生产控制及排程推动实务

生产管制及排程推动实务11.概论A满足客户的需求是企业成长的要件,但面临激烈的竞争环境,如何制定一套适用的生产管理及生产管制体制,以因应市场的需求是当前企业必须重视的课题.21.概论B②产品单价低,市场求价廉物美的产品.①多种少量的订货方式.③品质要求提高与售后服务的加强.④交期缩短.⑤国际化的竞争业务31.概论C其实生产方式的改变(有别于大量自动化的生产),品质提升,交期缩短与降低成本(产品单价滑落)等都是企业体质的考验,因此一套整合性的生产管理及管制方式,对企业未来的竞争是必须的.42.生产管理与生产管制生产管理与生产管制同样被简称为生管,但在意义上是有所不同的.5系指一切与生产作业有关事务之计划、执行与管制工作之统称,就是“广义的生管”,亦即一切与生产有关的管理活动均是,包括生产管制、物料管理、品质管制、作业改善、成本管制等相关作业.2.1生产管理A6目标:满足客户的需求2.1生产管理B价格服务品质交期需求价格服务品质交期需求创新潮流7INPUT转换过程OUTPUTCONTROL广义的生管2.1生产管理C（生产管理）8指一切生产组织为有效完成生产任务,于进行生产作业前所作的各种安排,计划,协调与事后的检讨等事项,简言之就是指生产计划与生产控制而言,可以称之为“狭义的生管”.目标:在控制生产作业数量、交期、品质与成本2.2生产管制A92.2生产管制B生产管制生产计划生产控制组织化控制途程安排日程安排大日程事前—派工制程大纲设计制程详细设计中日程小日程狭义的生管事后—进度控制10生产产管管制制功功能能Ⅰ计计划划安安排排生生产产作作业业Ⅱ派派工工〔〔工工作作指指派派〕〕Ⅲ管管制制作作业业状状况况Ⅳ掌握握物料供供应状况况（规格:数量及及质量的的到位））Ⅴ沟通通协调解解决生产产问题2.2.1生产产管制的的功能和和组织A11生产管制制组织一般言之之,生管管单位的的工作内内容系属属生产部部门主管管之权责责范围所所分出来来的,故故生管单单位常隶隶属于生生产部门门,但仍仍因企业业的规模模及所设设定的生生产管理理制度之之不同而而不同,其实““管理””只是为为达到目目标,而而使用的的“手段段”，吾吾人不应应为管理理而管理理，只要要是能充充分发挥挥生管的的功能,而达到到生产的的目标即即可,因因此似不不必受限限于生管管单位应应隶属于于那个部部门的框框框.值值得注意意的是,生管的的工作,必需掌掌握物料料,人员员,设备备等状况况,其中尤以以物料的的供应状状况之掌掌握最为为重要,因此为为发挥生生管的功功能,实实宜将物物管单位位并入生生管单位位内,以以确保有有较佳的的工作绩绩效.2.2.1生产产管制的的功能和和组织B12生管课长生管员物管员统计员1232.2.1生产产管制的的功能和和组织C13123·生产计划·进度安排·进度跟催·产销协调·加班·外包管制·用料计划·原物料请购·原物料跟催·存量管制·规格分析·日报表整理·生产资料汇整·绩效分析·生管情报2.2.1生产产管制的的功能和和组织D142.2.2生产产型态简简介A2.2.2.1生产型型态:以以产品的的销售方方法,可可分为:类别项目订单生产计划生产性质生产的产品可视客户或订单之要求而作变动.生产的产品以补充成品库存之不足为主.产品种类多样少量少样多量产品竞争手段·交货速度·产品开发工期·产品能依客户要求而设计价格新产品开发随时,容易较小,耗费庞大制程速度之控制主要由人工决定主要由设备决定152.2.2生产产型态简简介B2.2.2.1生产型型态:以以产品的的销售方方法(续续)类别项目订单生产计划生产瓶颈经常有,移动的知道而固定整备多,不同的成本少,如有将耗费很大材料需求不稳定生产计划建立时,即已确立存货少,依订单而购买较大,能依生产计划而稳定购买主要依据订单本身·成品的存货水准·较长期的预测或已固定的订单排程不确定,弹性的·易合并类似的工作或订单·固定的排程,常可预先设立162.2.3生产产管制制制度之建建立A2.2.3.1制度设设定的程程序分析:产销方式·产品与制造过程之性质部门工作职掌画分确定生产管制制度决定生管工作内容与管制项目生产计划,产销协调配合之考虑确认管制点决定管制方法考虑各项管制方法所需资料研究所需建立之资料档案制定生产管制办法172.2.3生产产管制制制度之建建立B2.2.3.2生产管管制办法法内容〔1〕目目的〔2〕适适用范围围〔3〕定定义〔4〕权权责单位位〔5〕流流程图〔6〕程程序/方方法〔本本文〕6.1受受订处理理6.2途途程计划划6.3排排程计划划6.4物物料计划划6.5委委外加工工作业182.2.3生产产管制制制度之建建立C2.2.3.2生产管管制办法法内容(续)6.6日日程程计划6.7现现场场管理6.8生生产产进度跟跟催6.9生生产产异常处处理6.10生产绩绩效分析析〔7〕附附件〔8〕相相关文件件192.2.4生生产计计划A生产计划划因计划划期不同同而分为为:长期期,年度度与短程程生产计计划三种种.2.2.4.1长期生生产计划划〔一年年以上〕〕:系配合企企业发展展目标而而制定,除内部部环境因因素的考考量外,尚需考考虑外部部环境因因素,通通常包含含下列内内容:202.2.4生产产计划B·产品长长期发展展计划·未来产产能扩充充计划·产品开开发计划划·主产技技术研究究计划·长期原原物料来来源之掌掌握·自制与与外购政政策之拟拟定与协协力厂商商培养计计划·人才训训练培养养计划·长期管管理改善善计划212.2.4生产产计划C2.2.4.2年年度生产产计划〔〔一年〕〕:配合长期期生产计计划〔或或调整长长期计划划之执行行内容〕〕,系依依据已知知的销货货或销售售计划来来制定年年度生产产计划,其内容容包括如如下:·各种产产品之预预定生产产数量·物料采采购计划划·人力需需求与训训练计划划·产能,设备计计划·制造费费用预算算·生产管管理改善善计划222.2.4生产产计划D月份项目123456789101112平均计划产量目标销量存量估计毛利232.2.4生生产计计划E2.2.4.2.1总总生生产日程程表〔MasterProductionSchedule.MPS〕系依据年年度生产产计划,主要是是物料需需求计划划,产能能需求计计划之依依据.换换言之,在交期期与产能能的限制制下,针针对产品品别而制制定的,计划期期通常为为3~6个月.总生产产日程表表也称为为大日程程计划或或总日程程计划.月份品名月月月月月242.2.4生生产计计划F2.2.4.2.2中中日程程计划〔〔制造日日程计划划〕系根据MPS来来制定,主要是是针对制制造单位位〔制程程别〕而而做,计计划期间间通常为为一个月月.品名批量计划量日期1234…31252.2.4生生产产计划划G2.2.4.3短短期生生产计计划系依据据月份份生产产计划划表及及紧急急订单单转录录作成成,针针对工工程或或作业业别而而制定定的周周或日日生产产计划划.262.2.4生生产产计划划H生产计计划之之制定定因生生产方方式〔〔订单单生产产或计计划生生产〕〕及产产品制制造流流程〔〔行业业别〕〕之不不同而而不同同,即即便是是相同同或类类似的的产品品制造造,也也会因因企业业的企企业文文化,管理理制度度,管管理能能力等等之不不同而而有所所差异异,所所以常常有人人说““生产产管理理是最最没有有管理理的管管理””其实实只要要是能能达成成生产产管理理的目目标,就是是一个个良好好的生生产管管理制制度与与做法法,我我们不不应也也不必必受制制于别别人的的经验验或书书本的的理论论架构构,〔〔其其实也也是一一种经经验的的呈现现而已已〕;272.2.4生产产计划划I另外，，值此此竞争争环境境日趋趋激烈烈，多多样少少量的的生产产型态态被视视为当当然，，而市市场因因素讯讯息万万变的的今天天，生生产日日程计计划的的计划划周期期是否否仍依依6个个月〔〔半年年〕或或3个个月〔〔季〕〕之““规定定”来来制定定亦值值得探探讨，，或许许我们们应调调整为为一个个月，，一周周，一一日的的计划划周期期会更更切合合实际际。注：汽汽车业业已公公告三三日交交新款款车的的挑战战。282.2.4生生产产计划划J计划周期计划种类计划周期过去现在3~6个月大日程一个月一个月中日程周周小日程日292.2.4生生产产计划划K生产管管制的的功能能P(计计划)D(实实施)——现场场管理理C(查查核)——异常常管理理A(改改善)——生产产绩效效分析析1.生生产计计划(大中中日程程)2.途途程安安排3.小小日程程工作分分派进度跟跟催原因对策插单挪单302.2.4生产产计划L销售预测销售计划生产预测订单存量政策产品设计图图预计生产计计划(生产计划划大纲/年年度)产能规划实际生产计计划(MPS/3个月)物料需求计计划途程计划标准途径(SOP)标准时间(ST)物料用量清清单(BOM)机器设备ABC生产管理作作业系统图图312.2.4生产产计划MABC进度跟催异常管理生产报表/绩效分析析基准日程日程计划外包计划322.2.4生产产计划N途程安排〔〔Routing途途程计划划〕所谓途程即即指工作之之顺序与方方法,慎记记;在产品品设计完成成后应先选选择加工方方法,订定定工作途径径,其次决决定所需之之机器设备备,工具等等〔同时对对机器设备备之产能也也加以分析析〕,然后后再规定操操作的步骤骤,方法及及其所需完完成时间〔〔包括准备备时间,加加工时间,物料搬运运时间等〕〕,等一连连串的制程程设计活动动,即称为为途程安排排.途程安安排是制程程活动的第第一步工作作.途程安安排依详尽尽程度可分分为下列两两项:332.2.4生产产计划O〔1〕制程程大纲设计计◎零组件件分析,本本阶段可藉藉装配图〔〔AssemblyChart〕及及零件表来来完成◎零件自自制或外购购的决定◎基准日日程表〔完完成制程或或装配之程程序〕342.2.4生产产计划P◎作业方方法,条件件,分解,步骤,重重点及及理由◎机器设设备〔含治治工具〕◎作业人人员安排〔2〕制程程详细设计计〔即各零零件之制造造方法分析析〕◎材料规规格选择与与物料用量量清单〔BOM〕编编定◎成本:包括工时时耗损率,间接材材料及人工工等成本资资料352.2.4生产产计划Q途程安排是是产品首次次生产前所所作的工作作程序分析析,若系再再次生产时时,则其途途程安排即即可简化,而直接进进行生产作作业准备了了,因此途途程安排之之相关资料料对生管单单位言是其其生产安排排的重要资资料.362.2.4生生产计划R装配图产品零件表自制件外购件专用件共用件损耗率分析制造方法分析设计制造条件规格件进口件订制件使用设备所需人力标准时间使用材料制程分析程序序:372.2.5工工时分析析A生产时间〔真正在作业的时间〕设备或方法的不当,产品计划设计的不当所造成的时间管理者责任的无效时间作业者责任的无效时间有效作业时间间追加作业时间间除外工时闲置时间〔主作业时间间〕实际作业时间间〔无效工时/无产出工时时〕〔实际工时/实作工时/直接工时/产产出工时〕投入工时〔实勤工时/就业工时/总作业时间间〕382.2.5工工时分析析B〔1〕投入工工时——指出出勤卡上的时时间〔2〕产出工工时——实际际耗用于生产产作业的时间间,等于“产产出之工作量量×每单位工工作量之标准准工时”〔3〕无产出出工时——指指耗用于非直直接生产作业业的时间〔4〕除外工工时——指管管理者责任的的损失工时,即受作业者者以外的影响响〔组长及以以上主管训话话〕使工作中中断而无法作作业生产的时时间〔5〕追加作作业时间———指虽由作业业者或机械在在工作,但对对增加生产量量并无直接帮帮助的作业时时间.392.2.5工工时分析析C事实上,工时时可以简单的的区分为生产产时间与非生生产时间两种种,非生产时时间就是无效效时间,因此此现场管理的的第一步就是是要将非生产产时间降至最最低程度,而而使生产时间间增加.其次次就是要提高高生产效率,使相同的生生产时间可以以产出更多.402.2.6产产能分析A2.5.6.1产能决定定制造产能乃是是指生产设备备在一定的时时间内所能生生产的产品数数量.产能通通常以“标准准直接工时””为单位.一一般来说,产产能是依工厂厂产品线的每每一台机器来来计算的.在在讨论本节之之前,宜先了了解下列观念念:·正常产能:指历年来生生产设备的平平均使用率所所生产出来的的产品数量.·产能规划中中,所指的产产能是指生产产设备所能产产出之最大产产量或所能安安排的最高负负荷量.412.2.6产产能分析B决定产能可分分为三个步骤骤:〔1〕决定毛毛产能——即即“设计产能能”,指所能能达到的最大大产出·先假定定机器或设备备每周工作6天,每天工工作三班,每每班8小时且且没有任何停停机时间.·目的的:希望管理理者能了解生生产设备在完完全发挥下的的最高生产潜潜力.·毛产产能是个理论论值〔或是理理想值〕,也也可说是一个个标准.422.2.6产产能分析C〔2〕决定计计划产能———指最大可能能的产出系基于每周的的工作天数,每台机器或或设备排定的的班数和每班班的工作时数数计算出来的的——即依实实际每周之工工作天数及每每天实际的工工作时数求出出.432.2.6产产能分析D〔3〕决定有有效产能〔真真正有效产出出的实际产能能〕·有效产产能=计划产产能-因故障障率,不良率率或停机所造造成标准工时时的损失例:效率=实际产能计划产能=效用=实际产能(有有效产能)设计产能(毛毛产能)有效产能计划产能442.2.6产产能分析E2.2.6.2产能分析析〔指生产线线产能分析〕〕2.2.6.2.1加工工线产能:〔1〕先分析析加工线各机机台之产能〔2〕再取各各工作站口之之最小产能为为该线之产能能2.2.6.2.2装装配流水线产产能利用作业编成成表,取各工工作中之最小小产能为该线线之产能.452.2.6产产能分析F2.2.6.2.3生产产系统由各工工作站利用串串连或并联方方式组合而成成之产能〔1〕串联方方式时:取最最小产能为该该串联线之产产能〔同2.2.6.2.2〕〔2〕并联方方式时:系以以产能相加为为并联线之总总产能.462.2.7生生产排程〔日日程计划〕A2.2.7.1排程计划划在途程安排确确定后,已解解决“如何生生产”的问题题,但“何时时生产”及““何时完成””的问题则尚尚待安排,此此即为生产排排程的问题.所以生产排排程最重要者者为时间问题题,但时间却却因制品数量量之多寡及难难易而变化.472.2.7生生产排程〔日日程计划〕B日程计划依时时间之长短与与细分程序,可分为大日日程,中日程程与小日程计计划三种.日日程计划之内内容因企业种种类不同而异异,连续生产产工业因各项项作业按一定定程序连续进进行,故其日日程计划相当当简单,仅需需将某期间之之生产总数编编列大日程计计划表即可.但重复生产产工业(指为为大量生产且且以制造批量量为主,其制制造程序为生生产线或配装装线的配合)或间歇生产产工业(通常常依顾客订单单拟定生产计计划者),则则常依下列方方式编列日程程计划.482.2.7生生产排程〔日日程计划〕C(1)先先以大日程计计划决定〔月月别生产计划划表〕(月别别生产数量)(2)依依据基准日程程表,决定产产品开工及完完工日期.(3)决决定各制程所所需能力,工工作量与余力力.(4)决决定各零件、、半成品或成成品装配之开开工及完成时时间并以数字字或图表绘制制,此即中日日程计划表.(5)再再决定各作业业或机器别之之开工与完工工时间,并以以数字或图表表绘出,即为为小日程计划划表.492.2.7生生产排程〔日日程计划〕D2.2.7.2基准日程程表为确保交期之之达成,生管管人员依据每每项作业所需需时间(标准准时间)与零零件制造,成成品装配所须须时日,自预预定完成日期期倒逆回来,藉以决定零零件制造之进进度.所以基准日程程表主要功效效为调整交货货期限与产能能之间的平衡衡.502.2.7生生产排程〔日日程计划〕E逆基准日程表表范例ApartBpartCpartDpart加工加工工装配配加工工电镀镀磨光光装配配成检检入库库加工工日程程01234567512.2.7生生产产排排程程〔〔日日程程计计划划〕〕F日程程安安排排系系统统图图交货日程基准日程表途程表标准工时大日程计划月份日程计划周制程别生产日程表作业别生产日程表522.2.8进进度度跟跟催催A要有有完完善善的的进进度度跟跟催催,首首先先是是要要建建立立完完整整的的生生产产管管理理制制度度及及生生产产报报告告方方式式,其其次次是是各各种种生生产产的的报报表表,应应经经生生管管单单位位分分析析,主主要要分分析析内内容容包包括括效效率率与与进进度度达达成成状状况况.532.2.8进进度度跟跟催催B2.2.8.1重重点点作作法法〔1〕〕以以日日程程计计划划之之进进度度当当作作目目标标〔2〕〕实实际际进进度度与与目目标标进进度度比比较较,此此为为生生产产量量达达成成率率〔3〕〕差差异异原原因因分分析析与与对对策策研研拟拟执执行行542.2.8进进度度跟跟催催C2.2.8.2影影响响生生产产进进度度的的因因素素〔1〕〕机机器器设设备备故故障障〔2〕〕人人力力不不足足或或出出勤勤率率太太低低〔3〕物物料供应应不及〔4〕品品质不良良率过高高〔5〕工工作调派派不当552.2.8进进度跟跟催D2.2.8.2影影响生产产进度的的因素(续）〔6〕日日程计划划安排不不当〔7〕设设计研发发与量产产之配合合欠周密密(未实实施量试试产)〔8〕市市场竞争争激烈，，抢时间间，抢低低成本562.2.8进进度跟跟催E2.2.8.3进进度管理理报告(建立日日报管理理系统)2.2.8.3.1计计工单:主要要是以个个人或整整组作业业或整批批产品为为单位,记录其其工作进进行状况况与结果果.2.2.8.3.2生生产日报报表:主主要是是以课或或部门为为单位,报告生生产的结结果.572.2.8进进度跟跟催F2.2.8.3进进度管理理报告(建立日日报管理理系统)(续））2.2.8.3.3移移转单:上制制程结束束后,移移转在制制品至下下制程继继续生产产时填制制之,主主要在说说明在制制品的移移转及生生产阶段段,藉以以了解生生产进度度.2.2.8.3.4入入库单:凡制制程结束束后,成成品入库库时填制制,以了了解成品品品质或或数量及及生产进进度.582.2.9异常常处理A2.2.9.1生产管管理上常常见的异异常因素素〔1〕〕水(停水)〔2〕〕电(停电)〔3〕〕气(停气)〔4〕〕人(作业者者、管理理者)〔5〕〕机(机器设设备)〔6〕〕料(原料、、零组件件、半成成品)〔7〕〕法(作业方方法)592.2.9异异常处处理B2.2.9.1生产管管理上常常见的异异常因素素（续））〔8〕〕Quality(品质)〔9〕〕Cost(成本)〔10〕〕Delivery(交期)〔11〕〕Safety(安全全)〔12〕〕Moral(工作士士气)〔13〕〕客户、、研发、、业务、、生管、、生产之之配套措措施松散散〔14〕〕没有计计划，用用推动式式的被动动生产，，来什么么做什么么602.2.9异异常处处理C2.2.9.2异常处处理原则则——消消除绩效效“三不不”〔1〕不不均衡：：指生产产作业时时快时慢慢〔2〕不不合理：：指制度度与作业业之矛盾盾例：标准准工时太太松〔3〕不不节省：：未消除除多余的的人、物物料或或工作等等例：效率率太低612.2.10生生产绩效效分析A2.2.10.1生产产效率的的内涵〔1〕稼稼动率：：真正进进行生产产作业的的时间之之比率〔2〕作作业效率率：作业业员实施施作业时时所发挥挥的工作作效率〔3〕标标准化率率：推行行标准化化的程度度〔4〕〕平衡衡率：：生产产线、、机器器设备备或作作业员员等生生产主主体之之生产产能力力或负负荷之之平衡衡状况况.622.2.10生生产绩绩效分分析B生产效效率=稼动动率××作业业效率率×标标准化化率××平衡衡率绩效=稼动动率××作业业效率率=投入工工时-无产产出工工时产出工工时投入工工时投入工工时-无产产出工工时×管理者者的责责任作业员员的责责任632.2.10生生产绩绩效分分析C2.2.10.2常常见的的绩效效分析析项目目〔1〕〕生产产效率率=实际产产量标准产产量×100%〔2〕〕设备备稼动率率设备实实际生生产产产品之之工时时设备投投入工工时×100%〔3〕〕生产产进度度达成成率率实际累累积完完成之之生产产数量量全期预预计完完成之之生产产数量量=×100%=642.2.10生生产绩绩效分分析C〔5〕〕品质质效率率〔4〕〕材料料使用用率=实际用用量(或其其总值值)标准用用量(或其其总值值)不良品品数量量总生产产量×100%(1)不不良率率=重修数数量总生产产量×100%(2)重重修率率=×100%653.多多种种少量量订单单生产产方式式的特特点A(1)订单型型态:交期短短数量变变更频频繁规格变变更频频繁紧急订订单多多663.多多种种少量量订单单生产产方式式的特特点B(2)管制方方式:换线次次数多多产能负负荷调调整困困难进度掌掌握困困难外包频频繁外包转转厂多多,责责任归归属争争议加班多多生产异异常多多673.多多种少少量订订单生生产方方式的的特点点C(3)物料管管理:产品库存计计划甚难建建立造成零组件件,半成品品大量库存存料件编码及及管控（MRP-ⅡⅡ）困难统一采购困困难683.多种少少量订单生生产方式的的特点D（4）管理理重点(改改善重点)在于:①产销协协调（看板板管理）②缩短生生产准备时时间（JIT）③外包管管制④物料计计划的配合合（MRP-Ⅱ）⑤减少异异常（走动动管理）⑥降低成成本（零库库存）⑦弹性及及精益生产产（主动供供料）694.多种种少量订单单式生产体体制的建立立A建立低成本本,高效率率的经营体体制建立多种少少量,短交交期的生产产管理体制制建立全面品品质保证的的产销管理理体制产销供应链链的改变与与弹性应变变力4.1目目标704.多种种少量订单单式生产体体制的建立立B(1)企企业的工作作型态是分分工合作的的,所有的的工作必须须在全员的的同心协力力下完成,因此管理理功能的有有效发挥,就不能将将之分割独独立来进行行,例如:「品质质管制的工工作又岂是是品管单位位的职责而而已?」所所有业务、、工程、生生管、物管管、采购、、仓储与现现场各相关关单位的配配合,才能能发挥整体体的力量,这也就是是所谓制度度面的整合合,达到分分工后的合合作.4.2应应有的认认识(观念念)714.多种少少量订单式式生产体制制的建立C客户工程/开发业务生管物管采购现场仓储协力厂724.多种少少量订单式式生产体制制的建立D(2)经经营体质的的改善任何一制造造业不外两两种体系,即生产(产)与行行销(销),而产销销平衡的问问题,重点点在“产能能是否充分分发挥(运运用)?””所以应先先针对生产产体系进行行合理化(产与销先先行分开处处理),在在合理化过过程中,同同时改善品品质,提高高效率与降降低成本,从而建立立或调整成成新的管理理体制,合合理化之后后再寻求产产销协调,于是经营营体质方能能称为改善善完成----企业业坚强的体体质是明日日竞争的基基本条件.734.多种少少量订单式式生产体制制的建立E②行销(销销)①生产(产产)③产销销协调PDCA745.多种少少量订单式式生产管理理的重点A5.1业业务生产管理始始于营业,因此营业业管理的好好坏必影响响生产管理理的好坏.市场的掌握握→销售售预测客户的管理理→对客客户不要一一视同仁(资源分配配问题)重重点在争取取A级客户户,稳住B级客户,淘汰C级级客户.业务资料统统计分布→→例如:下单方方式(紧急急订单之次次数多寡),订购数数量交货方方式与次数数,单价………等.在业务单位位做好上列列事项后,便应寻求求建立产销销协调的作作业模式.755.多种种少量订单单式生产管管理的重点点B5.2生生管/物物管生管组织的的调整:生生管、物物管与外包包管制应于于同一单位位(例:资资材处),统合管理理.生产控制方方式的调整整:原则则上应给予予制造现场场较大的自自主权.料况的掌控控与进度的的配合.(三到到位:质质、量与规规格）外包管理:厂外生生产线是厂厂内生产线线的延伸.765.多种种少量订单单式生产管管理的重点点C5.3制制造现场场：合理化是现现场不应停停止的工作作,合理化化的指导原原则不外下下列几点:尽可能降低低非生产时时间,增加加生产时间间(非指增增加加班时时间).制程品质稳稳定(只有有制造出能能卖的产品品才不会造造成工时的的浪费).降低成本.提高作业效效率简言之,就就是要消灭灭绩效“三三不”:不不均衡、不不合理、不不节省.775.多种少少量订单式式生产管理理的重点D5.4工工程开发发确保开发品品质:例例如:设设计品质与与模具品质质之掌握.掌握开发进进度:设设计(开发发)人员之之进度与分分包商的进进度管理，，在开发阶阶段，QC及生产就就应参与，，同步完成成控制计划划（QC工工程表）减少量产时时的设计变变更（（做好量量试，努力力做前仆型型开发）785.多种少少量订单式式生产管理理的重点E5.5管管理者应具具备的能力力:有能力将工工作设计成成日常管理理(80%)的作业业方式,然然后将这些些作业分层层授权部属属去完成.有能力将将剩余20%非非日常管管理作业业,由管管理者亲亲自去解解决.796.排排程程研究究制造业为为能在一一定时间间(ontime)内、一一定数量量(quantity)之产产品依照照客户指指定之品品质(quality)交予予客户,所以必必须透过过生产排排程管理理系统来来达成。。6.1制制造造业的排排程问题题80A.连连续性生生产:水水泥厂、、制糖厂厂、化纤纤厂、食食品罐头头厂及炼炼油厂………等等等。生产管理理重点:生产计计划(又n<20，，10,000<Q<1,000,000)n:产品品类别Q:产品数数量6.1.1制制造业业的分类类81B.重重复性生生产:家家电产品品如电视视机工厂厂、洗衣衣机工厂厂及脚踏踏车工厂厂…等等等。生产管理理重点：：生产平平衡(又20≦n<100,1,000<Q<10,000)n:产品品类别Q:产品数数量6.1.1制制造业业的分类类82C.间间歇性生生产:机机械制品品加工厂厂、齿轮轮厂、铝铝挤型工工厂、压压铸厂及及模具厂厂…等等等。生产管理理重点:生产排排序(又100≦n<2,000,1<Q<1,000)n:产品品类别Q:产品数数量6.1.1制制造业业的分类类83生产排程程管理之之作业流流程(设计及及生产部部门之展展开)计算订购购量及应应生产量量合分单处处理经济济生产批量及派派工量（派工生生产）采购部门门原物料、、零组件采购购(加工生生产)(加工生生产)客户订单销售部门门生产管制制部门制造部门门(依制造造批号生生产)仓储部门(成成品入库)(出货)84如何将一组作作业单(制造造命令单)依依照预定目标标,有条理地地安排到各个个机台,以便便准时将产品品送达顾客手手中。6.1.2排排程问题题856.1.3MRP与与排程问题使用MRP软软体就可以解解决排程问题题？或排程软体可以以替代MRP软体？866.2排排程目的与困困难a.满足完完工时间最短短、生产效率率及机台利用用率最大化b.满足在在制品库存最最少,使工作作在制程中总总流动时间最最小c.满足顾顾客交货期,使平均误期期率最小化6.2.1排排程的目目标87每张订单包含含下述资料：：1.产品类别别2.产产品规格3.产品数量量4.产产品交期5.交货地点点6.产产品质量…etc.6.2.2排排程的限限制条件88A、每样产品品之BOMA-1A-1aA-1bA-2aA-2bA-2cA-2assemblymanufacturing89B、每个零组组件之加工流流程A-1a集体生产以减减少设备设置置时间(Setuptimes)M-1M-3M-4A-2bM-5M-2M-33分8分4分5分6分9分2015批量大小90实务方法:启发式方法印染厂白布布胚染色安排排压铸厂各式产产品生产安排排专家经验法则则满足机台生产产限制及特性性满足顾客交期期需求6.2.3排排程的方方法(A)916.2.3排排程的方方法(B)瓶颈机台优先先满足法则ABCDDEFGHIJKL满足瓶颈机台台之产能限制制(不同产品组组合,影响瓶瓶颈机台平移移)926.2.3排排程的方方法(C)交期组成要素素(含等待搬运运时间)Order接单材料(装配料料)生产时间DueDate交期送货搬运时间生产前准备936.2.3排排程的方方法(C)∑备料时间ij+加工时间ij+等待搬运时时间ij(含等待加工工时间及换模时间)Lj:批量大小小(LotSize)i:站别(如如冲工,压铸铸,电工,机机工…装配)j:产品别(如3ø马达)XLjXLjXLji946.3如如何做好排程程工作排程周边环境境的匹配A.有效合合理的预测以以维持物料规规划系统的稳稳定性,差异异性分析的必必要性.B.材料单单(BOM））及加工过程程（Routing)的的正确性，设设计部门及生生技部门将相相关资讯准备备周全。956.3如如何做好排程程工作排程周边环境境的匹配C.工作场场所工作人员员依照作业单单(派工工单)指示工工作。D.及时的的回馈系统以以维护排程派派工系统的完完整性。966.3.1合合单对交交期的影响原始订单状态态合单后状态混合后状态(灵活·不节节省)(节省·不灵灵活)(资源充分利利用)ABCDBACEFBEGDFACBEFDGABCDEFG订单预先规划划经济生产批量量之决定(合合单方式之改改变A2A3A4A5A6E1E2E3F1F2F3B1B2B3B4D1D2D3D4F4F5F6C1C2C3C4G1G2A1976.3.2订订单的安安排(大日程程计划)Make-to-stock:库存存生产(如:家电业)◎Productionplan=Salesplan±±成成品库存存变化◎Bookingrate=Shippingrate(供给配合合需求)(下单100台=送货100台)◎Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod986.3.2订订单的安安排(大日程程计划)Make-to-order:订单单生产(如:模具业)⊕Productionplan=Salesplan±±Backlogchange⊕Levelproductionrate=Productionplan/No.ofperiod⊕Productionrate=Shippingrate(立即作立刻刻出)(生产100台=送货100台)996.3.2订订单的安安排(大日程程计划)Make-to-assembly:装配生产产Productionplan=Salesplan±半成品品库存变化±FASBacklog变化Productionrate=Productionplan/No.ofperiodProductionrate≠≠Bookingrate≠Shippingrate*Bookingrate:(客户户订单单平均均量)FAS:FinalAssemblySchedule1006.3.3MRP展展开(中日日程计计划)PlanBOMSuperBOMStandardBOM考虑EndBOMServiceBOM的P.P及及C.O1016.3.3MRP展展开(中日日程计计划)EX.GroupProductionPlanMasterProductionPlanFamilyProductionPlanItemProductionPlanCustomerOrdersProductFamily(电视视机)ProductGroup(全新新系列列)ProductGroup(传统统型)ProductA21〞〞ProductB29〞〞ProductC21〞〞ProductD29〞〞ItemProductionPlanCustomerOrdersDemandPlanSupplyPlanMPSSupplyPlanTheIndependentRequirementCKD/ServiceParts另另作P.P同一DatabaseStructure对Product而言是是唯一一的STDBOMToMRPas80%20%ProductGroupBOMorSuperBOMServicePart/CKD1026.