生产现场管理篇

生产现场管理篇

制造企业的核心活动是通过生产工序实现产品,而生产现场是实现增值的主要场所和环节,也是企业研发、管理、品质的水平和能力的体现.

讨论：

作为一名生产现场的主管,我们应该如何开展有效现场管理?最大限度的激活人\物\设备的作用,在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化.课程提纲.生产现场管理要素现场管理的对象现场管理的目标现场管理的核心.生产现场管理方法

如何提高作业效率设备保全

生产现场管理要素对象内容管理点人员作业人员、外来人员安全、技能设备生产设备，工具，工装可靠、完好物料主材，辅材，产品数量准确、品质完好工艺及标准作业标准，检查标准标准化作业作业环境工作现场，办公现场安全、整洁人员

设备

物料

工艺标准

作业环境1.生产现场管理的对象

2.生产现场管理的目标

目标内容期望质量（Quality）下线（工序）合格率，不合格品AUDIT评审达成品质目标，满足下道工序需求成本（Cost）报废，定额管理，能源管理定额范围内，不断下降交货期（Delivery）作业计划，物料管理按计划满足下道工序需求安全（Safety）员工教育，危险源管理等现场安全效率（Efficiency）开工率，作业效率，能力匹配开工率高士气（Morale）教育训练，团队建设员工技能素养不断提升3.生产现场管理的核心

消除浪费

第一级-管理者:忙碌就是在努力工作-现象:现场乱糟糟.开会总是迟到-套话:我们已经够忙的了第四级-现象:实际工作效率达到75%以上-设备:因故障的停线的情况基本消除-管理者:天天在研究如何再增加价值第二级-管理者:明白未能给产品增加价值的都是浪费-现象:开始用业务流程进行管理.并懂得管理时间第三级-现象:各环节均使用流程图管理-员工:具备多技能操作能力-现象:小组经常聚会讨论改善课题第五级-现象:实际工作效率达到85%以上.-过程:该行业中级业务-员工:新人也能尽快赶上作业.全员主动参与改善我们的现状如何?现场管理的水准生产现场管理方法如何何提提高高作作业业效效率率.作作业业效效率率背背景景地区平均值比较内容在日本的日本工厂在北美的日本工厂在北美的美国工厂欧洲生产率（小时/辆）

质量（百辆车装配缺陷）生产场地（平方英尺/年·辆）返修区大小（占装配场地％）8种代表零件库存（天数）加入工作小组的工人比例（％）工作轮换（0—不轮换）（4—常轮换）平均每个雇员建议数（条）职业等级数新工人培训时间（小时）缺勤率（％）焊接自动化程度（％）油漆自动化程度（％）装配自动化程度（％）16.860.05.74.10.269.33.061.611.9380.35.086.254.61.721.265.09.14.91.671.32.71.48.7370.04.88540.71.125.182.37.812.92.917.30.90.467.146.411.776.233.61.236.297.07.814.42.00.61.90.414.8173.312.176.638.23.1全世世界界的的汽汽车车装装配配工工厂厂的的车车体体焊焊接接、、喷喷涂涂、、总总装装配配工工序序中中，，一一辆辆标标准准的的汽汽车车总总共共需需要要多多少少小小时时的的直直接接作作业业时时间间，，并并且且以以““人人×小时时÷辆””的的单单位位（（每每辆辆汽汽车车需需要要的的工工时时））来来表表示示。。如：：有有1000人一一天天工工作作8小时时装装配配了了400辆汽汽车车，，生生产产效效率率就就等等于于1000××8÷÷400＝20人•小时时/辆。。日本工厂美国工厂欧洲工厂198917人•小时/辆25人•小时/辆37人•小时/辆199316人•小时/辆23人•小时/辆26人•小时/辆Harbour咨询询公公司司在在一一份份报报告告中中指指出出：：丰丰田田汽汽车车在在美美国国的的工工厂厂效效率率最最高高，，生生产产一一辆辆车车仅仅需需29.9小时时；；日产产汽车车和和本田田汽车车生生产产一一辆辆车车分分别别耗耗时时约约30小时时、、31.6小时时。。美国国三三大大汽汽车车巨巨头头的的生生产产效效率率则则低低于于日日系系汽汽车车。。通通用用汽汽车车、、克克莱莱斯斯勒勒、、福福特特汽汽车车生生产产每每辆辆汽汽车车分分别别耗耗时时32.4小时时、、33小时时、、35小时时.:差差距距在在哪哪里里?年产量人数(焊/涂/总)单台人时轻卡100000瑞风40000100050.4=1000*252*8/40000开动动率率＝不可可动动时时间间可动动时时间间实际际工工作作时时间间完成成１个个产产品品标标准准时时间间×生生产产数实际际工工作作时时间间1.什什么么是是开开动动率率（（作作业业效效率率））?×100理论值生产时间生产数量生产节拍※＝（TT)实际值设计节拍＝(CT)一连串工序的的作业时间的的合计时间例：某线生产产1个产品的标标准时间为1分钟，480分钟生产产了360个个合格产品，，此线开动率率是多少？开动率＝360/480*100%=75%2.影响开动率分分析讨论:影响开动率的的因素有哪些些?提高开动率是是生产效率的的重点影响开动率的的因素很多,总体来讲是是人员/设备/物料料/工艺/环环境的有效匹配作为现场主管管应该清晰了了解所在现场场的工作效率率,并能有效改改善提升不开动时间转换时间1.模具,夹具,测定具,刀具类的安装,拆卸时间,安装后尺寸的调整以及测试加工时间生产准备时间2.日常维修时间(加油,点检,清扫),除去切粉和排气时间,加工品补给时间设备故障停止时间3.突发故障的修理时间(包括短暂停止)4.月初计划以外的预防保全,改良保全而造成的机械停止时间机械干涉等待时间5.由于前后工序机械装置的停止而需等待的时间6.兼顾几台的等待时间加工不良的时间7.不良品加工时间8.由于修理挑选不良品需停止机械的时间速度损失9.(实测周期时间-计划周期时间)Ⅹ良品数其它10.搬运,作业场所整理,(抽烟,上洗手间等),商谈,填写表格,决定图纸11.标准类等需停止机械的时间无负荷时间12.无要做的产品的闲置时间以及先行生产了的等待时间13.因向外购买及其他单位交迟部品而需等待的时间计划停止时间14.已计划的预防保全,改良保全(大修,定期整备时间等)管理对象外的时间15.领导训话,早会,教育训练,消防训练,身体检查,盘点,工会活动等16.因能源(水电气)停止的等待,以及午前午后十分钟的时间而需要停止机械的时间常见影响开动动率的因素8ABCDEFGHIJ1010811991010118生产平衡率=(生产能力力8/潜在能力9.6)××100%=83.3%生产平衡损失失率=1-生产平衡率=16.7%生产损失=潜在能力-生产能力=9.6-8=1.6=潜在能力×生产平衡损失失率=9.6××16.7%=1.6生产潜在能力力=各工序能力力之和/工序序数（（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8/10=9.6生产能力=最低工序能能力

（C=8)3.生产均衡生产线平衡的的设定：(1)理清生产线工工序内容(2)决定作业的加工顺序。(3)画出流程图。(4)预估/测定个加工时时间。(5)计算/设定节拍时间间。(6)把作业内容安排到工序上，并以均衡节拍拍生产。生产线由于受受各种原因（（装配先后关关系、工作不相容容(不能合并)、作业不能分割、人人为因素或设备因素）影响，往往往很不均衡；；生产不均衡造造成工序瓶颈颈，并极大的的制约了生产产效率的提升升；生产线平衡最最终目标是其生产加工的过程是以一个流在走。作业改善分担转移加人改变节拍拆解去除合并相关工序，重新排布生产工序重排分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序中去作业改善后合并改善生产线平平衡的方法案例1乘用车瑞风总总装内饰线平平衡改善:案例2轻卡:云内（490QZL-2609））发动机预装装平衡率改善善案例36700弯臂臂线产能提升升IE手法的体体系设定标准时间间动作分析程序分析动作经济原则则作业测定实施新标准，，提高生产率率，产生效益益，持续这种种循环，并对对其进行客观观公正的评价价。客观、公平、、准确地确定定工作时间标标准设定工作标准准标准作业+标标准时间+其其它要求=工工作标准简化工作并设设计更经济的的方法和程序序流程经济原则则1.方法\程程序2.材料3.工具与设设备4.环境与条条件作业研究4.作业方法与动动作研究方法:对产品品整体体进行行分析析，将将生产产过程程转化化为加加工，，检验验，搬搬运，，储存存等符符号组组成的的程序序图，，并进进行记记录，，分析析和改改善。。目的：：(1)准确确掌握握工艺艺过程程的整整体状状态(2)发现现工序序问题题点原则：：流程经经济原原则类别图例说明加工表示直接改变零件的物理和化学性质或牌分解装配中搬运表示材料从一处移到另一处检验进行数量或质量的检验储存生产过程中必要的储存等待生产过程上的暂时储存5A3A.程程序分分析基本符符号和和应用用符号号原则说明路线越短越好观察流程路线图时，第一眼需要判断的是整体流程范围及路线的长短，范围越小路线越短则越经济。禁止孤岛加工某一加工工序与其他工序间相隔离的状态称为孤岛，这种形式必然造成工序间的停滞堆积及搬运的很大浪费。小工序则直接合并到生产线上，大型加工设备难以流水化生产线式布局时，则需自主开发小型专用设备减少停滞的原则停滞比加工与检查的总和多时称为停滞多余，当合计次数达到两倍以上时，表示停滞极多，则必须大量减少这种浪费方可提高效率，目标是原料与成品的停滞各一次。消除重叠停滞现象加工与加工之间的停滞多数是工序等待，第一步消除的就是货架等待货架的等待将会使前置时间过长，同时连续三个等待存在的情况下，必然有货架至货架的移动发生(称为横移)。应该消除这种横移的作业，以减少工序间的等待。消除交叉工艺路线工艺路线的交叉会带来混乱与浪费，按流程顺序排布即可消除这种浪费。禁止逆行的原则原本应该指向出口的后工序，由于设备布局的限制，逆行反向折返的情况常有发生，只需根据流程自然指向出口布局即可。流程经经济原原则案例4双油箱箱装配配瓶颈颈岗位位流程程优化化B.动作研研究方法:对生产产活动动中的的全部部作业业动作作进行行观测测分析析，研研究人人的各各种动动作浪浪费，，从而而寻求求省力力、省省时、、安全全、经经济的的作业业方法法时采采用的的IE手手法。。目的：：打破现现有方方法程程序，，使工工作进进行得得更轻轻松、、更有有效，，及设设定作作业标标准,最最终提提高作作业效效率原则：：动作经济原原则原则说明(1)材料工装的3定3定是5S整顿中的物品摆放的基本事项，包括定点、定容、定量三项内容。总之对在什么位置、有什么东西、有多少给予明确规定。(2)材料、工装预置在小臂的工作范围内3定标准化之后，应将材料与工装尽可能预置在人的正常工作范围，即人的小臂以肘为中心的活动范围内，这样人可以以比较低级的动作即小臂、手及手指拿取物品及工具完成工作。(3)简化材料、工装取放(4)物品的移动以水平移动最佳动作经经济原原则原则说明(5)利用物品自重进行工序间传递与移动(6)作业高度适度以便于操作(7)满足作业要求的照明案例5车门装装配动动作改改善案例6产品打打包工工作方方法改改进11.346.48改善善前前改善善后后A产产品品：：大大批批量量生生产产B产产品品：：大大批批量量生生产产/5天天转换换A转换换B转换换C转换换ABCD生产产时时间间转换换转换换时时间间1970年年，，丰丰田田公公司司成成功功地地把把重重达达800吨吨的的机机罩罩用用冲冲压压机机的的作作业业转转换换时时间间缩缩短短到到了了三三分分钟钟。。在在丰丰田田公公司司把把这这称称为为单单一一作作业业转转换换。。““单单一一””（（Single））的的意意思思是是：：作作业业转转换换时时间间，，以以分分钟钟计计仅仅为为一一位位数数，，也也就就是是9分分59秒秒以以内内。。5.快速换型生产切换的的类型50%30%5%15%上一件合格格件下一种产品品合格件准备试加工调整实际AB转换时间设置时间是是指上一种种产品最后后一个合格格件完成到到下一个产产品合格件件开始生产产的时间。。转换作业改改善步骤内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间第一步：明明确区分内内部作业转转换和外部部作业转换换第二步：将将内部作业业转换B转化为外外部作业转转换第三步：缩缩短内部作作业转换C第四步：缩缩短调整作作业D第五步：缩缩短外部作作业转换AA产品生产产外部作业转转换B产品生产产内部作业转转换背景资料-----作业转换换的技巧方法一““将外部部转换作业业标准化””方法二““只把该该设备必要要的部分标标准化”方法三““使用快快速紧固件件”方法四““使用辅辅助用具””方法五““推行同同时作业””3H4H1H4H3H3H4H方法六““采用利利用机械的的自动作业业转换方式式”练习：观看冲压换换模具过程程，接合动动作研究和和快速换型型，提出改改善建议设备保全2008年年2月重卡卡厂涂装车车间的6台台空调机组组的加热器器出现不同同程度渗漏漏蒸汽，一一方面增加加能源消耗耗，一方面面影响空调调机的送风风温度，必必须安排时时间紧急修修理。空调机组是是涂装生产产线上的重重要生产设设备，涂装装正常生产产时，不能能停机，生生产和维修修发生了矛矛盾。为了了不影响生生产，机动动部积极和和重卡厂进进行沟通，，安排时间间进行修理理。春节刚刚过，机动动部就安排排专业维修修人员利用用中午和晚晚上涂装车车间员工吃吃饭的空余余时间修补补加热器，，通过8天天时间的连连续检修，，完成了涂涂装车间6台组合式式空调加热热器维修，，使空调机机恢复了正正常工作。。近日来，涂涂装车间的的空调机组组运行正常常，为重卡卡厂完成公公司下达的的生产任务务做出了保保障。讨论:以上案例,你的有何何启示?1.维修方式的演演变历程1事后维修(BM:BreakdownMaintenance）故障后再维护护；1950年以以前2改良维修(CM:CorrectiveMaintenance）查找薄弱部位位对其进行改改良1950年以以后3预防维修(PM:PreventiveMaintenance）对周期性故障障提出的维护护1955年前前后4维修预防（MP:MaintenancePrevention）设计不发生故故障的设备，，设备FMEA1960年前前后5生产维修（PM:ProductiveMaintenance）综合上述维护护方法，系统统的维护方案案1960年前前后6全面生产维护护(TPM:TotalProductiveMaintenance)全员参加型的的保养1980年以以后2.设备日常常点检讨论:设备故障原原因是什么?设备选型不好好设备操作不熟熟悉设备自身质量量问题…..…..设备故障统计计分析◎点检就是对对设备的健康康管理发热给油振动噪音发热（额）给油（（维生生素））声音（（讲））脉搏◎设备点点检的的内容容和目目的:日常点点检：：即操作作者每每天班班前用用听、、看、、摸等等方法法方法法，按按点检检标准准对设设备进进行检检查。。日常常点检检的目目的是是保证证设备备正常常运转转，不不发生生故障障。点检的的主要要内容容有：：异声声、漏漏油、、振动动、温温度、、润滑滑和调调整等等。定期期检检查查：：即维维修修工工人人按按计计划划定定期期对对重重点点设设备备进进行行的的检检查查。。定定期期检检查查的的目目的的是是保保证证设设备备达达到到规规定定的的性性能能。。检查查工工作作包包括括：：测测定定设设备备的的劣劣化化程程度度，，确确定定设设备备性性能能，，调调整整设设备备等等。。经典典案案例例:丰田田汽汽车车的的自自主主保保养养制制度度!◎点点检检工工作作的的五五定定定标准定周期定地点定方法定人员定点点的的一一般般原原则则：：。凡凡是是设设备备的的重重要要部部分分。凡凡是是设设备备可可能能发发生生故故障障和和劣劣化化的的地地方方操作人员员---日日常点检检专职点检检人员---定定期点检检、周期期管理专业技术术人员---精精密点检检对不同的的点，采采用不同同的方法法五感：视视、听、、嗅、味味、触简单的仪仪器：（（点温计计、测振振仪等））和工具具（听音音棒、检检验锤等等）专用仪器器仪表：：数采器器、示波波器、超超声波探探伤等等点检人员员的经验验+熟练技技术+久久经锻炼炼的人体体器官感感觉＞具具有用定定量难仪仪器以表表达的能能力。P-F间隔隔设备的的劣化化状况况设备的的重要要程度度工艺、、设备备简复复程度度可行性性负荷、、损耗耗大小小制造厂厂的说说明书书经验一般采采用““逐点点逼近近法””无效的的点检检＝＝01.清清扫;2.加加油;3.紧紧固;4.调调整;5.及及时报报告隐患情情况。。日常点检作业者者的点检内内容：：周点检

计划卡单元：区域：点检者甲乙丙丁日期自年3月15日自年3月21日点检状态标记○——运行中点检×——停止时点检设备名部位点检项目内容星期点检标准异常记录备注123456日普通桥式起重机横行轨道钢轨龟裂、损伤○○○无龟裂或损伤螺丝松动、折损○○○无松动、折损脱落○○○无脱落轨道压板折损○○○无折损运转室构件龟裂、变形×××无异状、变形附件1:某某单位位点检检目标标表3.设设备维维修．事后后维修修最古老老的维维修方方式；；最低的的直接接维修修费用用；最简单单的维维修方方式．．50%的企企业的的选择择．预防防维修修为了事事前发发现和和找出出隐患患而对对设备备实施施的周周期性性的点点检、、检查查。将已查查出的的隐患患及时时排除除或予予以修修理，，使之之复原原。．生产产维修修．全员员生产产维修修（TPM）全员全系统全效率讨论：：以上上属于于何种种维修修，你你的看看法如如何？？案例：：对小小卡装装配线线进行行改善善性维维修小卡装装配线线近日日来多多次出出现整整线脱脱轨现现象，，造成成生产产线停停顿，，对公公司生生产构构成一一定影影响。。针针对此此现象象，在在商用用车领领导的的指导导下，，由机机动部部组织织，小小卡厂厂全力力配合合展开开维修修。在在确保保改善善效果果、严严格控控制维维修成成本的的前提提下，，机动动部、、小卡卡厂领领导及及技术术人员员一起起到现现场，，找出出问题题原因因，制制定改改善方方案。。决定定更换换部分分链条条销轴轴、加加深销销轴上上的卡卡槽、、改善善卡片片腰行行孔、、调整整基架架等。。在在中秋秋节的的三天天假期期里，，机动动部、、小卡卡厂部部分同同志放放弃休休息，，加入入到装装配线线的维维修中中来。。拆下下每个个链条条，清清洗每每个部部件，，经过过三天天紧张张维修修，拆拆卸、、清洗洗了100余数链链条，，更换换了辊辊子排排和400个销轴轴等。。小小卡装装配线线通过过这次次维修修，有有效地地提高高了链链条强强度，，保证证了链链条正正常润润滑，，提高高了装装配线线的可可靠性性。.设设备备备件件的分分类管管理设备备件A类主流程上，对生产直接影响、影响很大的设备占用储备金额较多、采购较难、重要性大的B类非主流程上，但对生产影响较大的设备，如能源、气体供应设备；或虽在主流程上，但不构成很大影响的设备等等AC之间C类非主流程上，对生产影响不大，故障后可以等待修复的设备在订货批量和库存储备方面实行重点管理和控制；资金占用少，采购容易和比较次要的集中管管理，，建立立集中中备件件库虚拟备备件库库，明明确备备件的的规格格型号号，制制造厂厂家，，订货货周期期并与与厂家家签订订协议议备件库库的管管理预防维维修改善维维修事后维维修4.做做个能能驾驭驭设备备的管管理者者:A讨讨论:设备备维护护保养养职责责如何何划分分?车间:设备部部门:维修班班组:生产班班组:…..原则：：1.设设备维维护的的责任任必须须是一一个单单元;2.确确认责责任主主体的的基础础是——谁是是受益益者3.设设备问问题突突出的的一个个重要要原因因是不不敢承承担责责任.生产与与维修修的关关系不是分段！！是接力力棒！！B维维修分分析和和工作作分解解设备维维修工工作80%简简单单操作作10~15%一一般般技能能5%分分析析判断断设备维维护不不单是是技术术和技技能问问题,更多多的是是管理理问题题管理需需要策策划,技能能则可可以提提升在维修修的整整个过过程中中,维维修分分析最最为重重要.某单位维修修项目划分分表有效作业时时间净作业时间间作业时间开机时间工作时间计划停机时时间停机损失效率损失质量损失OEE损失$综合设设备效效率(OEE)

OverallEquipmentEfficiencyC.设备效