人力资源管理培训课件：人才盘点

人/才/盘/点干货分享汇报人：某某某人/才/盘/点干货分享汇报人：某某某1为什么人才盘点？人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。为什么人才盘点？人才盘点是指对人力资源状况摸底2盘点些什么？组织员工实现经营目标发现内部人才建立人才体系人事决策依据明确发展方向落地发展计划激励员工成长盘点些什么？组织员工实现经营目标明确发展方向3人才盘点做什么?——操作模式1差距分析人才盘点做什么?——操作模式1差距分析4人才盘点业务战略分析能力人才发展计划需求：我们需要什么样的人业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容核心岗位、关键能力、能力转变供给：我们拥有什么样的人组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况人才的的数量、质量；成熟度、潜力人才盘点业务战略分析能力人才发展计划需求：我们需要什么样的人5人才盘点做什么?——操作模式2盘点人才盘点做什么?——操作模式2盘点6关门盘点HR进行测评说明HR实施测评HR分析测评结果，撰写报告HR进行报告解读与反馈HR进行高层汇报价值：周期短、效率高工具使用上较为丰富，有利于被评价者获得更加全面的自我认知保密性高开门盘点HR实施辅导&宣贯HR实施360&组织氛围测评经理人准备盘点材料经理人进行结果反馈HR进行行动监控经理人进行结果应用组织盘点关键人才盘点继任梯队行动计划

经理人召开人才盘点会价值：培养经理人识人用人的能力和组织发展的意识推动人才标准落地，形成关注人才、发展人才的组织氛围提升人力资源的影响力，实现人力资源向战略伙伴方向转变关门盘点HR进行HR实施HR分析HR进行HR进行价值：开门盘7开门盘点关门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果业务经理主导在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用（逐步）覆盖全员与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”只是高层与HR亲自参与，依赖于外部评价工具人力资源主导仅限几个人知道的机密仅覆盖关键管理岗位无法直接与人力资源其他模块关联开门盘点关门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评8人才盘点的关键环节和成果人才盘点的关键环节和成果9新进人员信息岗位胜任力模型内部人员信息目标岗位胜任力模型高端人员信息匹配配置储备培养晋升评价能力潜力个性价值观公平、公正、客观潜力个性经验绩效评价新进人员岗位胜任内部人员目标岗位高端人员匹配配置储备晋升评价10项目规划人才评价人才培养人才晋升参与者项目流程项目依据规划晋升识别评价提名追踪培养储备确定各职级岗位的发展路径和胜任力模型提名胜任力测评360评价绩效－潜能矩阵分析培养计划360评价绩效分析沟通反馈排序分析对比分析高层管理者储备人员HR部门业务主管胜任力模型

员工档案项目规划人才评价人才培养人才晋升参与者项目项目规划晋升识别评11人才盘点会的与会人员？人才盘点会是人才盘点工作的核心组成部分。在盘点会上，组织的管理者们将对内部人才的绩效、能力、潜力等进行充分且深入的讨论，并做出人才选用、培养等一系列决策。人才盘点会的与会人员？人才盘点会是人才盘点工作12人才盘点会直接上级：全面介绍下属、部分隔级下属提供行为事例提供并优化发展建议主持人：引导讨论隔级上级:了解隔级下属的关键信息了解再隔级下级的关键员工了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决分歧斜线上级：提供信息了解其他团队的人才笔记员：记录讨论中的关键信息总结陈述人才盘点会直接上级：主持人：隔级上级:斜线上级：笔记员：13人才盘点核心工具潜力评价PotentialEvaluation九宫格9-Boxtool经验地图ExperienceMap个人档案PersonalProfile汇报模版PPTDeck人才盘点核心工具潜力评价九宫格经验地图个人档案汇报模版14知识技能经验社会角色/价值观自我形象个性/智力内驱力/动机如何进行潜能评价?知识如何进行潜能评价?15定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进行评估成就动机Achievement快速学习LearningAgility思维敏锐Thinkingbeyondtheboundaries人际理解Socialunderstanding

andempathy影响力Influence有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任。有好奇心，广泛涉猎知识，能够快速地掌握问题和知识。反应速度快，善于洞察问题本质，发现不同事物之间的联系，考虑问题的角度与众不同，提出的观点让人眼前一亮站在对方角度上体会其感受或领会其意图的能力，以及良好的心理承受力，持续保持乐观、开放和包容的心态。通过对他人施加特定的影响、留下特殊的印象，使他们接受或支持自己的想法或打算定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进16高潜力人才出现的可能性大Promotable:提升1个管理层级（3-5年内）HighPotential:提升2个或以上管理层级（3-5年内）一般潜力人才StableinPosition:保留在现管理层级潜力业绩用九宫格帮助管理者判断高潜人才369258147成就动机学习能力思维敏捷人际理解影响力尚待改进良好优秀楷模/出色胜任待提升高潜力人才出现的可能性大一般潜力人才潜力业绩用九宫格帮助管理17最佳实践：Adidas九宫格观众spectator候补队员PlayerunderreviewEmergingplayer优秀选手Topplayer可靠选手Solidplayer明星Starrookie新兵Champion冠军表现PERFORMENCE潜力POTENTIAL表现突出的候选人清单有争议的黑马清单边缘上的候选人清单不太可能的候选人清单最佳实践：Adidas九宫格观众候补队员优秀选手可靠选手明星18领导力经验地图领导力经验地图19潜力评价PotentialEvaluation九宫格9-Boxtool经验地图ExperienceMap个人档案PersonalProfile汇报模版PPTDeck经验类型典型岗位解释前端销售、一线服务直接的客户界面类的岗位，了解客户对公司业务的直接感受，体验业务增长的压力，了解公司战略对一线的意义后端职能类、产品研发类非客户界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务意识等P&L区域总经理、地区经理负责价值链端到端的所有环节，完成价值创造的全过程，既掌握资源，也要对业务损益负责扭亏为盈亏损地区负责人面对业绩下滑，在时间压力下完成对组织、团队、个人方面的困难决策，考验个人毅力市场开拓地区营销中心负责人根据对市场机会的判断，策略性地通过多种途径，与当地政府、企业打交道，获取或储备关键资源，发展更多客户国际外派外站岗位长期或短期国际外派带团队高级经理、副/总经理管理一个团队，有多个下属；或者管理多个团队，平衡每个团队间的需求全球项目项目负责人/兼并收购完成跨区域、跨职能的项目，持续时间超过一年，如主持或作为主要成员参与重大项目的商务谈判、招投标总部战略岗位战略规划、人才培养在总部担任负责全局性工作的岗位，具有战略价值，要求全球视野潜力评价九宫格经验地图个人档案汇报模版经验类型典型岗位解释前20建立针对岗位的经验地图,对后续人才培养至关重要建立针对岗位的经验地图,21示例BU负责人经验地图典型岗位前端销售、营销、一线服务后端职能类、产品研发类P&L区域总经理、地区经理扭亏为盈亏损地区负责人新市场开拓地区营销中心负责人国际外派海外代表处负责人带团队高级经理、副/总经理全球项目商务谈判、兼并收购总部战略岗位战略规划、人才培养示例BU负责人典型岗位前端销售、营销、一线服务后端职能类、产22案例：加拿大皇家银行（RBC）高层管理者的经验地图发展型岗位/任务定义创业创造一项新的业务领导跨职能团队与不同的跨职能人员一起工作变化工作职责范围承担更大的岗位职责、业绩目标或者增加下属人数兼并收购参与兼并收购与关键领导者工作与成功的领导者一起工作或接受辅导解决问题解决棘手的业务问题或者项目从失败或错误中学习学习在决策或行动产生的错误负责业务结果对影响业务的决策的结果负责管理不熟悉的领域在不熟悉的业务领域担任管理者推动变革为组织培养与引入新的观念、事物案例：加拿大皇家银行（RBC）高层管理者的经验地图发展型岗位23管理胜任潜质与工具矩阵表示例信息内容评价方法评价者结果代表业绩绩效考核直接上级过去的贡献经验工作履历分析专家（内外部）知识、经验的积累能力基于岗位胜任力的360度行为化问卷上级、同级、下级、自评当前岗位胜任度同事的认可度潜力心理测验/评价中心技术专家（内外部）发展空间个性性格测验专家（内外部）行为风格管理胜任潜质与工具矩阵表示例信息内容评价方法评价者结果代表业24360度评估能力评价常用工具：360评估【简介】360度评估（360°Feedback）是指由员工自己、上级、下属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。自我评估上级平菇下级评估客户评估同级评估360度能力评价常用工具：360评估【简介】自我上级下级客户25潜能评估方法之一：在线测验潜能评估方法之一：在线测验26对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以便确定轮换岗位（包括基于项目的任务委派）对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于27潜能评估方法之一：在线测验管理胜任潜质与工具矩阵表示例管理胜任力潜质能力预测个性预测高潜人才思维能力测验管理能力测验MAP职业性格测验管理自我思维能力

压力承受

成就导向

管理任务计划安排

问题解决

监督落实

任用委派

开放创新

管理他人激励他人

指导培养

沟通协调

影响力

备注：“”表示该项管理胜任素质主要靠对应的测验测量，测量结果主要使用该测验结果。潜能评估方法之一：在线测验管理胜任潜质与工具矩阵表示例管理胜28潜能评估方法之一：评价中心技术文件筐团队讨论结构化面谈案例分析综合分析√√√成就动机√√敬业负责√√团队协作√√面谈文件筐无领导小组讨论案例分析潜能评估方法之一：评价中心技术文件筐团队结构化面谈案例综合分29人才发展方法排序发展方法排序发展方法1行动学习6海外轮岗2跨职能轮岗7参与战略制定与研讨3360度反馈8正式的内部导师制4会晤高层管理者9非正式的内部导师指导5外部教练10企业内部案例学习沃伦本尼斯对人才发展方法在企业中感知度的调研人才发展方法排序发展方法排序发展方法1行动学习6海外轮岗2跨30人才盘点成功的关键因素？什么公司不适合人才盘点？人才盘点成功的关键因素？31决定人才盘点的成功要素业务策略：是否清晰？组织文化：开放的程度如何？高层投入与承诺：时间、资源的投入能否保障？适合的工具：工具的匹配度如何？与人力资源的整合一致性：与其他人力模块的衔接程度如何？跟踪与效果评估：多大程度上行动计划能够落地？决定人才盘点的成功要素业务策略：是否清晰？32不适合人才盘点的公司规模较小的公司没有清晰业务战略的公司管理成熟度低的公司高层不重视的公司不适合人才盘点的公司规模较小的公司33后续应用盘点会案例：某航空公司业务部门人才盘点实施流程材料准备盘点材料审核辅导与培训360度测评内容成果1.1测评名单搜集1.2测评活动监控1.3测评报告发放2.1中高层干部培训2.2一对一辅导4.1盘点会辅导4.2盘点会准备4.3盘点会召开3.1盘点材料初审3.2二次深度辅导3.3领导材料准备3.4盘点材料的整合5.1各部门盘点材料二次更新5.2信息管理部盘点材料整合5.3后续应用建议1.1《360度个体测评报告》1.2《360度总体测评报告》2.1《人才盘点试点疑难Q&A》2.2《人才盘点标准手册》2.3《人才盘点一对一辅导流程》4.1《人才盘点会流程指引》4.2《人才盘点会促动清单》4.3盘点会议记录3.1各部门人才盘点材料5.1《信息管理部人才盘点汇报》5.2《人才盘点试点优化建议》第8周第3周第5周（中期汇报）第7周项目启动（启动会）第2周后续应用盘点会案例：某航空公司业务部门人才盘点实施流程材料34案例：某商业银行各层级人才盘点项目该银行拟在全行内筛选工作表现突出、发展潜力高的人员，对其实施培养计划。针对对象成长聚焦起跑期3年内的员工专业能力奔跑期3~5年业务骨干专业能力、业务创新、研究能力速跑期基层管理人员业务分析、管理能力、发展动机领跑期中高层管理人员管理能力、战略思维根据需求分析，我们从两个大类进行评估：第一类是工作中组织较多考核的绩效相关的能力，如专业能力，业务能力，管理能力等；第二类是组织往往难以考核的、不易观察的、但是影响能力结果的胜任力——潜力，如学习能力，成就动机等；所以，从能力和潜力两方面对人才进行盘点评估。案例：某商业银行各层级人才盘点项目该银行拟在全35案例：某商业银行各层级人才盘点项目针对员工的素质指标-工具矩阵：针对对象评估素质评估工具起跑期3年内的员工能力：专业能力业务笔试潜力：学习能力、成就动机初级员工在线测评方案奔跑期3~5年业务骨干能力：专业能力、研究能力业务笔试潜力：创新精神、学习能力、成就动机、开放心态、人际影响力高潜员工在线测评方案案例：某商业银行各层级人才盘点项目针对员工的素质指标-工具矩36案例：某商业银行各层级人才盘点项目针对管理者的素质指标-工具矩阵：针对对象评估素质评估工具速跑期基层管理人员能力：业务分析、管理能力基层管理人员在线测评方案评价中心：无领导小组讨论潜力：发展动机、主动思考、执行能力、任务推动力领跑期中高层管理人员能力：管理能力MAP职业性格测验（管理者版）评价中心：案例分析+口头演讲潜力：思维全面性和布局、规划能力案例：某商业银行各层级人才盘点项目针对管理者的素质指标-工具37初级员工在线测评方案【简介】初级员工测评方案是针对非管理岗的基层员工进行的测评。测评要素包括思维能力、人际合作和适应能力三个方面的8项胜任力。实践和研究证明，在这8项胜任力上表现良好的初级员工容易得到上级的肯定，将来有更好的发展。思维能力逻辑思维人际合作亲和愿望人际敏锐团结合作沟通协调适应能力主动进取情绪稳定性灵活应变测评维度评估模块：思维能力、实践能力、性格特征测验信息：答题时长约80分钟建议应用范围：筛选选拔；人员盘点；培训定位；人岗匹配测评报告内容：综合结果；综合评价；各项胜任力得分与评价；面试建议；性格轮廓；岗位匹配建议初级员工在线测评方案【简介】思维能力逻辑思维人际合作亲和愿望38管理人员在线测评方案【简介】管理人员测评方案以胜任力为基础，针对在管理自我、管理他人、管理任务三个方面上，优秀管理者必须具备的8项重要胜任潜质进行全面评估。评估模块：思维能力、管理能力、行为风格测验信息：223题，答题时长约50分钟建议应用范围：筛选选拔；人员盘点；培训定位；团队搭建测评报告内容：整体胜任度得分;推荐录用建议；综合评价；各项维度评分与评价；面试建议基层激励他人指导培养沟通协调计划安排问题解决监督落实任用委派学习能力中高层激励他人指导培养沟通协调团队建设计划组织授权控制决策力学习能力管理人员在线测评方案【简介】评估模块：思维能力、管理能力、行39案例：中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目结合此次测评对象的层级——基层管理人员，按照管理自我、管理他人和管理任务三个方面8项胜任力素质进行评估。管理思维能力测验35分钟 管理能力测验30分钟 行为风格测验15分钟管理自我学习能力管理任务计划安排问题解决监督落实任用委派管理他人激励他人指导培养沟通协调管理胜任力案例：中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目40案例：中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目盘点结果分析：案例：中国移动某省分公司基层管理人员盘点与发展项目盘点结果分41谢谢！谢谢！42人/才/盘/点干货分享汇报人：某某某人/才/盘/点干货分享汇报人：某某某43为什么人才盘点？人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。为什么人才盘点？人才盘点是指对人力资源状况摸底44盘点些什么？组织员工实现经营目标发现内部人才建立人才体系人事决策依据明确发展方向落地发展计划激励员工成长盘点些什么？组织员工实现经营目标明确发展方向45人才盘点做什么?——操作模式1差距分析人才盘点做什么?——操作模式1差距分析46人才盘点业务战略分析能力人才发展计划需求：我们需要什么样的人业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容核心岗位、关键能力、能力转变供给：我们拥有什么样的人组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况人才的的数量、质量；成熟度、潜力人才盘点业务战略分析能力人才发展计划需求：我们需要什么样的人47人才盘点做什么?——操作模式2盘点人才盘点做什么?——操作模式2盘点48关门盘点HR进行测评说明HR实施测评HR分析测评结果，撰写报告HR进行报告解读与反馈HR进行高层汇报价值：周期短、效率高工具使用上较为丰富，有利于被评价者获得更加全面的自我认知保密性高开门盘点HR实施辅导&宣贯HR实施360&组织氛围测评经理人准备盘点材料经理人进行结果反馈HR进行行动监控经理人进行结果应用组织盘点关键人才盘点继任梯队行动计划

经理人召开人才盘点会价值：培养经理人识人用人的能力和组织发展的意识推动人才标准落地，形成关注人才、发展人才的组织氛围提升人力资源的影响力，实现人力资源向战略伙伴方向转变关门盘点HR进行HR实施HR分析HR进行HR进行价值：开门盘49开门盘点关门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果业务经理主导在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用（逐步）覆盖全员与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”只是高层与HR亲自参与，依赖于外部评价工具人力资源主导仅限几个人知道的机密仅覆盖关键管理岗位无法直接与人力资源其他模块关联开门盘点关门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评50人才盘点的关键环节和成果人才盘点的关键环节和成果51新进人员信息岗位胜任力模型内部人员信息目标岗位胜任力模型高端人员信息匹配配置储备培养晋升评价能力潜力个性价值观公平、公正、客观潜力个性经验绩效评价新进人员岗位胜任内部人员目标岗位高端人员匹配配置储备晋升评价52项目规划人才评价人才培养人才晋升参与者项目流程项目依据规划晋升识别评价提名追踪培养储备确定各职级岗位的发展路径和胜任力模型提名胜任力测评360评价绩效－潜能矩阵分析培养计划360评价绩效分析沟通反馈排序分析对比分析高层管理者储备人员HR部门业务主管胜任力模型

员工档案项目规划人才评价人才培养人才晋升参与者项目项目规划晋升识别评53人才盘点会的与会人员？人才盘点会是人才盘点工作的核心组成部分。在盘点会上，组织的管理者们将对内部人才的绩效、能力、潜力等进行充分且深入的讨论，并做出人才选用、培养等一系列决策。人才盘点会的与会人员？人才盘点会是人才盘点工作54人才盘点会直接上级：全面介绍下属、部分隔级下属提供行为事例提供并优化发展建议主持人：引导讨论隔级上级:了解隔级下属的关键信息了解再隔级下级的关键员工了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决分歧斜线上级：提供信息了解其他团队的人才笔记员：记录讨论中的关键信息总结陈述人才盘点会直接上级：主持人：隔级上级:斜线上级：笔记员：55人才盘点核心工具潜力评价PotentialEvaluation九宫格9-Boxtool经验地图ExperienceMap个人档案PersonalProfile汇报模版PPTDeck人才盘点核心工具潜力评价九宫格经验地图个人档案汇报模版56知识技能经验社会角色/价值观自我形象个性/智力内驱力/动机如何进行潜能评价?知识如何进行潜能评价?57定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进行评估成就动机Achievement快速学习LearningAgility思维敏锐Thinkingbeyondtheboundaries人际理解Socialunderstanding

andempathy影响力Influence有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任。有好奇心，广泛涉猎知识，能够快速地掌握问题和知识。反应速度快，善于洞察问题本质，发现不同事物之间的联系，考虑问题的角度与众不同，提出的观点让人眼前一亮站在对方角度上体会其感受或领会其意图的能力，以及良好的心理承受力，持续保持乐观、开放和包容的心态。通过对他人施加特定的影响、留下特殊的印象，使他们接受或支持自己的想法或打算定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进58高潜力人才出现的可能性大Promotable:提升1个管理层级（3-5年内）HighPotential:提升2个或以上管理层级（3-5年内）一般潜力人才StableinPosition:保留在现管理层级潜力业绩用九宫格帮助管理者判断高潜人才369258147成就动机学习能力思维敏捷人际理解影响力尚待改进良好优秀楷模/出色胜任待提升高潜力人才出现的可能性大一般潜力人才潜力业绩用九宫格帮助管理59最佳实践：Adidas九宫格观众spectator候补队员PlayerunderreviewEmergingplayer优秀选手Topplayer可靠选手Solidplayer明星Starrookie新兵Champion冠军表现PERFORMENCE潜力POTENTIAL表现突出的候选人清单有争议的黑马清单边缘上的候选人清单不太可能的候选人清单最佳实践：Adidas九宫格观众候补队员优秀选手可靠选手明星60领导力经验地图领导力经验地图61潜力评价PotentialEvaluation九宫格9-Boxtool经验地图ExperienceMap个人档案PersonalProfile汇报模版PPTDeck经验类型典型岗位解释前端销售、一线服务直接的客户界面类的岗位，了解客户对公司业务的直接感受，体验业务增长的压力，了解公司战略对一线的意义后端职能类、产品研发类非客户界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务意识等P&L区域总经理、地区经理负责价值链端到端的所有环节，完成价值创造的全过程，既掌握资源，也要对业务损益负责扭亏为盈亏损地区负责人面对业绩下滑，在时间压力下完成对组织、团队、个人方面的困难决策，考验个人毅力市场开拓地区营销中心负责人根据对市场机会的判断，策略性地通过多种途径，与当地政府、企业打交道，获取或储备关键资源，发展更多客户国际外派外站岗位长期或短期国际外派带团队高级经理、副/总经理管理一个团队，有多个下属；或者管理多个团队，平衡每个团队间的需求全球项目项目负责人/兼并收购完成跨区域、跨职能的项目，持续时间超过一年，如主持或作为主要成员参与重大项目的商务谈判、招投标总部战略岗位战略规划、人才培养在总部担任负责全局性工作的岗位，具有战略价值，要求全球视野潜力评价九宫格经验地图个人档案汇报模版经验类型典型岗位解释前62建立针对岗位的经验地图,对后续人才培养至关重要建立针对岗位的经验地图,63示例BU负责人经验地图典型岗位前端销售、营销、一线服务后端职能类、产品研发类P&L区域总经理、地区经理扭亏为盈亏损地区负责人新市场开拓地区营销中心负责人国际外派海外代表处负责人带团队高级经理、副/总经理全球项目商务谈判、兼并收购总部战略岗位战略规划、人才培养示例BU负责人典型岗位前端销售、营销、一线服务后端职能类、产64案例：加拿大皇家银行（RBC）高层管理者的经验地图发展型岗位/任务定义创业创造一项新的业务领导跨职能团队与不同的跨职能人员一起工作变化工作职责范围承担更大的岗位职责、业绩目标或者增加下属人数兼并收购参与兼并收购与关键领导者工作与成功的领导者一起工作或接受辅导解决问题解决棘手的业务问题或者项目从失败或错误中学习学习在决策或行动产生的错误负责业务结果对影响业务的决策的结果负责管理不熟悉的领域在不熟悉的业务领域担任管理者推动变革为组织培养与引入新的观念、事物案例：加拿大皇家银行（RBC）高层管理者的经验地图发展型岗位65管理胜任潜质与工具矩阵表示例信息内容评价方法评价者结果代表业绩绩效考核直接上级过去的贡献经验工作履历分析专家（内外部）知识、经验的积累能力基于岗位胜任力的360度行为化问卷上级、同级、下级、自评当前岗位胜任度同事的认可度潜力心理测验/评价中心技术专家（内外部）发展空间个性性格测验专家（内外部）行为风格管理胜任潜质与工具矩阵表示例信息内容评价方法评价者结果代表业66360度评估能力评价常用工具：360评估【简介】360度评估（360°Feedback）是指由员工自己、上级、下属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。自我评估上级平菇下级评估客户评估同级评估360度能力评价常用工具：360评估【简介】自我上级下级客户67潜能评估方法之一：在线测验潜能评估方法之一：在线测验68对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以便确定轮换岗位（包括基于项目的任务委派）对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于69潜能评估方法之一：在线测验管理胜任潜质与工具矩阵表示例管理胜任力潜质能力预测个性预测高潜人才思维能力测验管理能力测验MAP职业性格测验管理自我思维能力

压力承受

成就导向

管理任务计划安排

问题解决

监督落实

任用委派

开放创新

管理他人激励他人

指导培养

沟通协调

影响力

备注：“”表示该项管理胜任素质主要靠对应的测验测量，测量结果主要使用该测验结果。潜能评估方法之一：在线测验管理胜任潜质与工具矩阵表示例管理胜70潜能评估方法之一：评价中心技术文件筐团队讨论结构化面谈案例分析综合分析√√√成就动机√√敬业负责√√团队协作√√面谈文件筐无领导小组讨论案例分析潜能评估方法之一：评价中心技术文件筐团队结构化面谈案例综合分71人才发展方法排序发展方法排序发展方法1行动学习6海外轮岗2跨职能轮岗7参与战略制定与研讨3360度反馈8正式的内部导师制4会晤高层管理者9非正式的内部导师指导5外部教练10企业内部案例学习沃伦本尼斯对人才发展方法在企业中感知度的调研人才发展方法排序发展方法排序发展方法1行动学习6海外轮岗2跨72人才盘点成功的关键因素？什么公司不适合人才盘点？人才盘点成功的关键因素？73决定人才盘点的成功要素业务策略：是否清晰？组织文化：开放的程度如何？高层投入与承诺：时间、资源的投入能否保障？适合的工具：工具的匹配度如何？与人力资源的整合一致性：与其他人力模块的衔接程度如何？跟踪与效果评估：多大程度上行动计划能够落地？决定人才盘点的成功要素业务策略：是否清晰？74不适合人才盘点的公司规模较小的公司没有清晰业务战略的公司管理成熟度低的公司高层不重视的公司不适合人才盘点的公司规模较小的公司75后续应用盘点会案例：某航空公司业务部门人才盘点实施流程材料准备盘点材料审核辅导与培训360度测评内容成果1.1测评名单搜集1.2测评活动监控1.3测评报告发放2.1中高层干部培训2.2一对一辅导4.1盘点会辅导4.2盘点会准备4.3盘点会召开3.1盘点材料初审3.2二次深度辅导3.3领导材料准备3.4盘点材料的整合5.1各部门盘点材料二次更新5.2信息管理部盘点材料整合5.3后续应用建议1.1《360度个体测评报告》1.2《360度总体测评报告》2.1《人才盘点试点疑难Q&A》2.2《人才盘点标准手册》2.3《人才盘点一对一辅导流程》4.1《人才盘点会流程指引》4.2《人才盘点会促动清单》4.3盘点会议记录3.1各部门人才盘点材料5.1《信息管理部人才盘点汇报》5.2《人才盘点试点优化建议》第8周第3周第5周（中期汇报）第7周项目启动（启动会）第2周后续应用盘点会案例：某航空公司业务部门人才盘点实施流程材料76案例：某商业银行各层级人才盘点项目该银行拟在全行内筛选工作表现突出、发展潜力高的人员，对其实施培养计划。针对对象成长聚焦起跑期3年内的员工专业能力奔跑期3~5年业务骨干专业能力、业务创新、研究能力速跑期基层管理人员业务分析、管理能力、发展动机领跑期中高层管理人员管理能力、战略思维根据需求分析，我们从两个大类进行评估：第一类是工作中组织较多考核的绩效相关的能力，如专业能力，业务能力，管理能力等；第二类是组织往往难以