如下图所示。方法1方法2方法3岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任务当成一项岗位职责来设计每项职责先用几个关键字词来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，以及所要达成的结果每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等部分；一般情况下采用动宾结构进行阐述2如何设设计岗位职职责岗位职责的的编写示例例岗位概述诊诊断与优化化，如下示示例。示例填写原则一般用一到到三句话表表述说明该岗位位存在的目目的和意义义简述该岗位位的核心职职责及重要要的限制条条件填写要领填写的模式式，如：为为了……，在……的指导下（（影响下）），（负责责）……（工作）；；完成该岗位位的关键职职责详述后后，再填写写职责概述述，会较容容易车间主任岗岗位岗位概述车间主任的主要职责是带领车间班组完成企业下达的各项生产任务，其工作事项包括组织拟订车间工作计划，具体安排每月、每旬、每个工作日的生产计划，负责生产现场与安全管理、指导培训车间各班组人员，并对生产成本和车间的作业效率负责。2如何设设计岗位职职责示例工作职责填填写要求及及示例工作职责诊诊断与优化化主要是列举举本岗位的的主要职责责，是一个个从输入，，到加工，，到输出的的过程描述述工作职责应应按照工作作内容的重重要性进行行排序职责模块具体的工作职责和工作内容主要职责填写要对该岗位在每一项主要职责中所承担的具体工作责任进行限定和区分，即明确应承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、具体执行实施（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。示例：错误填写：制定（编制）生产计划正确填写：组织制定（编制）生产计划目标达成填写

要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行具体描述，从时间要求、质量要求、数量要求和成本要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。示例：“于每月25号前提交下个月的月度生产计划，尽可能满足销售需求和新产品试生产的需要，使产品按期按量交付”。…………2如何设设计岗位职职责编写岗位职职责有一些些约定俗成成的表述述词汇如下图所所示，可可针对性性的选用用。句式模板管理层面：制定……；安排……；布置……；指导……；批准……业务层面：执行……；完成……；开展……；听取……；提交……123针对制度度、方案案、计划划等文件件：草拟、起起草、拟拟订、编编制、制制订、拟拟定、审审定、审审核、审审查、转转呈、转转交、提提交、呈呈报、下下达、备备案、存存档、提提出意见见针对信息息、资料料：调查、收收集、整整理、分分析、研研究、归归纳、总总结、提提供、汇汇报、反反馈、转转达、通通知、发发布、维维护管理理关于某项项工作（（上级））：主持、组组织、指指导、安安排、协协调、指指示、监监督、管管理、分分配、控控制、牵牵头负责责、审批批、审定定、签发发、批准准、评估估思考行为为：研究、分分析、评评估、发发展、建建议、倡倡议、参参与、推推荐、计计划直接行动动：组织、实实行、执执行、指指导、带带领、控控制、监监管、采采用、生生产、参参加、阐阐明、解解释、提提供、协协助上级行为为：许可、批批准、定定义、确确定、指指导、确确立、规规划、监监督、决决定下级行为为：检查查、核对对、收集集、获得得、提交交、制作作、办理理管理行为为：达到、评评估、控控制、协协调、确确保、鉴鉴定、保保持、监监督专家行为为：分析、协协助、促促使、联联络、建建议、推推荐、支支持、评评估、评评价、辨辨明、界界定、提提议、、预测测、协调调、解释释、支援援其他：维持、保保持、建建立、开开发、准准备、处处理、执执行、接接待、安安排、监监控、汇汇报、计计划、经经营、确确认、概概念化、、合作、、协作、、主持、、获得、、核对、、检查、、联络、、设计、、带领、、指导、、评价、、评估、、测试、、建造、、修改、、执笔、、起草、、拟定、、收集、、引导、、传递、、翻译、、组织、、控制、、操作、、保证、、预防、、解决、、推荐、、介绍、、支付、、计算、、修订、、承担、、支持、、谈判、、商议、、面谈、、拒绝、、否决、、监视、、预测、、比较、、删除、、运用2如何设计计岗位职责岗位职责编写写注意事项如下图所示。。123岗位说明书是是生产管理的的基础性工作作，是人力资资源管理的主主要内容，岗岗位说明书的的编写，要按按照系统思考考的原则进行行设计编写优化不是是人力资源部部门单独可以以完成的，要要以其为主，，吸收其他管管理专业资深深人员参加，，也可以请专专业的咨询公公司，而且有有时会不可避避免地影响到到正常工作需需协调针对“岗位””，而非针对对”个人“；；着重那些”应该“做的工作，而非”目前前正在“做的的；分析岗位的职职责，而非岗岗位的明细45岗位说明书的的编制是一个个持续、渐进进的过程，需需要不断的修修改、补充和和完善才能逐逐步优化与提提升岗位说明书的的编制过程复复杂，工作量量大，涉及人人员多，要有有足够的全方方位准备2如何设计计岗位职责岗位职责设计计模板如下图所示。。123456××（岗位名称））岗位职责目录如何设计岗位位职责2如何设计工作作流程4如何设计管理理制度3如何设计执行行工具5生产管理体系系10大模块设计8生产管理体系系设计全案框框架1如何设计实用用表单6如何设计实施施方案7生产管理问题题分析与解决决工具93如何设计计管理制度制度是企业业为完成其其组织目标标、维系其其组织稳定定，针对生生产经营及及管理活动动制定的具具有普遍约约束性、反反复适用性性、权利义义务并存的的行为准则则。管理理制制度度一一般般是是指指企企业业为为完完成成某某项项任任务务或或目目标标，，要要求求相相关关人人员员共共同同遵遵守守的的办办事事规规程程或或行行动动准准则则。。生生产产管管理理制制度度设设计计作作为为生生产产管管理理各各体体系系中中的的一一个个维维度度，，主主要要作作用用是是使使生生产产管管理理人人员员能能够够按按照照制制度度的的规规定定开开展展工工作作，，确确保保工工作作的的规规范范化化、、标标准准化化。。注：制制度必必须以以公文文形式式发布布才能能正式式生效效，而而用来来发布布制度度的公公文、、通知知本身身不算算制度度。在企业业生产产管理理实践践中，，属于于制度度范畴畴的有有：章章程、、规定定、办办法、、细则则、规规范等等。不属于于制度度范畴畴的有有：公公司简简介、、指导导意见见、战战略发发展规规划、、年度度计划划、工工作计计划、、说明明书、、帮助助手册册、合合格标标准、、配置置规范范等。。3如如何设设计管管理制制度1．管理理制度度的条条款构构成良好的的生产产管理理制度度不仅仅可以以保障障企业业生产产部门门运作作的有有序化化、规规范化化，降降低企企业生生产成成本，，而且且可以以防止止管理理的任任意性性，保保护员员工的的合法法权益益。管管理制制度的的条款款主要要由三三方面面内容容构成成，具具体如如下图图所示示。制度应明确规定制定目的、依据、适用范围、解释部门、施行日期等规范性条款根据内容需要，还应明确实施程序，并附流程图或附录法律、法规已明确规定的内容，制度在原则上不作重复规定3如如何设设计管管理制制度2．管理理制度度的文文书形形式生产管管理制制度一一般是是由企企业生生产部部制定定，以以书面面形式式表达达，并并以一一定方方式公公示的的针对对某项项事务务给予予处理理的规规范。。制度度类文文书的的五种种形式式如下下图所所示。。规则细则规定办法制度类文书制度3如如何设设计管管理制制度生产管管理制制度编编制规规范一套体体系完完整、、内容容合理理、行行之有有效的的生产产管理理制度度要求求制度度设计计人员员在设设计管管理制制度时时需遵遵循一一定的的编写写要求求，即即达成成“三三符合合、三三规范范”，，具体体见下下表。。设计规范具体说明三符合符合管理者最初设想的状态符合企业管理科学原理符合客观事物发展规律或规则三规范规范制度制定者◎品行好，能做到公正、客观，有较好的文字表达能力和分析能力，熟悉企业各部门的业务及具体工作方法◎了解国家法律、社会公共秩序和员工风俗习惯，明确制度的制定、审批、修改、废止等程序及权限◎制度所依资料全面、准确，能反映生产经营活动的真实面貌规范制度的内容◎合法合规，制度内容不违反国家法律法规和公德民俗，确保制度有效，内容完善，制度体系完善、科学、系统，内容需规范、有效、有的放矢◎形式美观，制度框架格式统一、简明扼要、易操作，简洁、无缺漏◎语言简练，语言简洁、条例清晰、前后一致、符合逻辑规律◎制度的可操作性要强，注意与其他规章制度的衔接◎规定制度涉及的各种文本的效力，并用书面或电子文件的形式向员工公示或向员工提供接触标准文本的机会规范制度实施过程◎明确培训及实施过程、公示及管理、定期修订等内容◎营造规范的执行环境，减少制度执行中可能遇到的阻力◎规范全体员工的职责、工作行为及工作程序◎制度的制定、执行与监督应由不同人员担当◎记录制度执行的情况并保留3如如何设设计管管理制制度生产管管理制制度设设计步步骤企业在在设计计生产产管理理制度度时，，首先先明确确需要要解决决的问问题及及所要要达到到的目目的，，其次次要找找到制制度的的角度度定位位，并并开展展内、、外部部调研研，明明确制制度规规范化化的程程度，，统一一制度度格式式等。。具体体而言言，生生产管管理制制度设设计的的步骤骤如下下图所所示。。企业制制定各各管理理制度度主要要目的的在于于预警警性地地规避避问题题的出出现或或将已已发生生问题题及其其危害害控制制在一一定范范围内内，以以避免免或减减少不不必要要的损损失，，保证证企业业经营营活动动的正正常、、有序序运行行制度设设计人人员在在设计计或修修订制制度时时站对对、站站稳制制度设设计的的立足足点，，如战战略角角度、、企业业管理理角度度、部部门管管理角角度、、业务务管理理角度度、人人员角角度等等制度设设计人人员应应进行行调研研访谈谈，了了解企企业实实际存存在的的、业业务运运作过过程中中出现现的、、需要要解决决的问问题等等，从从而设设计出出真正正能满满足企企业需需求的的合适适制度度制度起草工作作包括明确制制度类别，确确定制度风格格和写作方法法，明确制度度目的，在调调研的基础上上进行制度内内容规划形成成纲要，拟定定条文形成草草案，并进行行制度格式标标准化制度要为企业业运营和发展展服务，企业业应以适当方方式向全体员员工公示，以以示制度生效效，便于员工工遵守执行制度公示明确问题调研访谈制度起草制度定稿制度草案制定定完成后需通通过意见征询询、试行等方方式获得相关关建议，发现现不足和纰漏漏。进行修改改完善，直到到最终定稿审审批通过一套体系完整整、内容合理理、行之有效效的企业管理理制度应达到到“三符合””、“三规范范”及其他要要求，具体请请参照下文表表2-4所示统一规范角度定位3如何设计计管理制度生产管理制度度设计模板生产管理相关关制度设计的的模板见下表表。制度名称××制度制度编号受控状态执行部门监督部门生效日期第1章总则第1条第2条第

章第

条第

章附则第

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条编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期目录如何设计岗位位职责2如何设计工作作流程4如何设计管理理制度3如何设计执行行工具5生产管理体系系10大模块设计8生产管理体系系设计全案框框架1如何设计实用用表单6如何设计实施施方案7生产管理问题题分析与解决决工具94如何设计计工作流程工作流程是是指工作事事项的活动动流向顺序序，主要包包括实际工工作中的工工作环节、、步骤和程程序。工作作流程中的的组织系统统中各项工工作之间的的逻辑关系系是一种动动态关系。。工作流程程作为体系系中的一个个维度，主主要采用流流程图的方方式进行设设计。工作作流程图是是通过适当当的符号记记录全部工工作事项，，用以描述述工作活动动流向顺序序。工作流流程图由一一个开始节节点、一个个结束阶段段及若干中中间环节组组成，中间间环节的每每个分支也也都要求有有明确的分分支判断条条件。1．工作流程程设计考虑虑的因素工作流程的的设计应符符合企业经经营的需要要，适应市市场竞争的的变化。在在具体设计计中应基于于3C（顾客Customer、变化Change、竞争Competent），从六个个要素来考考虑。具体体如下图所所示。输入资源活动活动的相互作用（即结构）输出结果客户价值流程设计顾客：了解并满足顾客的需要变化：适应外部市场环境的变化竞争：规范企业的流程，并不断地加以改造4如何设设计工作流流程2．生产工作作流程设计计的步骤生产工作流流程的设计计主要是从从企业的经经营目标出出发，对所所有生产领领域的相关关工作进行行设计，试试图消除未未以流程目目标为中心心的作业。。主要工作作流程设计计的主要步步骤如下图图所示。画出流程图，必要时标注出关键点加以说明确定工作顺序，明确人员及其职责明确主要事项（步骤）分析基本要素确定目标，明确任务4如何设设计工作流流程流程分析内内容进行流程分分析，首先先要找出、、定义需要要分析的流流程，然后后进行分析析。流程分分析的内容容如下图所所示。分析业务流流程的瓶颈颈环节，以以消除这些些瓶颈的消消极影响内容三分析业务流流程的内部部控制及控控制风险，，分析整条条流程的控控制程序是是否设置健全并并得到遵守守内容四分析整条流流程运行所所消耗的资资源，包括括人力、时时间、财务务等资源，，分析这些资资源是否得得到了充分分运用，是是否存在压压缩的空间间内容二分析业务流流程的顾客客及顾客需需求，分析析业务流程程是否满足足顾客的需求，分析析目前的业业务流程是是否为最佳佳解决方案案内容一分析业务流流程的稳定定性，分析析流程在执执行过程中中由于人为为因素的影影响而产生的流流程变动风风险内容五4如何设设计工作流流程不良流程的的症状分析析如下图所所示外部症状严重的客户户投诉增加的保修修成本客户流失率率增加市场占有率率降低内部症状沟通不良内部不和高返修率/缺陷士气低落、、抱怨员工辞职率率增加不良流程症症状不佳绩效与与不必要成成本源于1．产出不满满足顾客的的需求2．低效率、、过于繁琐琐的流程3．流程中活活动没有直直接支持产产出4．支持活动动没有给产产出带来附附加价值5．流程实际际不是从服服务顾客的的角度出发发6．没有良好好的监督、、反馈机制制来反应流流程运行状状况7．没有促进进流程不断断改进的体体制4如何设设计工作流流程力场分析模模型力场分析模模型是业务务流程再造造的重要分分析工具。。它可以有有效识别新新流程执行行过程中的的各种力量量及其作用用，作为一一个系统的的框架，它它也能够全全面展现流流程的现状状面貌，从从而确定流流程改进策策略，找出出具有最高高成功可能能性的改进进方案和措措施。该模模型将与组组织改善有有关的信息息分成两类类：在工作作中抑制改改善的力量量和驱动改改善的力量量，具体内内容如下图图所示。对管理成本本上升的顾顾虑利益益联联盟盟者者的的反反对对同行业业企业业的习习惯做做法危机意识缺缺乏高层管管理者者的远远见信信心市场和和客户户需求求的驱驱动有效的的培训训和决决策研研讨严格执执行赔偿和和推动动目标实实现抑制力驱动力ABCD12344如如何设设计工工作流流程流程优优化的的工具具清单单1．哪些些是重重复的的和非非增值值的活活动，，可以以停止止2．相关关内容容：（1）简化化（2）消除除重复复活动动停止技能并行输出准备工工作第一时时间需求可视性性1．如何何利用用多重重技能能来消消减各各部门门的界界限，，提高高工作作范围围与效效率2．相关关内容容：（1）职能能扩大大（2）职能能灵活活以及及授权权1．什么么活动动能够够并行行操作作以减减少流流程处处理时时间2．相关关内容容：（1）处理理时间间（2）关键键路线线处理理时间间1．如何何将在在一个个流程程中的的人员员合理理地组组织起起来，，保证证提交交的质质量2．相关关内容容：（1）团队队（2）协作作1．如何何保证证流程程的绩绩效可可衡量量2．相关关内容容：（1）绩效效评估估（2）流程程绩效效评估估文化化1．如何何保证证信息息能提提交到到需求求者处处2．相关关内容容：（1）信息息需求求（2）无纸纸化工工作1．哪些些是重重复的的和非非增值值的活活动，，可以以停止止2．相关关内容容：（1）简化化（2）消除除重复复活动动1．如何何保证证数据据在事事件发发生的的源头头录入入，并并保证证其质质量2．相关关内容容：（1）重复复工作作（2）检验验（3）检查查全面面质量量管理理4如如何设设计工工作流流程流程图图绘制制符号号说明明关于流流程图图符号号，美美国国国家标标准学学会（（ANSI）给出出了相相应的的规定定。下下面对对流程程图设设计过过程中中可能能用到到的符符号进进行一一一介介绍，，以便便规范范使用用。具具体如如下图图所示示。9．作业过程中涉及的多文档信息1．流程的开始或结束2．具体作业任务或工作3．决策、判断、审批4．单向流程线11．信息来源12．信息储存与输出8．作业过程中涉及的文档信息5．双向流程线6．两项工作跨越、不相交7．两项工作连接10．与本流程关联的其他流程流程图图的绘绘制越越简洁洁、明明了，，操作作起来来越方方便，，推进进和执执行人人员也也更容容易接接受和和落实实。所所以，，在一一般情情况化化下，，仅使使用其其中的的5～6种符号号就基基本可可以满满足绘绘制流流程图图的需需要了了。4如如何设设计工工作流流程生产管管理流流程设设计工工作要要求生产管管理流流程设设计可可降低低成本本，完完善服服务，，促进进企业业文化化发展展，生生产管管理流流程设设计工工作方方法及及成功功条件件如下下图所所示。。

生产管理流程设计成功必备条件◎获取高层领导的帮助，企业核心人员对生产管理流程给予积极支持◎生产管理流程设计人员对生产管理业务具有敏锐洞察力、敏捷应变能力，能清楚看到问题症结所在，并能较快找出解决办法◎员工对生产管理流程设计与实施充满热情，并积极参与◎尽早组织宣传、交流，使员工清楚并理解流程方案及其实施意义◎员工支持现行流程的改变，并能以善意的心态接受各种可能的结果生产管理流程设计工作要求◎使生产管理流程设计策略与企业经营目标、信息技术水平相符合◎明确说明新流程优势和作用，取得高层领导支持◎选择一个合适的生产管理流程为的起点，有效推进流程设计与调整◎明确新生产管理流程对现存企业文化的影响，推动企企业文化的成功◎及时评估生产管理流程成果，制定切实可行的评估计划和方案◎制定保持生产管理流程设计与执行的成果并使之扩大化的措施4如如何设设计工工作流流程生产管管理流流程图图的设设计如如下所所示业务执行流程单位开始结束审批合理可可行合理可可行作业人人员作业人人员作业人人员作业人人员4如如何设设计工工作流流程生产管管理业业务执执行流流程关关键节节点说说明的的设计计见下下表。。业务执执行流流程关关键节节点说说明关键节点相关说明123456目录如何设计岗岗位职责2如何设计工作作流程4如何设计管理理制度3如何设计执行行工具5生产管理体系系10大模块设计8生产管理体系系设计全案框框架1如何设计实用用表单6如何设计实施施方案7生产管理问题题分析与解决决工具95如何设计计执行工具执行工具设计计内容生产管理执行行工具是指为为了使生产管管理人员达到到、完成或促促进某项生产产管理事务的的手段，主要要包括方法、、模型、模式式、技巧等相相关内容，用用来帮助生产产管理人员更更好地开展工工作。生产管理执行工具的设计方法方法是指为获得某样东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式模型模型是指用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系模式是解决问题的方法论，是从工作经验和生活经验中经过抽象和升华提炼出来的核心知识体系属于方法的一种，主要是指对工作方法的熟练和灵活运用模式技巧5如何设计计执行工具执行工具设计计要点企业在设计生生产管理执行行工具时，要要注意把握以以下三个要点点，具体如下下图所示。具有实用性能够帮助生产管理人员切实解决工作中出现的相关问题具有指导性在实际工作中能够对生产管理人员起到引导作用具有可操作性能够让生产管理人员在开展生产管理工作时拿来即用目录如何设计岗位位职责2如何设计工作作流程4如何设计管理理制度3如何设计执行行工具5生产管理体系系10大模块设计8生产管理体系系设计全案框框架1如何设计实用用表单6如何设计实施施方案7生产管理问题题分析与解决决工具96如何设计计实用表单实用表单主要是指生产产管理工作过过程中需要的的各种表单，，主要作用是是为了对相关关工作进行记记录和衔接。。实用表单设计计原则如下图所示。。简单明了一目了然清晰直观设计原则6如何设计计实用表单实用表单内容容设计实用表单的内内容主要从以以下三方面入入手进行表述述，具体内容容如下图所示示。意思表达到位位，不模棱两两可简明扼要，工工整、准确表单内尽可能能少用标点符符号6如何设计计实用表单实用表单设计计方法设计表单就是是将表单的行行、列看成坐坐标的横轴、、纵轴，将需需要表达的内内容清晰、简简洁、直观地地置入坐标中中予以展现的的过程。最常见的表单单绘制工具有有Word、Excel等，设计人员员可根据工作作需要选择使使用。这里仅仅介绍用Word绘制表单的步步骤，具体内内容如下图所所示。步骤1创建表格运用设定插入法、选择插入法、手绘法、复制法、文本转换法等方法创建所需的表单步骤2输入表格内容步骤4表格形式的编辑与修饰输入时，要运用关键词表达，既能实现简明扼要、意思表达要到位，也能实现表述工整的目的具体包括选用表单的样式，设置表单本身的边框、底纹、列与行的属性、单元格的属性等包括插入、删除单元格、行、列和表格，改变表单的行高和列宽，移动、复制行和列，合并、拆分单元格，表格的拆分，表单标题行的重复、对齐和调整，斜线表头的绘制等步骤3设置表格属性目录如何设计岗位位职责2如何设计工作作流程4如何设计管理理制度3如何设计执行行工具5生产管理体系系10大模块设计8生产管理体系系设计全案框框架1如何设设计实实用表表单6如何设设计实实施方方案7生产管管理问问题分分析与与解决决工具具97如如何设设计实实施方方案生产实实施方方案是是指对对企业业生产产工作作，从从目标标要求求、工工作内内容、、方式式方法法及工工作步步骤等等做出出全面面、具具体而而又明明确安安排的的计划划类文文书。。1．实施施方案案设计计要素素实施方方案设设计要要素主主要包包括方方案标标题、、方案案目的的、方方案正正文、、方案案落款款四部部分内内容，，具体体如下下图所所示。。设计要素1．方案标题4．方案落款2．方案目的3．方案正文7如如何设设计实实施方方案（1）方案案标题题设计计设计实实施方方案的的标题题通常常有以以下三三种方方法。。第一种种方法法是二二要素素法，，即““实施施内容容+方案””，如如“班班组文文化建建设方方案””。第二种种方法法是三三要素素法，，即““实施施部门门/人员+实施内内容+方案””，如如“车车间员员工绩绩效考考核实实施方方案””。第三种种方法法是四四要素素法，，即““实施施时间间+实施部部门/人员+实施内内容+方案””，如如“2012年8月生产产部安安全生生产培培训方方案””。（2）方案案目的的设计计方案目目的是是指实实施本本方案案能够够给企企业或或相关关部门门带来来的好好处。。目的的设计计要求求简明明扼要要，叙叙述时时常用用“为为……””、“为为了……””开头，，然后后说明明目的的制定定的依依据，，常用用“根根据………，结结合合本本公公司司的的实实际际情情况况，，特特制制定定本本实实施施方方案案””。。如如““为为了了保保证证本本企企业业员员工工生生命命财财产产的的安安全全，，防防止止突突发发性性重重大大事事故故发发生生，，并并能能在在事事故故发发生生后后迅迅速速有有效效控控制制处处理理，，根根据据本本企企业业实实际际情情况况，，特特制制定定本方方案案。。””（3）方方案案正正文文设设计计方案案正正文文内内容容主主要要包包括括实实施施目目标标、、实实施施步步骤骤、、政政策策措措施施、、基基本本方方法法及及要要求求等等，，每每部部分分内内容容均均应应设设计计得得具具体体、、详详细细，，特特别别是是““实实施施步步骤骤””一一项项，，对对各各个个阶阶段段的的时时间间、、实实施施内内容容、、负负责责部部门门及及要要求求等等都都要要做做非非常常具具体体、、详详细细而而又又明明确确的的布布署署和和安安排排，，这这样样便便于于各各个个部部门门、、人人员员去去贯贯彻彻执执行行。。（4）方方案案落落款款设设计计一般般在在方方案案的的最最后后要要标标明明方方案案的的制制定定部部门门和和制制定定日日期期，，有有时时也也需需要要写写明明方方案案的的编编制制人人员员、、审审核核人人员员和和批批准准人人员员以以及及相相应应的的日日期期。。7如如何何设设计计实实施施方方案案2、实实施施方方案案内内容容框框架架设设计计方案案一一般般包包括括指指导导思思想想、、主主要要目目标标、、工工作作重重点点、、实实施施步步骤骤、、政政策策措措施施、、具具体体要要求求等等内内容容。。方方案案内内容容框框架架设设计计如如下下图图所所示示。。1◎目标标和和目目的的：效效益益、、成成本本、、管管理理提提升升、、效效率率提提升升、、目目标标达达成成、、问问题题解解决决等等234567◎适用用范范围围：包包括括时时间间范范围围、、人人员员范范围围、、部部门门范范围围等等◎现状状分分析析：外外部部环环境境分分析析、、企企业业实实现现现现状状分分析析、、面面临临问问题题分分析析、、原原因因总总结结◎具体体措措施施：制制定定什什么么计计划划、、采采取取什什么么措措施施，，强强调调解解决决对对策策和和具具体体建建议议是是什什么么，，会会产产生生什什么么效效果果，，需需要要哪哪些些资资源源给给予予支支持持，，资资源源支支持持包包括括费费用用、、人人力力和和物物力力的的支支持持等等◎参考考附附件件：本本方方案案涉涉及及到到的的相相关关制制度度、、表表单单、、文文书书等等文文件件◎实施施和和管管理理：什什么么人人负负责责实实施施、、实实施施的的时时间间、、实实施施的的步步骤骤、、实实施施的的成成果果，，实实施施中中需需要要注注意意哪哪些些事事项项◎考核核和和评评估估：考考核核和和评评估估的的主主题题、、考考核核和和评评估估的的内内容容、、考考核核和和评评估估的的标标准准和和指指标标、、考考核核和和评评估估的的步步骤骤、、考考核核和和评评估估的的结结果果7如何何设计实实施方案案3、生产管管理实施施方案的的模板设设计见下下表。方案名称××公司方案执行部门监督部门一、1．2．（1）（2）①②3．二、三、编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期目录如何设计计岗位职职责2如何设计计工作流流程4如何设计计管理制制度3如何设计计执行工工具5生产管理理体系10大模块设设计8生产管管理体体系设设计全全案框框架1如何设设计实实用表表单6如何设设计实实施方方案7生产管管理问问题分分析与与解决决工具具98生生产管管理体体系10大大模块块设计计－生生产班班组体体系设设计生产班班组体体系维维度和和要素素的设设计生产班班组也也称生生产小小组，，是企企业从从事生生产活活动的的基层层单位位，也也是企企业内内部的的基层层管理理单位位。它它由若若干相相同或或不同同工种种的一一线操操作工工人组组成。。生产产班组组长一一般由由工人人选举举产生生，参参与车车间生生产工工作。。班组组长要要向车车间主主任负负责。。班组管管理应应根据据车间间下达达的生生产任任务指指标和和技术术要求求对工工人进进行管管理监监督。。生产产班组组管理理水平平的高高低，，直接接决定定了企企业的的竞争争力。。从企业业生产产班组组的质质量管管理活活动、、安全全生产产、员员工管管理、、现场场管理理以及及班组组长执执行力力的提提升等等方面面考虑虑，建建立完完善的的生产产班组组体系系，使使企业业实行行精细细化管管理。。生产班班组体体系从从岗位位、制制度、、流程程、工工具、、表单单和方方案六六个维维度进进行设设计。。只要要企业业生产产人员员掌握握了生生产班班组体体系，，就能能够顺顺利地地完成成企业业生产产目标标。生生产班班组体体系设设计要要素见见下表表。维度要素维度要素岗位车间主任岗位职责班组长岗位职责一线员工岗位职责工具生产班组组织设计、生产班组计划制订生产班组绩效设计、生产班组安全管理生产班组文化建设、班组长胜任素质模型班组长培训课程体系制度一线员工管理制度车间员工管理制度生产调度管理制度员工加班管理规定表单车间生产计划表、不合格产品统计表车间生产质量记录表班组生产效率统计表班组生产绩效分析表流程班组生产任务安排流程车间生产调度管理流程车间生产进度管理流程方案班组文化建设方案班组长绩效考核方案一线员工绩效考核方案车间主主任岗岗位职职责设设计车间主主任的的主要要职责责是带带领车车间班班组完完成企企业下下达的的各项项生产产任务务，包包括组组织拟拟订车车间工工作计计划，，具体体安排排每月月、每每旬、、每个个工作作日的的生产产计划划，负负责生生产现现场与与安全全管理理、指指导培培训车车间各各班组组人员员，并并对生生产成成本和和车间间的作作业效效率负负责。。车间间主任任的具具体职职责见见下表表。车间主任岗岗位职责8生产管管理体系10大模块块设计－生生产班组体体系设计1组织制订企业年度车间工作计划，具体安排每月、每周、每日的生产计划并监督完成2负责车间生产活动及辅助工作，检查各班组的作业完成情况，根据生产进度调整人员休假或加班3按时巡查生产现场，及时纠正生产和管理错误，处置各类生产故障、异常情况和紧急事件4审核、审批生产计划、指令、物料供应及库存报表，控制生产成本，评估车间班组投入产出效益5指导、监督车间班组的作业人员做好产品质量、设备工艺调整及维护、保养工作6监督车间劳动安全及卫生，确保文明生产、标准化生产7负责生产现场管理，确保生产的顺利进行8协调并执行相关工作指示和计划，遇到矛盾或冲突时，及时上报生产经理裁决或协商解决9监督车间各类资料的收集、整理和归档工作，签批上报的各类统计报表、报告10指导、培训、监督车间员工的工作，做好车间员工的绩效考核和奖惩工作班组长岗位位职责设计计班组长全面面负责班组组工作，向向车间主任任负责，其其主要职责责包括班组组人员调配配、作业任任务分配、、班组现场场管理、本本班组生产产统计与汇汇报，把好好本班组应应负的质量量关，按时时完成生产产作业计划划。班组长的具具体职责见见下表。班组长岗位位职责8生产管管理体系10大模块块设计－生生产班组体体系设计1协助车间主任全面落实公司和车间的各项管理制度，参与车间各项生产计划的制订并执行2协助车间主任做好每批产品投产前的组织安排和技术准备工作，协助做好首件产品的检验3合理安排各道工序生产，注意各道工序的工时平衡，按规定日期下线，保证按时完成任务4组织技术练兵，提高全班技术水平，狠抓产品质量，降低不合格率，确保质量达标5及时发现生产中存在的问题，协助车间主任采取解决措施，确保生产过程中各环节的正常运转6抓好班组安全生产工作，加强设备维护保养，督促检查班组安全生产措施和安全消防器具7实施全班组人员的技术传授和培训活动，提高操作水平8开展本班组的经济核算，节约能源和辅料，降低产品成本9全面负责本班组人员管理工作，如填报考勤，做好与下属员工的沟通与考核工作，搞好班组建设一线员工的的岗位职责责设计一线员工的的主要职责责是在班组组长的领导导下进行车车间生产作作业，确保保完成周、、月、季、、年度生产产任务。一线员工的的具体职责责见下表。。一线员工岗位位职责8生产管理理体系10大大模块设计－－生产班组体体系设计1遵守企业和车间的各项规章制度，按生产计划实施生产，保质、保量地完成任务2服从技术人员的工艺指导，严格执行产品质量标准和工艺规程3严格遵循生产工艺文件、安全、设备操作规程，不违章作业4合理领用辅料，控制辅料的消耗，节约用电、用水，节能降耗，降低生产成本5配合做好生产准备工作，做好生产自检，协助其他员工自检，提高生产质量6及时解决、上报生产过程中的问题，对不合格的半成品应及时返修7每天认真检查、维护、保养好生产工具和设备，合理使用生产工具，提高生产安全率8认真做好本职工作，搞好设备和车间的卫生清洁，遵从现场5S管理，实现文明、安全生产9服从加班加点安排，积极参与公司、车间组织的培训，认真做好岗位间的协调工作××公司生产调度度管理制度示示例－1第1章总则第1条目的。。为了更好地做做好生产调度度工作，保证证生产人员按按时到位，生生产原料及设设备及时供应应，生产车间间保质、保量量地在交货期期内按时交货货，特制定本本制度。第2条生产调调度管理的含含义。生产调度管理理是企业生产产经营管理的的中心环节，，生产部作为为生产调度管管理的职能部部门，是公司司生产的指挥挥中心。第3条管理组组织及其职能能。1．生产调度工工作一般是在在生产部及公公司主管副总总的领导下开开展。以生产产调度为核心心建立与各职职能部室、车车间主任（分分厂长）及生生产班组长相相连接的生产产调度指挥系系统，按程序序分层次地组组织、协调并并指挥生产。。2．生产调度指指挥系统对公公司的生产活活动实行全面面管理，坚持持24小时倒班，每每班一人。3．以生产调度度集中统一指指挥为原则，，一切与生产产相关的操作作指令都要通通过生产调度度指挥系统逐逐级下达，情情况紧急或必必要时，有权权调度公司范范围内的人力力、物力，以以确保操作平平稳，保质、、保量地完成成生产任务。。4．调度指令具具有权威性，，基层单位和和有关部门必必须协作配合合并贯彻执行行。有不同意意见时，可一一面贯彻执行行，一面向上上一级主管汇汇报并请示处处理意见。8生产管理理体系10大大模块设计－－生产班组体体系设计××公司生产调度度管理制度示示例－2第2章生产调调度管理内容容第4条生产调调度工作应遵遵循下列四项项原则。1．生产调度应应以市场为导导向，以“少少投入、多产产出、快产出出”为原则，，科学利用资资源，合理组组织调配，有有效进行生产产过程控制，，以获取最佳佳经济效益。。2．上道工序要要满足下道工工序的材料申申请，按下道道工序要求的的品种、质量量、数量和时时间组织本道道工序生产，，向下道工序序供料。3．若上道工序序出现异常，，在品种、质质量、数量、、时间方面不不能满足本工工序要求时应应及时调整，，减少对后续续工序的影响响，尽可能保保持整个企业业生产线秩序序的正常。4．辅辅助助工工序序须须满满足足主主生生产产线线的的工工序序，，为为主主生生产产线线工工序序提提供供辅辅助助条条件件。。第5条落落实实生生产产作作业业计计划划。。1．生生产产调调度度指指挥挥系系统统在在接接到到生生产产部部下下达达的的月月、、周周、、日日生生产产作作业业计计划划后后，，把把生生产产任任务务和和各各种种指指标标分分解解到到各各班班次次和和班班组组，，分分解解的的主主要要依依据据是是各各班班组组的的月月作作业业时时间间，，即即按按日日历历时时间间扣扣除除定定休休时时间间确确定定各各班班组组的的工工时时，，从从而而确确定定生生产产指指标标。。2．落实生生产指标标时，要要考虑上上月生产产实绩、、本月设设备情况况及安全全状况及及各种计计划指标标与标准准。第6条班班内生产产调整。。根据生产产例会的的决定，，结合所所负责区区域的生生产实际际情况，，进行生生产作业业的调整整。8生产产管理体体系10大模块块设计－－生产班班组体系系设计××公司生产产调度管管理制度度示例－－3第7条生生产数据据的收集集与整理理。车间班组组长对现现场生产产实际及及时收集集，督促促生产岗岗位填写写各种原原始记录录，整理理生产日日报，每每周汇总总、总结结一次，，并将信信息及时时反馈给给各班组组，使其其能根据据自己的的生产实实绩，查查找差距距，改进进工作，，同时将将生产数数据上报报相关职职能部门门。第8条班班组间协协调与衔衔接。1．生产调调度指挥挥系统负负责协调调各个生生产环节节，确保保设备正正常，原原材料、、能源供供应符合合生产要要求。2．生产调调度指挥挥系统要要组织好好班间的的交接班班工作，，每天上上岗时巡巡视整个个作业区区，了解解生产、、设备状状况，查查阅交接接班记录录。第9条紧紧急情况况下的应应急处理理。当生产调调度员接接到有关关处室或或车间的的紧急报报警电话话时，在在未向外外界报警警时，生生产调度度员需立立即拨打打报警电电话（如如119、110或120等），并并通知生生产部领领导和主主管人员员，迅速速联系有有关部门门（如车车队、医医务室））进行应应急处理理（如调调用车队队的救护护车、医医务室医医生，停停止蒸汽汽等）。。生产调调度员必必须在最最短的时时间到达达现场协协助处理理。第3章生生产调度度例会管管理第10条生生产调度度例会的的含义。。生产调度度例会是是在正常常情况下下解决生生产中存存在的问问题，协协调各部部门工作作的决策策会议。。8生产产管理体体系10大模块块设计－－生产班班组体系系设计××公司生产产调度管管理制度度示例－－4第11条生生产调度度例会的的组织召召开。1．生产调调度例会会于每周周四15：00在生产调调度会议议室召开开。2．参加生生产调度度例会的的人员包包括公司司生产主主管领导导，生产产调度指指挥系统统、设备备管理部部、安全全管理部部、质量量管理部部、环保保管理部部的领导导或授权权人等。。3．生产调调度例会会由公司司生产主主管领导导或授权权人主持持。第12条生生产调度度例会的的议程。。1．生产调调度指挥挥系统人人员检查查上次生生产调度度例会安安排工作作的落实实情况。。2．参会的的人员依依次汇报报未落实实工作的的原因，，并提出出需生产产调度例例会解决决的问题题。3．解决参参会人员员提出的的问题。。4．安排下下周工作作任务。。5．学习有有关文件件，传达达有关会会议精神神。6．主持领导导做会议总总结。第13条生产产调度例会会纪要。《生产调度例例会纪要》由生产调度度员起草，，会议主持持领导审定定后发放给给各生产部部门及有关关职能部门门和公司领领导。档案案室存档一一份。8生产管管理体系10大模块块设计－生生产班组体体系设计××公司生产调调度管理制制度示例－－5第4章检查查与考核第14条生产产调度指挥挥系统、各各车间及各各部门对本本制度的执执行情况，，由人事行行政部负责责组织、主主管副总参参与检查考考核。第15条每周周检查不少少于一次，，每月考核核一次。第5章附则则第16条本制制度由生产产部负责制制定、修订订与解释。。第17条本制制度经主管管副总审核核、总经理理审批后，，自发布之之日起实施施。8生产管管理体系10大模块块设计－生生产班组体体系设计车间生产调调度管理流流程示例8生产管管理体系10大模块块设计－生生产班组体体系设计车间生产调度管理流程单位审批审核权限内解决决处理接受资源调调配处理结果总结汇报上报生产任任务完成情情况执行现场解决方案善后处理分析原因，，总结工作结束生产过程中中的技术问问题开始①制定生产调度管理制制度调度指令执行生产调调度管理制度②组织均衡生产生产现场发发生问题现场发出处理指令指导现场处理，，解决紧急急情况③启动突发发事件处理理预案执行紧急处处理预案发生重大突突发事件总经理生产总监生产调度室室生产班组相关部门8生产管管理体系10大模块块设计－生生产班组体体系设计车间生产调调度管理流流程关键节节点说明示示例车间生产调调度管理流流程关键节节点说明关键节点相关说明1生产调度室制定生产调度管理制度，经生产总监审核、总经理审批后监督执行2生产调度室召开生产调度会，组织并协调各车间和各班组的生产工作3生产过程中，各班组如遇紧急情况，生产调度室应启动突发事件处理预案，各班组和相关部门按照预案执行，将突发事件引起的损失降到最低生产班组管管理工具设设计示例－－生产班组组组织设计计1．班组组织织设计的原原则班组组织设设计是指以以班组组织织结构为核核心的组织织系统的设设计工作，，组织设计计的原则如如下图所示示。8生产管管理体系10大模块块设计－生生产班组体体系设计1随班组任务与目标的变化而变化2重视专业分工和内部员工的协作34有效、合理的管理幅度稳定性和适应性相结合生产班组管管理工具设设计示例－－生产班组组组织设计计2．班组组织织设计的程程序班组组织设设计的程序序如下图所所示。8生产管管理体系10大模块块设计－生生产班组体体系设计确定与上下游生产流程的关系确定班组的作业流程确定班组长及管理范围确定班组内各成员的分工确定班组内各成员的工作目标根据绩效考核成绩判断组织设计是否