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文档简介
薪酬结构设计及薪酬管理
薪酬结构设计及薪酬管理
2内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理2内容薪酬管理的趋势及薪酬战略3内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理3内容薪酬管理的趋势及薪酬战略4外部环境对的要求
持续增强的市场竞争及人才竞争不断发展变化的科技客户的多样化以及客户需求的多样化
工作流程的重造组织机构的扁平化方式
关注外部人才市场由某一“狭隘”的具体工作转向更为“宽泛”的职能角色灵活、具备多种技能、适应性强的员工队伍市场与经营组织架构与管理人力资源4外部环境对的要求持续增强的市场竞争及人才竞争5对薪酬管理的影响更加注重外部的竞争更少的等级和更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(宽带结构)更注重对业绩,能力的奖励将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励更加强调薪酬组合:全面报酬概念5对薪酬管理的影响更加注重外部的竞争6全面报酬薪酬可用金钱量化,如:基本工资激励工资短期长期福利退休医疗津贴无法用金钱量化,如:工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化人文环境好团队成员很棒职业发展的机会被“感谢”(非物质方面的认可)6全面报酬薪酬可用金钱量化,如:无法用金钱量化,如:7各报酬要素的影响为什么加入:公司声誉有竞争力的基本工资学习与发展机会有挑战性的工作总体工作环境为什么留下:学习与发展机会总体工作环境团队/同事有竞争力的基本工资有挑战性的工作为什么离开:晋升机会与经理的关系有竞争力的基本工资工作/生活平衡有挑战性的工作摘自04年调查数据7各报酬要素的影响为什么加入:为什么留下:为什么离开:摘自08全面报酬战略全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案最为有效的组合以达到最高的回报重视非经济的奖励因素8全面报酬战略全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案9内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理9内容薪酬管理的趋势及薪酬战略10薪酬设计的核心原则内部公平外部竞争力和公司其他管理理念保持一致10薪酬设计的核心原则内部公平11薪酬结构设计一般流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构11薪酬结构设计一般流程工作分析12薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构12薪酬结构设计流程工作分析13工作分析工作分析()就是确定某一项工作的目的、职责、工作关系、完成任务的人所从事的活动和活动的范围,以及什么样的人(包括技能和经验)适合从事这一工作的过程。工作分析的结果为职位说明书......13工作分析工作分析()就是确定某一项工作的目的、职责、工14职位说明书职位为什么存在?职位的贡献是什么?职位的任职要求?职位的能力要求?胜任能力要求沟通影响(第2级)客观公正(第3级)组织协调(第2级)知识、经验要求学历要求、行业经验行业、业务知识
……KPI确认的潜在机会数量;客户反馈销售目标的完成进展;建议书的质量内外部反馈;开发的新业务机会数职位职责收集、分析客户数据与信息确定业务机会、草拟符合客户需求的建议书发展与客户的关系,以协调、促进方案的顺利实施职位目的:在给定的时间和客户群中,分析、确认已有和潜在的客户及其需求,提供个性化的解决方案以达到和超过客户的预期,以完成给定的业务指标。14职位说明书职位为什么存在?职位的贡献是什么?职位的任职要15薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构15薪酬结构设计流程工作分析16岗位评估通过一致的方式和标准,评估组织内所有岗位对于公司的整体贡献,确定各岗位的相对价值,为建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。在企业内部确定每一个职位的相对价值依据职位的相对价值建立一个内部等级体系,为制定薪酬结构奠定基础16岗位评估通过一致的方式和标准,评估组织内所有岗位对于公司17工作分析与岗位评估的关系工作分析是收集工作资料的过程工作说明是产物用工作说明对工作进行评估,确定工作的相对价值17工作分析与岗位评估的关系工作分析是收集工作资料的过程18岗位评估方法工作工作
工作排列
因素比较
工作标准
分类法因素评分法
18岗位评估方法工作工作
工作19工作分类法确定级别的数量以及每一级别的定义阅读每一工作说明,将其与级别说明搭配利操作简单
级别定义提供了一定的判断标准
可以迅速推行,成本低
对于同类的工作职位多数有效弊难以处理复杂工作
不适用于细微差别
难以处理边缘情形
19工作分类法确定级别的数量以及每一级别的定义利20要素评分法较普遍的工作评估方法指出对于所有工作的共同因素,以及评估工作的对比价值因素的比重反映了不同因素的重要性利适用于任何类型或级别的工作
易于学习,理解和操作判据更为客观一致
弊成本和时间消耗大
需要对人员进行全面培训
20要素评分法较普遍的工作评估方法利弊21要素选择职位任职要求:专业知识和技能教育背景及工作经验职位角色和职责:职责范围工作复杂度工作创新性沟通人员管理工作环境职位产出:对组织的贡献对组织的影响过程()投入()产出()21要素选择职位任职要求:职位角色和职责:职位产出:过程投入223评估要素InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织
223评估要素InnovationComplexityCom23惠悦评估要素专业知识业务专长人际关系技巧团队领导解决问题影响性质影响领域23惠悦评估要素专业知识24海氏评估要素诀窍(专业技能)科学知识、专业技术及实践经验管理诀窍人际关系技巧解决问题的能力思维环境思维难度职务责任行动的自由度职务对后果形成所起的作用职务责任大小24海氏评估要素诀窍(专业技能)25岗位评估步骤辨认并确定评估的职位获得有关职位的最近的资料组织评估委员会并培训会员自上而下进行职位评估对全部评估结果全体内部平衡获取批准职位评估结果25岗位评估步骤辨认并确定评估的职位26注意要点是相对的自上而下的以工作为中心的需要主观判断的不是绝对的自下而上的以任职者为中心的完全客观的26注意要点是不是27在企业内部确定每一个职位的相对价值
依据职位的相对价值建立一个内部等级体系
确立合理的岗位等级和薪资级别的基准AB岗位评估结果运用27在企业内部确定每一个职位的相对价值
AB岗位评估结果运用28薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构28薪酬结构设计流程工作分析29内部等级是用于反映组织内不同岗位相对价值间的关系。它应体现公司的组织架构、管理理念,并同时考虑管理者和员工的需求。解决内部公平的问题29内部等级是用于反映组织内不同岗位相对价值间的关系。它应体30两类体系非常细致,特别强调内部公平关注职位晋升难以拉开同一职位绩优员工的工资差距非常刚性,管理弹性小维护成本高相对宽泛,支持组织结构的扁平化支持业绩导向,由关注职位的晋升转变为关注绩效的提升和胜任力的发展支持团队协作和内部人员流动更加灵活,适用性更强对管理者的管理能力有更高要求30两类体系非常细致,特别强调内部公平相对宽泛,支持组织31发展趋势组织结构:致力于扁平化,提高组织效率管理理念:倡导高绩效文化,鼓励胜任力发展管理者需求:灵活性,团队工作员工需求:发展空间,专业和管理双通道的职业发展道路趋势......31发展趋势组织结构:致力于扁平化,提高组织效率趋势....32内部等级(例)32内部等级(例)33薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构33薪酬结构设计流程工作分析34薪资调查薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系统收集并获得客观数据的过解决外部公平问题 34薪资调查薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系统收集并获得客35薪资调查意义了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位 对未来有关薪酬的变化作出计划和预算 招募并保留有能力的员工建立一套公平\有竞争性的薪资架构 了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作 35薪资调查意义了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位36薪酬调查方式由本公司自行进行购买调查报告公司召集的调查参加小组召集的调查36薪酬调查方式由本公司自行进行37不同调查方式比较易于实施费用数据质量时效性本公司自己进行LLHL购买调查报告HMLH参加小组召集的调查MMMM本公司召集的调查MHHL37不同调查方式比较易于实施费用数据质量时效性本公司自己进行38其他数据来源调查公司公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据对招聘广告/过程作出的分析38其他数据来源调查公司公开发表的调查数据39薪酬调查报告一般内容宏观经济和人才、薪酬市场走势详细的市场薪酬数据公司与市场水平比较福利、薪酬政策等其他内容39薪酬调查报告一般内容宏观经济和人才、薪酬市场走势40薪酬构成要素基本工资()固定现金()目标总现金()实际总现金()总薪酬()40薪酬构成要素基本工资()41常用概念平均值(加权、不加权)中值百分位值41常用概念平均值(加权、不加权)42中位值在一组数据中,排序后有一半的数据在此值之上,一半数据在此值之下在奇数个数据中,中值就是排在中间的那个数的值在偶数个数据中,中值就是排在中间的两个数据的平均值42中位值在一组数据中,排序后有一半的数据在此值之上,一半数43百分位在一组排好的数据中,有的数据比此点要低——75分位:——25分位:——50分位:43百分位在一组排好的数据中,有的数据比此点要低44百分位计算定义,为所需的百分位点,为所需的百分位,为从上之下排序后的百分位点的位置,为数据总量100*(1)44百分位计算定义45计算练习1计算25分位25/100*(7+1)=225分位为下数第二个数据所以,P25=2800那么,P75=?计算25分位和75分位?45计算练习1计算25分位计算25分位和75分位?46计算练习2计算25分位25/100*(8+1)=2.2525分位为下数第2.25个数据,也就是在第2与第3数据之间的一个数值则,P25=2800+0.25*(3000-2800)=2850
那么,P75=?计算25分位和75分位?46计算练习2计算25分位计算25分位和75分位?47薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构47薪酬结构设计流程工作分析48内部公正性外部有竞争力可承受的合法的易于理解的较易管理的灵活的
理想的薪酬结构48内部公正性理想的薪酬结构49典型的薪酬结构10,00020,00030,00050,00040,00080,00070,00060,0001级
4级
3级5级
2级
中点值(政策线)级别幅宽中点值级差级别重合度几个结构RMB/年......49典型的薪酬结构10,00020,00030,00050,50定义市场谁是我们的竞争对手我们的员工都流向哪里了我们从哪里招募员工本地的、区域性的还是国际性的劳动力市场50定义市场谁是我们的竞争对手51薪酬定位外部行业竞争劳动力市场供求竞争对手策略内部用人理念和策略企业发展阶段经济支付能力全面报酬策略51薪酬定位外部内部52级别幅宽反映在同一等级内绩优员工与一般员工薪酬支付可能的差异大小反映给管理者在级别内管理工资的空间和余地尤其应该符合员工在某一职位上的发展空间和规律级别幅宽(Rangespread):=级别最小值级别最大值-级别最小值等级宽度=(12000-8000)/8000=50%第4年第3年第2年新手举例2:8000举例1:1200010000与员工的职业发展规律相匹配52级别幅宽反映在同一等级内绩优员工与一般员工薪酬支付可能的53级别重合1.超过50%重合3.50%重合2.零重合4.25%重合反映级别间的过渡方式和不同级别反映的岗位之间任职资格跨度有关最常用的2550%高级别最大值-高级别最小值低级别最大值-高级别最小值级别重合度(Gradeoverlap)=53级别重合1.超过50%重合3.50%重合2.54级差反映相邻层级中点值的递进关系。体现了公司对晋升概念的强化程度以及不同层级间岗位价值差异的大小随级别数目不同而不同举例:()
54级差反映相邻层级中点值的递进关系。体现了公司对晋升概念的55几个结构2、统一的薪酬结构(国内企业很常见)强调内部公平便于维护和管理可能导致有些岗位给付略高,有些略低3、将类似的岗位序列组合,建立几个薪酬结构前两者的结合,外企通用做法兼顾各序列的外部竞争力和内部公平对市场数据和配套体系(岗位序列)有相当的要求1、完全分管的薪酬结构(比较少见)
强调各序列的市场竞争力有利于资源发挥最大效用
维护成本高对市场数据要求高55几个结构2、统一的薪酬结构(国内企业很常见)3、将类似的56几个结构考虑因素企业文化管理理念薪酬管理水平市场薪酬水平的差异56几个结构考虑因素企业文化57内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理57内容薪酬管理的趋势及薪酬战略58
原因:新雇佣新的/迅速的晋升长期较差业绩处理:一次性/分步增长下调职位(考虑胜任力和业绩问题)58原因:处理:59
原因:挖人才长期业绩优秀长时间任同一职位职位变动(下调)处理:冻结一次性/递延补贴职位晋升一次/分次降薪59原因:处理:60试用确定该员工的薪酬等级根据岗位的职责,知识、能力要求等因素,明确岗位所属序列,并通过岗位评估或内部比较的方式,确定其薪酬等级确定该员工在某薪酬等级中的具体位置:职责比较任职资格比较通常位于区间的下段,但一般不低于区间最低值超越阶段1.20起步阶段发展阶段成熟阶段T1T2T3T41.101.000.900.8060试用确定该员工的薪酬等级超越阶段1.20起步阶段发展阶段61升职升职:同序列或跨序列升职调薪:一般不低于新职位的最低工资水平。原则上不低于目前水平61升职升职:同序列或跨序列62降职降职:通常是由于员工业绩表现达不到原职位要求引起的。降职调薪:如果员工目前工资水平已经高于新职位的最高值,为避免对员工积极性有很大挫伤,可将工资降至新职位的最高值。如果非员工个人原因(业绩、能力),而是公司战略或业务调整导致降职的(如业务压缩等),如不想影响员工积极性,对于目前工资水平已高于新职位最高值的情况,可在将其工资降至新职位最高值的同时,一次性支付一定金额作为补充,以保留该员工。如果员工目前工资水平低于新职位的最高值,则可保持原水平不变。但如需要强调内/外平衡,则应根据实际决定工资降低幅度。62降职降职:通常是由于员工业绩表现达不到原职位要求引起的。63轮岗轮岗:这种工作调整通常有一个确定的时期,并且出于工作或经营要求。轮岗调薪:调整后职位低于现职:工资不变调整后职位与现职位相当:工资不变调整后职位高于现职:工资可不变,尤其是以发展为目的的短期工作调整;也可以在调整期内通过现金津贴的形式将员工工资提到新职位的新任职者水平。......63轮岗轮岗:这种工作调整通常有一个确定的时期,并且出于工作64年度调整工资结构的调整公司可以根据市场薪酬的变化、公司的水平定位以及公司内部价值的变化,对各级别的中点值进行调整(升高或降低),同时对整体工资结构进行审核回顾个人工资的调整普遍性调整奖励性调整年度业绩/胜任力发展情况相同职位、相似绩效和胜任力的其他任职者的薪酬该员工目前的所处的薪酬位置部门预算例:在总体可增长5%的情况下,设计各类人员的工资增长幅度64年度调整工资结构的调整例:在总体可增长5%的情况下,设计65AQ&65AQ&演讲完毕,谢谢观看!演讲完毕,谢谢观看!
薪酬结构设计及薪酬管理
薪酬结构设计及薪酬管理
68内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理2内容薪酬管理的趋势及薪酬战略69内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理3内容薪酬管理的趋势及薪酬战略70外部环境对的要求
持续增强的市场竞争及人才竞争不断发展变化的科技客户的多样化以及客户需求的多样化
工作流程的重造组织机构的扁平化方式
关注外部人才市场由某一“狭隘”的具体工作转向更为“宽泛”的职能角色灵活、具备多种技能、适应性强的员工队伍市场与经营组织架构与管理人力资源4外部环境对的要求持续增强的市场竞争及人才竞争71对薪酬管理的影响更加注重外部的竞争更少的等级和更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(宽带结构)更注重对业绩,能力的奖励将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励更加强调薪酬组合:全面报酬概念5对薪酬管理的影响更加注重外部的竞争72全面报酬薪酬可用金钱量化,如:基本工资激励工资短期长期福利退休医疗津贴无法用金钱量化,如:工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化人文环境好团队成员很棒职业发展的机会被“感谢”(非物质方面的认可)6全面报酬薪酬可用金钱量化,如:无法用金钱量化,如:73各报酬要素的影响为什么加入:公司声誉有竞争力的基本工资学习与发展机会有挑战性的工作总体工作环境为什么留下:学习与发展机会总体工作环境团队/同事有竞争力的基本工资有挑战性的工作为什么离开:晋升机会与经理的关系有竞争力的基本工资工作/生活平衡有挑战性的工作摘自04年调查数据7各报酬要素的影响为什么加入:为什么留下:为什么离开:摘自074全面报酬战略全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案最为有效的组合以达到最高的回报重视非经济的奖励因素8全面报酬战略全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案75内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理9内容薪酬管理的趋势及薪酬战略76薪酬设计的核心原则内部公平外部竞争力和公司其他管理理念保持一致10薪酬设计的核心原则内部公平77薪酬结构设计一般流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构11薪酬结构设计一般流程工作分析78薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构12薪酬结构设计流程工作分析79工作分析工作分析()就是确定某一项工作的目的、职责、工作关系、完成任务的人所从事的活动和活动的范围,以及什么样的人(包括技能和经验)适合从事这一工作的过程。工作分析的结果为职位说明书......13工作分析工作分析()就是确定某一项工作的目的、职责、工80职位说明书职位为什么存在?职位的贡献是什么?职位的任职要求?职位的能力要求?胜任能力要求沟通影响(第2级)客观公正(第3级)组织协调(第2级)知识、经验要求学历要求、行业经验行业、业务知识
……KPI确认的潜在机会数量;客户反馈销售目标的完成进展;建议书的质量内外部反馈;开发的新业务机会数职位职责收集、分析客户数据与信息确定业务机会、草拟符合客户需求的建议书发展与客户的关系,以协调、促进方案的顺利实施职位目的:在给定的时间和客户群中,分析、确认已有和潜在的客户及其需求,提供个性化的解决方案以达到和超过客户的预期,以完成给定的业务指标。14职位说明书职位为什么存在?职位的贡献是什么?职位的任职要81薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构15薪酬结构设计流程工作分析82岗位评估通过一致的方式和标准,评估组织内所有岗位对于公司的整体贡献,确定各岗位的相对价值,为建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。在企业内部确定每一个职位的相对价值依据职位的相对价值建立一个内部等级体系,为制定薪酬结构奠定基础16岗位评估通过一致的方式和标准,评估组织内所有岗位对于公司83工作分析与岗位评估的关系工作分析是收集工作资料的过程工作说明是产物用工作说明对工作进行评估,确定工作的相对价值17工作分析与岗位评估的关系工作分析是收集工作资料的过程84岗位评估方法工作工作
工作排列
因素比较
工作标准
分类法因素评分法
18岗位评估方法工作工作
工作85工作分类法确定级别的数量以及每一级别的定义阅读每一工作说明,将其与级别说明搭配利操作简单
级别定义提供了一定的判断标准
可以迅速推行,成本低
对于同类的工作职位多数有效弊难以处理复杂工作
不适用于细微差别
难以处理边缘情形
19工作分类法确定级别的数量以及每一级别的定义利86要素评分法较普遍的工作评估方法指出对于所有工作的共同因素,以及评估工作的对比价值因素的比重反映了不同因素的重要性利适用于任何类型或级别的工作
易于学习,理解和操作判据更为客观一致
弊成本和时间消耗大
需要对人员进行全面培训
20要素评分法较普遍的工作评估方法利弊87要素选择职位任职要求:专业知识和技能教育背景及工作经验职位角色和职责:职责范围工作复杂度工作创新性沟通人员管理工作环境职位产出:对组织的贡献对组织的影响过程()投入()产出()21要素选择职位任职要求:职位角色和职责:职位产出:过程投入883评估要素InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织
223评估要素InnovationComplexityCom89惠悦评估要素专业知识业务专长人际关系技巧团队领导解决问题影响性质影响领域23惠悦评估要素专业知识90海氏评估要素诀窍(专业技能)科学知识、专业技术及实践经验管理诀窍人际关系技巧解决问题的能力思维环境思维难度职务责任行动的自由度职务对后果形成所起的作用职务责任大小24海氏评估要素诀窍(专业技能)91岗位评估步骤辨认并确定评估的职位获得有关职位的最近的资料组织评估委员会并培训会员自上而下进行职位评估对全部评估结果全体内部平衡获取批准职位评估结果25岗位评估步骤辨认并确定评估的职位92注意要点是相对的自上而下的以工作为中心的需要主观判断的不是绝对的自下而上的以任职者为中心的完全客观的26注意要点是不是93在企业内部确定每一个职位的相对价值
依据职位的相对价值建立一个内部等级体系
确立合理的岗位等级和薪资级别的基准AB岗位评估结果运用27在企业内部确定每一个职位的相对价值
AB岗位评估结果运用94薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构28薪酬结构设计流程工作分析95内部等级是用于反映组织内不同岗位相对价值间的关系。它应体现公司的组织架构、管理理念,并同时考虑管理者和员工的需求。解决内部公平的问题29内部等级是用于反映组织内不同岗位相对价值间的关系。它应体96两类体系非常细致,特别强调内部公平关注职位晋升难以拉开同一职位绩优员工的工资差距非常刚性,管理弹性小维护成本高相对宽泛,支持组织结构的扁平化支持业绩导向,由关注职位的晋升转变为关注绩效的提升和胜任力的发展支持团队协作和内部人员流动更加灵活,适用性更强对管理者的管理能力有更高要求30两类体系非常细致,特别强调内部公平相对宽泛,支持组织97发展趋势组织结构:致力于扁平化,提高组织效率管理理念:倡导高绩效文化,鼓励胜任力发展管理者需求:灵活性,团队工作员工需求:发展空间,专业和管理双通道的职业发展道路趋势......31发展趋势组织结构:致力于扁平化,提高组织效率趋势....98内部等级(例)32内部等级(例)99薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构33薪酬结构设计流程工作分析100薪资调查薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系统收集并获得客观数据的过解决外部公平问题 34薪资调查薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系统收集并获得客101薪资调查意义了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位 对未来有关薪酬的变化作出计划和预算 招募并保留有能力的员工建立一套公平\有竞争性的薪资架构 了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作 35薪资调查意义了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位102薪酬调查方式由本公司自行进行购买调查报告公司召集的调查参加小组召集的调查36薪酬调查方式由本公司自行进行103不同调查方式比较易于实施费用数据质量时效性本公司自己进行LLHL购买调查报告HMLH参加小组召集的调查MMMM本公司召集的调查MHHL37不同调查方式比较易于实施费用数据质量时效性本公司自己进行104其他数据来源调查公司公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据对招聘广告/过程作出的分析38其他数据来源调查公司公开发表的调查数据105薪酬调查报告一般内容宏观经济和人才、薪酬市场走势详细的市场薪酬数据公司与市场水平比较福利、薪酬政策等其他内容39薪酬调查报告一般内容宏观经济和人才、薪酬市场走势106薪酬构成要素基本工资()固定现金()目标总现金()实际总现金()总薪酬()40薪酬构成要素基本工资()107常用概念平均值(加权、不加权)中值百分位值41常用概念平均值(加权、不加权)108中位值在一组数据中,排序后有一半的数据在此值之上,一半数据在此值之下在奇数个数据中,中值就是排在中间的那个数的值在偶数个数据中,中值就是排在中间的两个数据的平均值42中位值在一组数据中,排序后有一半的数据在此值之上,一半数109百分位在一组排好的数据中,有的数据比此点要低——75分位:——25分位:——50分位:43百分位在一组排好的数据中,有的数据比此点要低110百分位计算定义,为所需的百分位点,为所需的百分位,为从上之下排序后的百分位点的位置,为数据总量100*(1)44百分位计算定义111计算练习1计算25分位25/100*(7+1)=225分位为下数第二个数据所以,P25=2800那么,P75=?计算25分位和75分位?45计算练习1计算25分位计算25分位和75分位?112计算练习2计算25分位25/100*(8+1)=2.2525分位为下数第2.25个数据,也就是在第2与第3数据之间的一个数值则,P25=2800+0.25*(3000-2800)=2850
那么,P75=?计算25分位和75分位?46计算练习2计算25分位计算25分位和75分位?113薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构47薪酬结构设计流程工作分析114内部公正性外部有竞争力可承受的合法的易于理解的较易管理的灵活的
理想的薪酬结构48内部公正性理想的薪酬结构115典型的薪酬结构10,00020,00030,00050,00040,00080,00070,00060,0001级
4级
3级5级
2级
中点值(政策线)级别幅宽中点值级差级别重合度几个结构RMB/年......49典型的薪酬结构10,00020,00030,00050,116定义市场谁是我们的竞争对手我们的员工都流向哪里了我们从哪里招募员工本地的、区域性的还是国际性的劳动力市场50定义市场谁是我们的竞争对手117薪酬定位外部行业竞争劳动力市场供求竞争对手策略内部用人理念和策略企业发展阶段经济支付能力全面报酬策略51薪酬定位外部内部118级别幅宽反映在同一等级内绩优员工与一般员工薪酬支付可能的差异大小反映给管理者在级别内管理工资的空间和余地尤其应该符合员工在某一职位上的发展空间和规律级别幅宽(Rangespread):=级别最小值级别最大值-级别最小值等级宽度=(12000-8000)/8000=50%第4年第3年第2年新手举例2:8000举例1:1200010000与员工的职业发展规律相匹配52级别幅宽反映在同一等级内绩优员工与一般员工薪酬支付可能的119级别重合1.超过50%重合3.50%重合2.零重合4.25%重合反映级别间的过渡方式和不同级别反映的岗位之间任职资格跨度有关最常用的2550%高级别最大值-高级别最小值低级别最大值-高级别最小值级别重合度(Gradeoverlap)=53级别重合1.超过50%重合3.50%重合2.120级差反映相邻层级中点值的递进关系。体现了公司对晋升概念的强化程度以及不同层级间岗位价值差异的大小随级别数目不同而不同举例:()
54级差反映相邻层级中点值的递进关系。体现了公司对晋升概念的121几个结构2、统一的薪酬结构
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