系统集成项目工程师知识点

项目整理管理项目整理管理的主要活动：分析和理解范围将产品需求和特定的标准明确记录在文档里制订系统的项目管理计划把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施对项目状态、过程和产品进行度量和监督分析并监控项目风险项目整理管理的过程项目启动制定初步的项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目的执行监督和控制项目整理变更控制项目收尾编制项目计划所遵循的原则目标的统一管理方案的统一管理过程的统一管理技术工作与管理工作的统一协调计划的统一管理人员资源的统一管理各干系人的参与逐步精确编制项目计划的流程明确目标成立初步的项目团队工作准备与信息收集依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化项目经理负责组织编写项目计划评审和批准项目计划获取批准后的项目计划成为项目的基准计划指导和管理项目执行的方法项目管理方法论项目管理信息系统监督和控制项目的方法项目管理方法论项目管理信息系统挣值管理专家判断项目范围管理项目范围管理的过程编制范围管理计划范围定义创建工作分解结构范围确认范围控制编制范围管理计划的工具和技术专家判断模板、表格和标准范围定义的工具和计划产品分析识别出多个可选的方案专家判断法范围控制的工具和技术偏差分析重新制定计划变更控制系统和变更控制委员会配置管理系统范围确认应该贯穿项目的始终不受控制的变更称作项目“范围蔓延”项目范围变更产生的原因项目外部环境发生变化项目范围的计划编制不周密详细市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案项目实施组织本身发生变化客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化项目范围变更控制的要点确定范围变更是否已经发生对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可当范围变更发生时，对实际的变更进行管理项目进度管理项目进度管理的主要过程活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度表进度控制工作分解的主要用途WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（checkpoint）、里程碑（milestone）、基线（baseline）活动定义的主要方法和技术分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分CriticalPathMethod关键路径法CPMDummyactivity虚活动活动排序的主要方法和技术前导图法（PDM），单代号网络图法AON箭线图法（ADM），双代号网络图法AOA计划网络模板确定依赖关系利用时间提前量与滞后量活动资源估算的主要方法和技术专家判断多方案分析出版的估算数据项目管理软件自下而上估算活动历时估算的主要方法和技术专家判断类比估算参数估算三点估算后备分析三点估算法来自于计划评审技术PERT最有可能的历时估算Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6活动历时的方差=（Tp-To）/6制定进度计划的主要技术和工具进度网络分析关键路线法进度压缩假设情景分析资源平衡关键链法项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。进度控制的主要内容确定项目进度的当前状态对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展确定项目进度已经变更当变更发生时管理实际的变更缩短活动的工期的方法投入更多的资源以加速活动进程指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作减小活动范围或降低活动要求通过改进方法或技术提高生产效率项目进度控制的主要技术和工具进度报告进度变更控制系统绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）项目管理软件偏差分析进度比较横道图资源平衡假设条件情景分析进度压缩制定进度的工具项目成本管理项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。项目成本管理的主要过程制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”直接成本，间接成本，可变成本，固定成本项目成本失控原因对工程项目认识不足对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高项目设计和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费组织制度不健全制度不完善 责任不落实项目经理领导督查不力方法问题缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结技术的制约由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15%项目估算的主要步骤识别并分析成本的构成科目根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系成本估算的工具和技术类比估算确定资源费率自下而上估算参数估算项目管理软件供应商投标分析准备金分析质量成本项目成本预算的特征计划性约束性控制性编制项目成本预算应遵循的原则项目成本预算要以项目需求为基础项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标项目成本预算要切实可行项目成本预算应当留有弹性制定项目成本预算的主要步骤将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划项目成本预算的工具与技术成本汇总准备金分析参数估计资金限制平衡项目成本控制的主要内容对造成成本基准变更的因素施加影响确保变更请求获得同意当变更发生时，管理这些实际的变更保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差准确记录所有的与成本基准的偏差防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中就审定的变更，通知项目干系人采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内成本控制的工具与技术成本变更控制系统绩效衡量分析预算技术项目绩效审核项目管理软件偏差管理绩效衡量分析：PV——计划值EV——挣值AC——实际成本CV——成本偏差·CV=EV-ACSV——进度偏差·SC=EV-PVCPI——成本执行（绩效）指标·CPI=EV/ACSPI——进度执行（绩效）指标·SPI=EV/PV预测技术：BAC=完工时PV总和EAC=ACC+ETC基于非典型的偏差计算ETC=（BAC-EVC）基于典型的偏差计算ETC=（BAC-EVC）/CPIC完成绩效指数TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）项目质量管理质量基本原则以实用为核心的多元要求系统工程职工参与管理管理层和第一把手重视保护消费者权益面向国际市场项目质量管理目标顾客满意度预防胜于检查各阶段内的过程，重视结果亦重视过程质量管理的主要活动质量策划——确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准质量保证——定期评估总体项目绩效的活动，以树立项目能满足相关质量标准的信心质量控制——监控具体项目结果以判断是否符合相关质量标准，确定方法来消除绩效低下的原因质量管理流程确定质量标准体系建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。对项目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。将实际与标准对照把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。纠偏纠错根据具体情况采取合理的纠正措施。国际质量标准ISO9000系列（GB/T19000-2000）全面质量管理（TQM）六西格玛（六倍标准差，在质量上表示每百万坏品率PPM少于3.4）CMM/CMMI软件能力成熟度模型SJT11234软件过程能力评估模型SJT11235软件能力成熟度模型制定项目质量计划的主要活动收集资料编制项目分质量计划学会使用工具和技术形成项目质量计划书制定项目质量计划的主要方法、技术和工具方法和技术：效益/成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）工具：质量功能展开（QFD，质量屋）过程决策程序图法（PDPC）项目质量保证（QA）活动产品、系统、服务的质量保证管理过程的质量保证制定质量标准制定质量控制流程提出质量保证所采用的方法和技术建立质量保证体系项目质量保证的技术、方法项目质量管理通用方法过程分析项目质量审计项目质量控制（QC）的基本步骤选择控制对象为控制对象确定标准或目标制定实施计划，确定保证措施按计划执行对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较发现并分析偏差根据偏差采取相应对策项目质量控制的方法、技术测试检查统计抽样6σ项目质量控制的老七种工具因果图/石川图/鱼骨图流程图直方图/柱形图检查表散点图排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）控制图/管理图/趋势图项目质量控制的新七种工具相互关系图亲和图树状图矩阵图优先矩阵图过程决策方法图（PDPC）活动网络图项目人力资源管理项目人力资源管理过程项目人力资源计划编制项目团队组建项目团队建设项目团队管理处理人际关系的技能领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能组建项目团队的工具和技术事先分派谈判采购虚拟团队激励理论：马斯洛需要层次理论，赫茨伯格双因素理论，期望理论X理论和Y理论项目团队建设的主要目标提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识成功的项目团队的特点团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献团队的组织结构清晰，岗位明确有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明共同制定并遵守的组织纪律协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习项目团队建设的主要阶段形成阶段（Forming）震荡阶段（Stroming）规范阶段（Norming）发挥阶段（Performing）结束阶段（Adiourning）项目团队建设活动的可能形式和应用通用管理技能培训团队建设活动基本规则集中办公奖励与表彰项目团队管理的方法观察和交谈项目绩效评估问题清单冲突的种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突项目各阶段，冲突的排列：概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到：冲突是自然的，而且要找出一个解决方法冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题应公开地处理冲突冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去冲突的根源：项目的高压环境责任模糊存在多个上级新科技的使用稀缺资源的争抢进度的优先级不同冲突的解决方法问题解决（ProblemSolning/Confrontation）合作（Collaborating）强制（Forcing）妥协（Compromising）求同存异（Smoothing/Accommodating）撤退（Withdrawing/Avoiding）

项目沟通管理项目沟通管理的主要过程沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们信息发布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议常用沟通方式：单独谈话，项目会议，项目简报/通知，项目报告/项目总结绩效报告的内容：项目的进展和调整情况项目的完成情况项目总投入、资金到位情况项目资金实际支出情况项目主要效益情况财务制度执行情况项目团队各职能团队的绩效项目执行中存在的问题及改进措施预测变更请求其他需要说明的问题项目合同管理按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，单价合同，成本加酬金合同项目合同的主要内容当事人各自权利、义务项目费用及工程款的支付方式项目变更约定违约责任四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金项目合同签订的注意事项当事人的法律资格质量验收标准验收时间技术支持服务损害赔偿保密约定合同附件法律公证合同管理的主要内容合同签订管理合同履行管理合同变更管理合同档案管理合同变更控制流程，“公平合理”是合同变更的处理原则变更的提出变更请求的审查变更的批准变更的实施合同管理的工具和技术买方主持的绩效审核检验和审计绩效报告支付系统索赔管理自动的工具系统合同索赔的分类按索赔的目的分类：工期索赔和费用索赔按索赔的依据分类：合同规定的索赔和非合同规定的索赔按索赔的业务性质分类：工程索赔和商务索赔按索赔的处理方式分类：单项索赔和总索赔索赔程序项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。索赔的流程：提出索赔要求（28天内）报送索赔材料（28天内）监理工程师答复（28天内）索赔认可（28天内）提交最终索赔报告仲裁与诉讼索赔事件的处理原则索赔必须以合同为依据必须注意资料的积累及时、合理地处理索赔加强索赔的前瞻性项目采购管理采购管理的主要过程编制采购计划——自制/外购分析编制询价计划——方案邀请书RFP，报价邀请书RFQ询价、招投标——招标要求提交投标文件截止时间至少15日前，依法必须进行招标的，不少于20日。招标人和中标人在中标通知书发出30日内，订立书面合同供方选择合同管理和收尾招投方式：公开招标，邀请招标招投标程序招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场投标人投标开标评标确定中标人订立合同采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。信息（文档）和配置管理配置管理的主要活动配置项标识配置项控制配置状态报告配置审计配置类型：动态库（开发库、程序员库、工作库）受控库（主库）静态库（软件仓库，软件产品库）备份库配置项的状态草稿，版本号0.YZ（0.01～0.99）正式，版本号X.Y（1.0～9.9）修改，版本号X.YZ（X.Y不变，Z值增大）变更控制变更申请变更评估变更实施变更验证与确认变更的发布

项目变更管理项目变更分类按变更性质：重大变更、重要变更、一般变更按变更迫切性：紧急变更、非紧急变更按变更发生领域和阶段：进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更按变更发生空间：内部环境变更和外部环境变更按变更内容项目变更产生的原因产品范围（成果）定义的过失或者疏忽项目范围（工作）定义的过失或者疏忽增值变更应对风险的紧急计划或者回避计划项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整外部事件变更工作程序提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道变更控制对进度变更的控制判断项目进度的当前状态对造成进度变更的因素施加影响查明进度是否已经改变在实际变更出现时对其进行管理对成本变更的控制对造成成本基准变更的因素施加影响确保变更请求获得同意当变更发生时，管理这些实际的变更保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金监督费用绩效，找出与成本基准的偏差准确记录所有与成本基准的偏差防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中就审定的变更