投资公司内部评估和战略诊断报告培训课件

投资公司内部评估和战略诊断报告重要说明本报告是基于新华信对华融的内部访谈和对现有内部资料的审阅，而提出的新华信对华融内部能力的分析，发展战略和实施方案咨询项目的初步设想，还没有进行行业和外部环境的分析，还不是新华信的最终结论。这些初步设想是新华信进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，新华信会不断检验、修正初步的方案，并最后逐渐形成切实可行的适合华融的战略实施方案。2投资公司内部评估和战略诊断报告本次报告的思路华融战略和核心竞争力分析华融发展战略总体构思华融现状描述华融能力评估华融核心竞争力分析华融现有战略评估华融战略目标描述华融发展战略设想华融房地产业务战略构想培养华融核心竞争力股东利益差异分析上市和非上市公司差异董事会运营考核激励约束治理模式建立战略规划能力调整组织结构建立考核激励制度制订职能战略完善管理制度和流程统一品牌管理提高投资策划和市场营销能力调整产品结构转换模式市场扩展资源国际化提高华融治理结构竞争力提高华融管理竞争力提高华融市场竞争力3投资公司内部评估和战略诊断报告汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录4投资公司内部评估和战略诊断报告为了迅速了解华融，新华信项目组访谈了华融公司和下属二级公司的45位中高层管理人员4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人5投资公司内部评估和战略诊断报告访谈总结表明：公司战略目标不清晰；总部职能部门能力不强，缺乏成形的职能战略；公司资源共享程度差，组织结构有待优化6投资公司内部评估和战略诊断报告绝大多数人支持华融未来发展应该以房地产为主Ｎ１＝１６7投资公司内部评估和战略诊断报告根据对公司总部１６人的访谈初步总结，大多数人认为目前公司的战略发展目标不明确Ｎ１＝１６8投资公司内部评估和战略诊断报告对公司的战略发展目标三年做大，六年做强的认可程度不高Ｎ１＝１６9投资公司内部评估和战略诊断报告对于公司是否需要发展其他产业，支持和不支持的比例比较接近Ｎ１＝１６10投资公司内部评估和战略诊断报告只有少数人认为公司有明确的品牌战略Ｎ１＝１６11投资公司内部评估和战略诊断报告大多数人认为公司有较强的房地产专业人才Ｎ１＝１６12投资公司内部评估和战略诊断报告只有少数人认为公司有较强的管理人才Ｎ１＝１６13投资公司内部评估和战略诊断报告大多数人认为通过股东代表管理二级公司的模式不尽合理Ｎ１＝１６14投资公司内部评估和战略诊断报告没有人认为华融公司内部资源共享程度高Ｎ１＝１６15投资公司内部评估和战略诊断报告没有人认为华融总部的职能部门综合能力强Ｎ１＝１６16投资公司内部评估和战略诊断报告通过对二级公司的高层２９人的访谈可以看到，二级公司本身的发展方向大部分比较明确Ｎ２＝２９17投资公司内部评估和战略诊断报告通过对二级公司的高层２９人的访谈可以看到，二级公司高层支持华融未来发展以房地产为主Ｎ２＝２９18投资公司内部评估和战略诊断报告在访谈的基础上完成了对华融的内部评估和现有战略的初步诊断项目启动会介绍工作方法和计划安排第一阶段工作启动管理层访谈明确问题和内部诊断战略判断和初步建议现状分析审阅华融现有战略材料财务培训和数据收集资源评估和核心技能分析第一期报告修改和定稿现有战略诊断报告公司现有资源配置、竞争特点、核心技能分析报告华融系统及关键二级企业未来五年货币资金需求预测19投资公司内部评估和战略诊断报告项目进度基本按照计划进行主要任务时间安排(星期)1234567891011121314第一阶段:环境分析管理层访谈经营现状分析内部资源评估现有战略和核心能力评估政策和任务环境分析行业分析多元产业分析第二阶段:战略制订使命和战略目标设计公司成长战略和业务组合战略业务战略设计第三阶段:系统设计组织管理体系设计职能战略设计激励约束机制设计核心业务流程诊断和设计管理制度制订实施计划汇报安排10/810/2811/2512/2020投资公司内部评估和战略诊断报告本报告用到的15种分析方法和管理模型，其中8种为国际通用的经典管理模型和方法，7种为新华信结合中国企业的实际情况而总结出的新华信管理模型和方法价值链分析法（VALUECHAIN）7S模型重要性--紧迫性模型（PQM模型）标杆比较法（BENCHMARKING）平衡记分卡模型集团控股公司管理模式组织结构发展模式STP模型新华信中国产业竞争发展模型新华信中国企业危机周期模型新华信中国企业的人才危机周期模型新华信创新模型新华信竞争力模型新华信改造中国董事会模型新华信中国公司企业管理发展模型21投资公司内部评估和战略诊断报告汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录22投资公司内部评估和战略诊断报告自1999年华融重组以来，经营业绩稳步增长，已成为实力雄厚的大型企业，为下一步腾飞奠定了基础至2001年底，华融系统总资产52.2亿元，同比增长55.13%；公司业务以房地产为核心(占90%业务），并且扩张到了文化旅游、商业、服务业等方面。*2002年为预测数字23投资公司内部评估和战略诊断报告华融的核心子公司金融街成绩骄人，具有良好的成长潜力房地产上市公司财务分析根据沪、深两市以及香港联交所40余家房地产上市公司公布的2001年财务数据，金融街净资产收益率名列前茅《财经时报》新地产周刊推出的中国房地产上市公司排名中，金融街控股公司综合名列第十二位，成长排名列第一位以目前的发展趋势，控股公司未来五年将为华融贡献利润八个亿，直接融资接近九亿24投资公司内部评估和战略诊断报告但是华融各下属公司的发展极不平衡，各现存业务的贡献也相差悬殊金融街股份占到了全部利润贡献的95%绝大多数子公司处在长期亏损或微利状态金融街股份作为华融集团的旗舰公司，销售收入占集团总销售的一半以上其他业务如物业、文化旅游营收规模过小，业务分布没有形成层次25投资公司内部评估和战略诊断报告财务分析说明：华融销售贡献主要来自金融街控股、开发公司及嘉鸿公司，金融街区域市场销售良好是销售迅速增长的主要原因

2001年华融公司销售同比增加74%,主要贡献来自于金融街控股公司，嘉鸿销售稳中有升，金融街开发公司销售有小幅下降房地产企业的复苏，北京申办奥运成功及加入世界贸易组织，中国金融业逐步对外开放，金融街区域市场销售十分看好2001年公司在金融街区域内市政配套设施投入增加,主营业务收入大幅度增加单位（万元）控股德胜开发嘉鸿近三年销售收入变动图财务分析报告26投资公司内部评估和战略诊断报告净利润收入变动表明：金融街控股公司是过去两年华融主要利润贡献者，其中部分利润来源于政府补贴

2001年华融公司净利润同比增加73%，变动情况与主营业务基本一致，金融街控股公司占到了全部利润贡献的90%以上2001年控股公司净利润比上年增长了280%,其中含有北京市财政根据政策返还和西城区政府贷款贴息，此项收入属于非经常性损益

金融街控股公司享受的首都概念股财政返还政策在2001年末到期，这将对未来利润预测会有负面影响控股德胜嘉鸿开发近三年利润变动图单位（万元）27投资公司内部评估和战略诊断报告盈利情况分析表明：华融净资产收益率达到9%，资金使用效率有较大提高，其中控股公司在2001年上市公司本项指标排名第一金融街控股公司占据了华融的优良资产，资产负债率低，2001年度销售收入及净利润远远高于华融平均水平。根据沪、深两市以及香港联交所40家房地产上市公司公布的2001年财务数据，金融街在上市公司净资产收益率上均名列前茅。华融净资产收益率尽管比2000年有了较大提高，表明企业资产利用效率有所提高，依然低于10%的上市公司平均水平。由于房地产市场的特殊性，建设周期长及结算面积的不均衡容易导致全年甚至年度业绩的不均衡，不可将2002年中期数据简单外推来预测年终结果。净资产收益率2002年中期

2001年2000年

华融公司0.040.090.06

金融街控股0.140.440.2028投资公司内部评估和战略诊断报告业务组合分析表明：过去三年华融的业务组合及利润贡献比率没有明显变化，公司业绩存在高度依赖单一行业，单一市场的风险

华融自1999年来，业务组合及利润贡献比率没有发生明显变化房地产业作为公司核心业务占到了公司销售收入90%，利润贡献的99%,公司业绩高度依赖于北京市，特别是金融街区域市场表现，存在依赖单一市场的风险物业公司及其他业务（包含旅游，家电分销）销售虽然逐年提高，但在集团中的比重依然小，无法起到平抑房地产周期的作用1999年2000年2001年2002年预测其他房地产物业29投资公司内部评估和战略诊断报告华融普遍资产负债率偏高，资产质量有待改善华融的平均资产负债率为85%，除去金融街控股在上市融资后降低了负债率多数子公司净资产少，负债高达90%。抵御财务风险的能力较弱

金融街控股资产负债率由去年的68%增加到76%，主要是2001年和2002年上半年对富凯大厦项目及开发投入较大，所需资金主要来自于银行贷款30投资公司内部评估和战略诊断报告华融资产的流动性在行业内属正常范围，但部分子公司短期偿债能力弱由于房地产开发周期长，在开发过程当中形成存货的数额较大，导致房地产公司速动比率偏低华融的平均流动比率为及速动比率为1.83/0.68，这两个指标的标准值分别为2和1，部分子公司的短期偿债能力较弱金融街控股公司比率变化呈现良好趋势

金易金融街控股嘉鸿金融街开发德胜华融（合并）流动比率2.142.720.941.352.961.83速动比率1.590.980.370.420.690.68流动比率速动比率31投资公司内部评估和战略诊断报告华融整体存货增长速度低于销售增长率，存货周转率基本正常

2001年2000年变动%华融公司销售收入129826.7074894.7073存货331867.70205493.0061金融街控股销售收入85728.2017590.00387存货86775.9040369.701152001年华融的平均存货为27亿元，占同期流动资产的比重为50%，存货同比增长率为61%。低于同年销售增长率73%。金融街控股公司平均存货6.3亿。同比增长115%，同时期销售增长率则为387%2001年度金融街控股公司的存货周转率达到0.93,基本接近正常。由于房地产开发周期长，加上前几年房地产市场不景气，使存货周转率偏低。2002年由于金融街区域的加速开发以及富凯大厦投入增加，存货周转率有所下降。预计2002年富凯大厦的销售会一定程度改善这一指标32投资公司内部评估和战略诊断报告总的说来，华融目前正处于一个关键的历史时期从“政府任务型”向“市场导向型”转变从“资源优势型”向“能力优势型”转变从“本埠型公司”向“全国性公司”转变华融的现状用三句话来概括政府任务很重遗留问题很多发展目标很大华融的历史用三句话来概括33投资公司内部评估和战略诊断报告从华融过去的发展经验来看，成功因素主要在于天时人和地利西城区所属骨干企业，可以较低成本获取土地良好的政府关系和社会资源使华融在土地开发上运作顺利房地产业走出低谷中国入世及北京申奥成功，写字楼及住宅市场需求旺盛抓住北京重点工程金融街开发的契机金融街上市融资促进华融迅速发展管理团队风气正，凝聚力强，培养了一批业务素质过硬的年轻队伍员工有强烈的归属感和自豪感务实敬业的工作作风总结说来，华融公司利用自己的区位优势，抓住了历史机遇，扩大了规模，锻炼了队伍，初步形成了一个品牌和较强的区域开发能力。34投资公司内部评估和战略诊断报告能力分析表明，华融目前的能力是“四有四没有”1、有“房地产业核心能力”，但没有“控股投资公司核心能力”；2、有“房地产项目公司的战术性开发运作能力”，但没有“房地产公司的战略性市场营销能力”；3、有“股东资源竞争力”，但没有“客户资源竞争力”；4、有“良好的学习能力”，但没有“突出的创新能力”。35投资公司内部评估和战略诊断报告华融还没有形成系统的核心竞争力一种组织能力，这种能力是通过对下述技能、价值、流程和技术的综合学习及运用获得的。能决定组织结构是否成功的关键性因素。能够显著地为客户带来收益或节约成本。与竞争对手相比，具有独特性，而且难以模仿。企业精神社会资源融资能力专有人才专利技术品牌战略资源储备华融具有良好的调动和利用社会资源的能力，但这种优势仅限于于北京市和西城区区域以内。华融具有精明强干的有凝聚力的管理团队，工作作风务实敬业，但整个华融系统的企业文化没有成型。“金融街”品牌具有一定知名度，但更倾向于地域品牌而非企业品牌，也还没有形成全国知名度。华融较强的区域开发能力还没有经过完全市场化的检验，现有的项目管理能力还没有固化机制。核心竞争力的定义构成要素华融的潜在核心竞争力36投资公司内部评估和战略诊断报告“做大企业”和“做强企业”的表现差别1995年2000年公司治理发展战略管理人才增长速度做强做大37投资公司内部评估和战略诊断报告由于五大客观原因，华融的“战略发展观”的形成和实施比国内先进同行万科要晚至少五年1、出生于“名门望族”，作为“大家闺秀”，能拿到好地，不愁吃、不愁穿，没有生存竞争压力。2、房地产业本身的暴利。3、华远原来在西城区的房地产龙头老大的地位。4、1999年发生的两大公司重组。5、北京作为首都的特殊性，“首长工程、政府工程”多。38投资公司内部评估和战略诊断报告但是根据新华信的“中国产业竞争发展四阶段”模型，华融的核心业务房地产业在中国还处于“有限竞争阶段”，所以一切还来得及企业经营侧重点-品牌推广-扩大有效需求代表行业证券，保险金融，汽车，电信，电力，石化，媒体入世对行业影响最大-专业-规模房地产化工品不大-综合-资本运营消费电子品日用化妆品家电最小管制垄断竞争阶段有限竞争阶段充分竞争阶段市场竞争垄断阶段-产业资源-新技术无大39投资公司内部评估和战略诊断报告根据“新华信中国企业危机周期模型”，华融目前面临“竞争危机”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危机(Living)2、领导能力危机(Leading)3、竞争危机(Competition)4、企业文化危机(Culture)客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德企业1企业2企业3企业n企业漏斗新华信“L2C2”模型40投资公司内部评估和战略诊断报告房地产企业“强”的标杆研究表明华融的房地产业务还需进一步做强

总资产规模至少达到50亿元；房地产主营业务年销售收入至少达到30亿元；净资产收益率至少达到10%；房地产开发业务能够摆脱地域性，立足若干房地产核心市场；公司品牌具备广泛的知名度、良好的美誉度以及一定的顾客忠诚度。通过对万科、万达、中远房地产等标杆企业以及中国所有上市房地产企业的研究，新华信认为在房地产业“做强”应至少达到以下五个指标资本雄厚房地产主营业务市场地位突出企业盈利能力强不吃关系饭体现公司综合能力的品牌优势突出41投资公司内部评估和战略诊断报告五大指标制定的外部依据总资产50亿房地产主营业务收入30亿元净资产收益率10%地域扩张强势品牌2001年全国上市房地产公司主营收入前五强的企业平均主营业务收入是26.6亿元（该指标相对更为重要，因此新华信选取了前五强企业作为参考）万科2001年的主营业务收入为45亿元，万达2001年的主营业务收入为40亿元2001年全国上市房地产公司净资产收益率高位数为9.9%；万科2001年的净资产收益率为12%；作为市场化程度较高的房地产企业万科已基本摆脱了地域性的限制，目前业务已拓展到全国10个城市；万达2001年已将业务拓展到全国12个城市万科、万达等的品牌已经在全国范围内具备了一定的知名度，美誉度和顾客忠诚度。2001年全国上市房地产公司总资产排名前十强企业的平均总资产是是48.13亿元万科2001年的总资产为65亿元，万达2001年的总资产为100亿元42投资公司内部评估和战略诊断报告五大指标制定的内部依据总资产50亿房地产主营业务收入30亿元净资产收益率10%地域扩张强势品牌整个集团公司的总资产在2001年末已经达到57亿元，因此，华融“做大”的阶段性目标可以说已经完成2001年华融系统的主营业务收入为8.3亿元根据华融各公司提供的财务预测，2005年华融系统的房地产开发主营业务收入为21.5亿元左右，尚不能达到这个目标，但“跳一跳，摸得着”，需要进一步努力2001年华融的净资产收益率为9%，2000年的净资产收益率为6%10%的目标在公司膨胀较快的基础上也需努力才能达到华融的房地产业务目前还局限在北京市、尤其是西城区的范围内，要想实现真正做强的战略目标，就必须跳出本地市场，寻求区域外的发展“金融街”在北京地区的写字楼市场尚有一定的知名度，但还远远谈不上是全国知名品牌，华融在品牌建设上还任重而道远43投资公司内部评估和战略诊断报告价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势明确的公司理念和战略方向政府关系和社会资源的利用项目运作中的协调能力人员经验和判别能力历史成功经验积累外部信息的获取和反馈宏观经济和行业分析市场化运作经验和操作能力规模开发经验和成功案例外部信息的获取和反馈管理中的透明度销售经验政策的研判资金实力和融资能力资金运作能力创新能力流程通畅的保证清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户全国布局的土地储备组织和人员保证质量控制能力工期控制能力成本控制能力市场趋势预测、客户分析、市场营销能力地域性市场壁垒突破能力新技术、新材料的研发和利用品牌优势资金运作的保证组织和人员的保证组织和人员的保证整体较弱区域内较强区域外较弱整体能力较强整体能力较强整体能力强整体能力一般投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润劣势优势无差异人力资源融资能力组织机构研发能力价值链前端环节较弱或呈弱化状态，价值链中间各环节呈较强状态部分关键环节的能力有弱化的危险，将导致未来总利润的下降可复制的能力多体现在中间环节华融价值链分析弱强44投资公司内部评估和战略诊断报告价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势明确的公司理念和战略方向现有经营理念模糊，战略规划不清晰。在市场化运作模式下，投资策划整体把握上缺乏方向感，项目的选择上随机性强，客观上增大了投资风险。宏观经济和行业分析研发能力整体偏弱，对宏观经济和行业的分析主要依靠外部信息，难免缺乏针对性，对参与市场竞争的指导性不强。政策的研判有较强的政策敏感性和判断力，但如何利用这种优势在市场化运作中起到指导决策的作用，如何从政策的变化中预测到市场变化趋势，现阶段还缺乏经验和相应的能力。清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户华融公司现有项目中政府任务型比重较大，因此出现两种情况：1、定位和目标市场选择由政府有关部门决定，实际上体现的是政府功能和能力。2、接到任务后，再去进行相关的市场分析和定位，导致决策程序的混乱和倒置，极大地限制了相关能力的培养和检验。市场趋势预测、客户分析、市场营销能力品牌优势没有形成公司统一品牌，对品牌作用的认识不统一组织和人员的保证无相关市场分析调研部门，研发部现阶段能力无法保证整体较弱市场研发能力和经验的不足，使华融公司在投资策划环节将面临很大的风险，这将给整体项目的利润带来极大的不确定性投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强45投资公司内部评估和战略诊断报告价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势政府关系和社会资源的利用现阶段在区域内发展，此项能力比较突出，但区域外发展和市场化运作将导致能力的弱化。市场化运作经验和操作能力政府任务型运作方式导致此项能力的缺失资金实力和融资能力上市公司的直接融资和较高的企业信用使公司有较强的融资能力全国布局的土地储备现阶段仍然是区域内发展，无全国布局的土地储备地域性市场壁垒突破能力市场化和区域外运作经验少，此项能力有较大差距区域内较强区域外较弱由于华融公司没有形成战略上的区域外布局，在区域外的资源获取和利用能力没有得到市场化的检验，这使得这一环节的能力伴随市场化运作和区域外发展的可能而呈现弱化趋势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强46投资公司内部评估和战略诊断报告价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势项目运作中的协调能力有大规模区域性开发的成功案例，并且有一批有经验的专业骨干规模开发经验和成功案例有较多的成功案例资金运作能力有强有力的融资保障组织和人员保证有一批有经验的专业管理人员整体能力较强这一环节的能力已固化成公司整体的工作能力，区域内开发的成功经验可以复制到区域外的项目开发上投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强47投资公司内部评估和战略诊断报告价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势人员经验和判别能力有较多的成功经验，并已形成自己的一套风格外部信息的获取和反馈比较重视外部的反馈信息，能够做出分析判断创新能力有一定的创新能力，反映在几个特殊项目上（西直门项目）整体能力较强规划设计环节有较强的同质化趋势，这一环节本身的作用正逐步弱化投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强48投资公司内部评估和战略诊断报告价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势历史成功经验积累有较多的成功经验管理中的透明度有较完善的机制和控制体系，高管层管理作用突出流程通畅的保证有完善的机制和操作经验质量控制能力工期控制能力成本控制能力长期的运作经验可成功案例培养出很强的各项控制能力新技术、新材料的研发和利用在一些项目中有一些新材料和工艺的利用，但没有形成机制或有意识地去培养这种能力资金运作的保证有较强的融资能力做保障组织和人员的保证有一批有经验的专业技术骨干整体能力强能力可以被复制到区域外开发项目上投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强49投资公司内部评估和战略诊断报告价值链分析表明：华融部分环节优势突出，但关键环节存在劣势可以做到信息的及时反馈，对销售策略加以改进外部信息的获取和反馈对于大型客户的销售，华融公司有较好的经验和成功案例销售经验由于此环节市场同质化趋势强，环节对整体价值链利润贡献率呈弱化趋势，因此华融公司在这一环节的能力也将随之弱化整体能力一般投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润人力资源融资能力组织机构研发能力弱强50投资公司内部评估和战略诊断报告在市场化竞争中，华融现有能力还没有形成强大的竞争优势利润投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发人力资源融资能力组织机构研发能力价值链中各环节对利润的贡献率逐级递减越靠近价值链前端，风险越大，利润越高相对劣势保持优势保持优势市场同质化使该环节逐步淡出市场同质化使该环节逐步淡出市场化程度加强和区域外开发增加，原有优势将弱化华融现有优势在市场化竞争中可能的利润贡献率各环节在价值链中的利润贡献率

房地产开发企业的竞争优势主要体现在价值链的前几个环节华融公司在投资策划环节中的能力相对较弱，是公司的劣势由于西城区内的可用土地资源减少和土地获取市场化进程的加快，华融土地获取环节的能力呈弱化趋势华融在区域开发上积累了相当的经验，但还没有经过完全市场化的检验，还没有形成强大的竞争优势，进而培养成核心竞争能力华融价值链分析华融目前的政府任务导向使公司忽视了对投资策划能力的培养51投资公司内部评估和战略诊断报告专门化，专做房地产业，寻求通过资本运作获得企业所需的资源。细分住宅市场，尤其是城郊结合部的中档住宅。文科万科：重营销，重炒作，文化鲜明张扬。万科给顾客的第一印象：年轻的、活力的、亲和的、温馨的。优质永远——砺炼自我的大气口号；为理想去实现——造物主般的美好追求；每一天我们持续超越——我们其实挑战的是自己！建筑无限生活。全国性品牌，地方性运作；法人治理结构完善。一支业内公认的较强的职业经理人队伍，有自己的“黄埔军校”-《万科杂志》推崇西点模式：斯巴达（严格治理）+雅典（艺术灵活）较强的项目前期策划、运作能力形成品牌优势，表现在从建筑质量、品质控制、营销策划、物业管理各方面，有品牌溢价。政府关系是弱项。强调规范化、数字化、成本管理，该优势体现在品牌溢价上。战略结构员工技能风格共享价值观系统7S战略评估模型:万科52投资公司内部评估和战略诊断报告7S战略评估模型:万达战略从多元化收缩，集中在房地产和购物广场建设经营，东北最早股份制改造企业，有战略眼光和决心。强调质量和规模。房地产主要集中在超大规模住宅区开发。个人的军人背景的影响比较大强调诚信、务实。领导强有力。企业精神：超值奉献，优质创新。企业原则：诚实做人，精明做事。企业口号：让一切工作成为精品。企业目标：追求最好，追求最大。全国性品牌，统一布局，职能部门相对集中在总部。人员素质较高，较强的职业经理人队伍，有自己的研究院。员工敬业，低调。激励机制比较完善。市场化程度高，国际合作经验丰富（电梯、商场都是合作项目）策划营销能力强政府关系是强项，从区域公司开始全国扩张，也从政府关系入手。区域开发能力较强。强调规范化、管理严格。结构员工技能风格共享价值观系统万达案例53投资公司内部评估和战略诊断报告选择万达作为标杆的原因万达的现状表明在目前国内房地产企业中，万达是比较优秀的。万达从区域内迅速拓展成为全国布局规模较大的房地产开发企业，其经验是有指导意义的。万达发展过程中盲目培育知名度，错误地实施品牌战略，搞多元化经营的教训是有借鉴意义的。3年前的万达也同样提出做强主业的发展战略，这点与华融的现状是有可比性的。万达提出诚实做人，精明做事，不作秀的管理风格与华融高层管理风格相似。万达也同样具有很强的区域开发能力和成功经验。54投资公司内部评估和战略诊断报告7S战略评估模型:华融集中在房地产开发，做大做强，战略受政府指导成分多。房地产主要集中在大规模区域整体开发。高调做事，低调做人。没有成形的企业文化。法人治理结构较完善，董事长位置前移。人员素质较高，但结构单一，职业化程度较低。员工敬业精神和忠诚度高。政府关系是强项，规划、协调能力强。有一定的国际合作经验。区域开发能力较强。但是品牌优势还未确立，市场化程度低。强调规范化、严格管理，但是职能部门功能弱化。战略结构员工技能风格共享价值观系统55投资公司内部评估和战略诊断报告对华融的现有战略诊断表明，华融缺乏系统化的战略规划和管理体系

使命目标策略政策反馈

社会环境

行业分析

组织结构企业资源

企业文化

企业存在的理由在什么时间达到什么结果

完成任务

的计划

作决策的指导方针

方案

预算程序

评估结果并作出修改

结果外部内部战略实施战略规划评估和控制环境评估系统化的战略管理体系华融现状战略的提出来源可以归结为政府的指导因素、自身的经验和感觉三个方面，缺乏科学的论证过程和评估标准总公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持，目前也缺乏建立战略规划团队的机制战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通56投资公司内部评估和战略诊断报告华融的愿景和使命缺失，企业的定位不明行动规划目标体系战略目标使命愿景一体化程度具体化程度具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们为客户提供什麽价值？愿景和使命是制定企业战略的总纲。华融在这两个环节的缺失，将使企业未来的发展失去方向感。特别是华融正处于从政府任务型定位向市场导向型定位的转型阶段，提出符合企业自身状况的愿景和使命是华融统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。举例华融现状福特愿景：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司万科使命：建筑无限生活57投资公司内部评估和战略诊断报告“三年做大，六年做强”的战略目标缺乏指导性精确可衡量涉及最重要的议题有挑战性但是可以实现有具体的时间限制公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率房地产销售收入预测其它业务销售收入预测外地市场北京市场上海深圳广州比较调整+-+++提供预测设定目标目标组成和设定示意管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++清晰的战略目标必须符合以下四个标准成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产收益率目标细分按主要业务按地域系统化的战略目标58投资公司内部评估和战略诊断报告“四业”的发展战略并没有落实，值得商榷华融系统目前的营业收入构成华融系统目前的利润构成99年华融重组后确定的“四业”发展现状房地产开发仍然是华融的绝对主业。公司绝大部分收入和利润都来自房地产开发业务。相应地，公司的主要资源也主要分配给了房地产业；依托于阜景项目的文化旅游产业目前囿于资源和人才的匮乏而前景不明；高科技行业之所以在当时被提出作为华融的四业之一带有较大的时代特征。高科技泡沫破灭后，华融在该领域基本处于停顿状态；华融高层对于公司未来在金融业的发展抱有很大的期望，但金融业的政策和资金门槛使华融在该领域到目前为止也没有大的作为。华融发展战略方向基于华融业务组合的现状和未来分散单一房地产业务经营风险的需要，华融应在未来逐步降低整个系统对房地产开发业务的依赖，提高其它业务在公司业务收入和利润构成中所占的比重华融系统未来的利润构成示意华融系统未来的营业收入构成示意59投资公司内部评估和战略诊断报告高层领导危机意识很强，中低层员工的危机意识不够，管理上存在“高低配置”现象，不利于从内部培养人才，造成华融内部高级管理人才培养的不足，公司战略实施能力落后管理级别低高管理职位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发新华信中国企业的人才危机周期模型60投资公司内部评估和战略诊断报告汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录61投资公司内部评估和战略诊断报告强劲的企业发展战略大都有近期和长期的规划，华融目前的业务缺乏层次性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长价值第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排利润投资回报销售收入选择方案价值衡量标准以财务为主以里程碑为主以具体工作为主激励完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三层面示意62投资公司内部评估和战略诊断报告新华信认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，华融在制定发展战略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险关联度这四个方面的因素现实资源发展战略的制定要受到公司现实资源状况的约束，企业的资源包括人、财、物三个主要方面。目前，华融在企业资源方面仍然存在诸多瓶颈，如：人才结构单一、发展资金不足等。如果脱离华融的现实资源制定发展战略则无疑是纸上谈兵核心能力客观的讲，华融目前即使在自己的核心业务—房地产开发领域也还没有形成系统的核心竞争力，但公司通过多年的积累，在某些价值链环节上已经初步具备了某些竞争优势，如何最大限度的发挥这些优势，将是华融制定发展战略时必须考虑的因素市场关联度发展战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力风险关联度房地产业的周期性和在2008年以后奥运概念退潮可能面临整体效益滑坡的风险（特别是华融重心所在的高档写字楼开发），因而，在制定发展战略时必须考虑组合中业务与房地产业的风险关联度华融发展战略63投资公司内部评估和战略诊断报告目前华融除核心的房地产开发业务外，其他的现存业务和潜在业务的初步评估文化旅游高科技金融物业管理物业经营监理业广告娱乐家电分销玻璃加工现实资源核心能力市场关联度风险关联度64投资公司内部评估和战略诊断报告新华信认为，华融的三层面发展战略考虑可以初步总结为“吃一个、夹一个、看一个”价值第一层面房地产开发第二层面房地产开发衍生产业，如物业经营和物业管理第三层面金融业高科技文化旅游其他业务选择时间安排三年五年五至十年华融三层面示意即所谓“吃一个”，就是争取在未来三年内，集中精力将房地产开发业务做强，以增加盈利能力为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力即所谓“夹一个”，就是借助华融目前在这些领域的战略存在，配合第一层面业务，在资源分配上适当倾斜，以销售收入增长为主和盈利能力为辅为目标，争取在三到五年内使这些领域成为稳定的现金流来源即所谓“看一个”，公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以少量投资、增大选择的可能性与灵活性为主，以待时机成熟时和政策许可时进入这些领域目标控制手段控股控股或相对控股参股65投资公司内部评估和战略诊断报告香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业开发和物业投资，避免经营风险

举例一：香港恒基兆业集团91.69亿港元40.98亿港元举例66投资公司内部评估和战略诊断报告177亿港元82.67亿港元举例香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾

物业开发和物业投资，避免经营风险（续）

举例二：香港新鸿基集团67投资公司内部评估和战略诊断报告对于核心的房地产业务，华融应采取“密集型增长战略”，强化自我的竞争能力和盈利能力，同时为新层面业务的成长提供资金外地本地土地开发房产开发华融应充分利用公司在项目上的经验积累，发挥优势，在产品组合和细分市场作出定位和选择，可以考虑选择特定的细分市场，如高档写字楼和中低档住宅市场，在特定市场营造相应品牌，实现在房地产领域的密集成长住宅写字楼高档低档在区域扩张和市场选择上，华融公司可以考虑借助“金融街”开发的经验积累和良好口碑，实现异地扩展，摆脱西城区的资源束缚；并量力而行，以实现公司的规模成长。市场选择产品选择68投资公司内部评估和战略诊断报告增长战略和增长模式选择增长战略密集型增长一体化增长多元化增长产品开发市场开发水平一体化纵向一体化相关多元化跨行业多元化增长模式有机发展合并收购自我创业战略联盟69投资公司内部评估和战略诊断报告华融为实现“做强”的阶段性目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己的核心竞争力制度创新管理创新技术创新新华信创新模型技术创新是结果客户细分——市场细分——技术研发——营销策划技术创新形成的竞争力管1年管理创新是关键员工——战略——组织——流程——规章制度管理创新形成的竞争力管3年制度创新是基础股东会——董事会——高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力管5年70投资公司内部评估和战略诊断报告具体而言，根据“新华信竞争力模型”，应从三个方面同时入手，培养华融的核心竞争力华融核心竞争力管理竞争力：内部到外部员工—中层管理人员—高管市场竞争力：外部到内部客户—经销商—供应商—合作伙伴治理结构竞争力：由上到下股东会—董事会—高管新华信竞争力模型71投资公司内部评估和战略诊断报告将华融核心竞争力的培养分解成“三个竞争力”的提高，就是要使华融实现两个转变，即：从“政府任务型”向“市场导向型”转变，从“资源优势型”向“能力优势型”转变市场竞争力管理竞争力治理结构竞争力政府任务型市场导向型资源优势型能力优势型股东配给资源的管理模式单一项目市场竞争力模式短期完成项目任务的管理模式以股东价值最大化为价值取向的股权结构、发展战略和激励约束机制系统性市场细分、客户定位清晰化的市场营销战略适当集权和分权、整合资源、优化流程的扁平式管理更大的能力带来更多的资源72投资公司内部评估和战略诊断报告汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录73投资公司内部评估和战略诊断报告结果营运现象员工效益不好企业竞争力不强国有企业治理结构不顺市场营销能力不强扩张缓慢运营效率不高市场问题管理问题问题综合战略方向不清根源什么产业挣钱，就做什么业务非市场化的薪酬传统的对干部的管理体系与市场不相适应的组织结构决策反应时间长，速度慢高管理成本能做多大，不知道销售能力不强二级公司项目设计分别采购品牌知名度弱资金占用大而长虽然华融表现出来的是市场竞争力问题，但从根本上，是公司治理问题和企业管理竞争力问题公司治理问题股东回报不高74投资公司内部评估和战略诊断报告华融的治理结构竞争力方面共存在五个方面的问题1、合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；2、上市公司和非上市公司股东目标的差异；3、董事会本身的运营问题；4、董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；5、集团公司对二级权属子公司的治理模式。75投资公司内部评估和战略诊断报告公司治理结构竞争力“重要性—迫切性”（PQM模型）分析表明，集团公司对二级权属子公司的治理模式是最重要和最迫切的问题最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP5P3P4P1P2P1：合资方的股东利益与公司经营发展战略目标不一致，国有独资公司和合资公司股东价值追求目标不同；P2：上市公司和非上市公司股东目标的差异；P3：董事会本身的运营问题；P4：董事会对公司经营管理层的考核、激励和约束；P5：集团公司对二级权属子公司的治理模式。76投资公司内部评估和战略诊断报告由于华融历史上的“政府任务型”以及“资源优势型”经营模式给华融的治理结构竞争力带来了很大的先天不足公司名称华融所占股份其他公司所占股份金融街控股62%其他股东38%德胜公司40%北京城建等两大股东各占30%敬远公司51%华远等两大股东占49%嘉鸿公司53%天恒置业占47%金易公司70%育荣公司占30%77投资公司内部评估和战略诊断报告从合作股东的结构看，这种治理结构带来三大弊端股东利益上战略发展上管理操作上弊端举例合资公司的利益最大化与合资股东的利益最大化有矛盾华融要在德胜公司增资扩股，合资的另外两方不同意合资股东方对合资公司未来的发展方向达成共识比较困难，因而，合资公司本身也左右为难各大股东方都在合资公司中派进自己的管理人员，造成行动掣肘，内耗严重嘉鸿公司的董事长与总经理来自不同的股东方，矛盾尖锐，影响了公司的正常运作原华融股份投资策略不一致导致股东方矛盾激化78投资公司内部评估和战略诊断报告从合作股东的性质看，这三大弊端只有通过华融对核心业务二级子公司尽量实行绝对控股才能解决公司名称目前所占股份未来股份增持（减持）目标金融街控股62%51%德胜公司40%67%嘉鸿公司53%67%金易公司70%维持不变敬远公司51%33%79投资公司内部评估和战略诊断报告要解决华融法人治理结构竞争力的第一个问题，就必须解决国有独资公司和合资公司股东价值追求目标的差异华融/西城区政府外资（个人）内资国企战略目标的长短投资的去向管理层追求区政府主要班子任期内的长远性第三长最好投在西城区，以便使GDP和税收留在西城区合资公司生存期长短，如敬远第二长取决于项目合作期的长短，如德胜、嘉鸿、金易最短能和“我”合作，且有其他附加利益符合公司战略发展的投向追求任期内的长远战略最长与“我”合作，不和别人合作80投资公司内部评估和战略诊断报告应围绕“把华融办成基业常青的公司”这一目标来调整公司的股东结构内资合资（含最终是国有资本的外资）民营控股公司上市公司真正外资1.以此为核心，运用其资金收购其他公司的股权2.不同定位组成不同的上市公司：将物业、住宅和目前的金融借控股拆分开1.今后合作的一类合作伙伴2.范围放在下面一类企业：有资金方、有经验方1.原则上逐步全额收购现有伙伴的股份或全部出售自己在这些合资企业的股份2.今后，凡到外地开发找当地合作伙伴合资时，华融要控股67%以上3.最终是和国企的合作方合作，只有一个标准：对方有土地资源1.限定在一些新进入业务中，如物业管理、设计、咨询等2.对等持股50%，以便可以保持合并报表进入上市公司的可能性长远目标：管理层持股20%以上；在具体情况下，学习两个模式之一：TCL模式和联想模式TCL模式：从年薪制突破向“与业绩挂钩的国有资产授权经营企业的管理者增值奖励转股权”转变联想模式：从增量入手，以某一具体方法计算折成股权81投资公司内部评估和战略诊断报告华融法人治理结构竞争力的第二个问题，是华融系统内的上市公司和非上市公司的不同之处的存在，具体有五个方面的差异点资金来源资金去向资金运作程序上市公司非上市公司战略导向的原则管理一体化原则股本融资，短期资金压力低信贷融资+债券融资+私募融资必须严格按配股说明书规划投向（75%）可以根据项目的进退灵活处理，变动资金投向董事会批准，而董事会是由华融控制的除了100%控股的金融街开发等公司外，其他合资形式的公司需要争得其他主要股东方的同意任何投资都必须以赢利为目的只能在既定战略下投资以奥运工程为导向以政府任务为导向在某些方面可以和集团方便地保持一致（如ERP系统的选型），但必须执行证监会的“三分开”原则每个合资公司的管理和集团公司的管理可以一致，也可以不一致82投资公司内部评估和战略诊断报告要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率新华信改造董事会模型有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第一阶段改造的四个目标：1、没有规范董事会的家族企业和股份制企业，首先是建立规范董事会；2、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用；3、董事会和经营管理层责、权、利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分开来；4、董事会决策体系没有或不明确或不规范的，把决策体系规范化。在这个阶段，最重要的核心是“选择正确的人”（即“Person”）83投资公司内部评估和战略诊断报告有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第二阶段改造的四个目标：1、理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快，没有根本性争吵和分歧的关键因素。2、信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。3、非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解。4、议决组合过程：有的议题“议而不决”，强调“议”；有的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就是各种议题议和决的不同组合。在这个阶段，最重要的核心是“拥有充分的信息”（即Information）要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率（续）新华信改造董事会模型目前华融公司84投资公司内部评估和战略诊断报告有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第三阶段改造的四个目标：1、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查，及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。2、财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、资金运用结构等各方面进行详细分析。3、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时，要把这种素质判断扩大到公司中层。4、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并及时反应。在这个阶段，最重要的核心是“坚持高标准”（即HighStandard）要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率（续）新华信改造董事会模型85投资公司内部评估和战略诊断报告有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第四阶段改造的四个目标：1、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。2、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。3、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。4、文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。在这个阶段，最重要的核心是“努力到永远”（即Consistence）要解决华融法人治理结构竞争力的第三个问题，就必须提升华融董事会的运营效率（续）新华信改造董事会模型86投资公司内部评估和战略诊断报告董事会管理的四个阶段，构成了一个完整的整体——“芯”CHIP选择正确的人Person拥有充分的信息Information坚持高标准HighStandard努力到永远ConsistenceCHIP87投资公司内部评估和战略诊断报告要解决华融法人治理结构竞争力的第四个问题，就要发挥目前董事会对公司管理层的考评、激励和约束作用制定人制定原则制定方法华融总部上市公司制定时间考核时间兑现情况其他二级公司三级公司区政府和国资委集团董事会集团董事会二级公司董事会根据公司运营特点根据公司特点和任职期限下一个任期前根据历史资料和未来的发展趋势预测，同管理层共同协商有挑战性、可完成、可实现、可兑现、有竞争力88投资公司内部评估和战略诊断报告管理层的考评指标体系可以采取“平衡计分卡”的综合性指标体系财务指标市场指标管理指标二级指标三级指标创新指标一级指标公司战略目标开发总面积/资产负债率净资产收益率/速动比融资能力直接融资能力间接融资能力市场地位品牌价值全国布局认知度/溢价能力满意度/项目/储备土地法人治理结构/项目成功率资源整合能力项目总体控制能力集团资源整合能力社会资源整合能力工程质量/工期控制能力人力资源/企业文化系统化市场营销策划能力第二主业收入比例/人均利润率高级人才比率培训体系和费用89投资公司内部评估和战略诊断报告公司管理层的收入构成应是由五个部分组成的基本工资短期奖金计划正常福利高级人员的岗位津贴长期激励计划举例90投资公司内部评估和战略诊断报告根据新华信的研究，中国上市公司管理层的长期激励计划有十大模式一、业绩股票二、股票增值三、股票期权四、复合模式五、虚拟股权六、MBO七、业绩单位八、经营者持股九、延期支付十、员工持股91投资公司内部评估和战略诊断报告业绩股票是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者,股权的转移由经营者是否达到了事先规定的业绩指标来决定。

佛山照明（000541）自2001年起，佛山照明建立了中高级管理人员股权激励制度。股权激励对象为高层、中层管理人员和技术骨干。基金确定标准以每年公司年度ROE是否达到6％为授予股权激励基金的考核指标。凡低于6％（不含6％）的，不得提取股权激励基金；凡达到6％时，即可按税后利润总值5％的比例计提股权激励基金操作方式案例模式分析优点缺点奖励基金通过按当时的市价从二级市场上购买本公司股票的方式完成，从而绕开了目前《公司法》中有关股票期权的法律障碍有一定的长期激励约束效用只能适用于经营业绩良好、现金流量充足的企业。较高的激励成本决定了激励对象难以扩大中国上市公司管理层的长期激励模式之一:业绩股票92投资公司内部评估和战略诊断报告股票增值权是指公司给予激励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权中石化(600028)中石化2000年向境外发行H股时，预留股份作为股票来源，对高层管理人员采用股票增值权进行激励。根据上市时股票价格与行使时股价的差额，将股价上升部分作为奖励分配给增值权持有人。股票增值权数量为2.517亿H股，占总股本的0.3%。授予对象为480名在关键部门工作的中高级管理人员操作方式案例模式分析优点缺点相对于股票期权，股票增值权比较简单，更易于操作激励收益金额较低，管理人员创造的价值与他们的所得仍不成比例这样股票增值权应有的激励效率便会降低，影响员工的士气和公司的业绩中国上市公司管理层的长期激励模式之二:股票增值93投资公司内部评估和战略诊断报告持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票期权本身不可转让。长源电力（000966）主体思路是在公司业绩达到规定了指标后，公司的薪酬与考核委员会自二级市购买规定数量股票，按规定价格售予公司的管理层。激励范围为公司董事、监事、高管人员及全资和控股电厂的主要负责人，考核指标为ROE高于9％、总资产报酬率高于3.87％；股票期权数量为公众股的0.1%；期权的赠予时间为股东大会后；行权价为公司股票首次发行价6.1元110%—120%。操作方式案例模式分析优点缺点

有长期激励作用为跨国公司广泛采用国有股的出让受到诸多限制并必须经过严格的审批程序期权行使制度、相关的税法和会计法等目前政策空白中国股市市场价格很难反反映公司的实际情况，管理层的努力程度与股票价格无明显相关性中国上市公司管理层的长期激励模式之三:股票期权94投资公司内部评估和战略诊断报告复合模式是指综合采用了多种股权激励模式吴忠仪表2000年7月通过了实施股票期权、期股和员工持股计划的议案。采用“期权＋期股”的组合激励约束机制，方案初次人员仅限于公司决策层、管理层、主要研发人员和关键岗位人员。期权、期股所需股票来源渠道为：期权所需股票来源为二级市场流通股票或公司定向增发新股；期股所需股票来源为公司定向增发新股和国有股转让。公司每年利润增长率和净资产收益率都应达到一定水平，否则被授予人也不准行权，实施结果：国家持股比率由47.37％降低到30％操作方式案例模式分析优点缺点双重长期激励计划，激励约束相融。期权、期股的实行取决于二级市场的股票价格，而我国目前的股票价格无法真实反映企业的业绩严格的限制，将使实施股票期权制度给高管人员带来的收益长期只停留在账面上而不能兑现，进而削弱了其激励作用的发挥。中国上市公司管理层的长期激励模式之四:复合模式95投资公司内部评估和战略诊断报告虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。上海贝岭1999年7月开始在企业内部试行“虚拟股票赠予与持有”激励计划，现阶段计划的授予对象主要为公司的高级管理人员与技术骨干。主体思路是将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”并由授予对象持有，持有人在规定的期限后按照公司的真实股票市场价格以现金分期兑现；借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付，并非真正的股票期权；公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计划。操作方式案例模式分析优点缺点虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构目前，广大公司所实施的期权期股计划奖励的范围太小，一般员工被排除在外，可能会由于激励不够而使计划失败中国上市公司管理层的长期激励模式之五:虚拟股票96投资公司内部评估和战略诊断报告

又称“经理层融资收购”，指公司的管理层利用借贷资本购买本公司的股份，改变公司资产结构，进而达到重组本公司目的并获取预期收益的一种收购行为粤美的（000527）

2000年4月，由美的集团管理层和工会于共同出资组建收购主体—美托投资有限公司，注册资本为1036.87万元，法定代表人为粤美的董事长何享健，经营范围包括对制造业、商业进行投资以及国内商业、物资供销业。美托投资的股份结构为何享健持股25％，为第一大股东；美的集团执行董事陈大江持股10.3％，为第二大股东。在美的，持有美托股份的管理层大约有２０多人，约占“美托”总股本的78％；剩下22％的股份为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。操作方式案例模式分析优点缺点目前有关的金融制度不健全、法律制度的不完备给上市公司实现MBO造成的一定的困难。股份转让价格的确定涉及到国有资产在转让中是否流失的问题

克服了内部人控制的问题，并能有效地促进公司治理结构的完善，提高企业的经营效率，在西方一度流行中国上市公司管理层的长期激励模式之六:MBO97投资公司内部评估和战略诊断报告

业绩单位支付的是现金，而且是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金东方创业2000年10月东方创业通过经营层及主要业务骨干激励方案。方案规定，实现经营目标（税后利润指标），提取税后利润的2％作为基本奖励金；超额完成指标，再按超额区间分段提取，作为超额奖励金。激励方案特别强调收益风险对等原则，在设置奖励金的同时规定，若实现税后利润低于指标的10％，按上年度经营者收入扣减30％。奖励基金中，30％采用现金形式，分发给有关个人，70％为风险基金，由公司统一托管操作方式案例模式分析优点缺点高层管理人员的收入是现金或者是市值等于现金的股票，除了有期初市盈率这一价格影响的痕迹外，不再受股价的任何其他影响衡量指标容易忽视公司长期发展利益中国上市公司管理层的长期激励模式之七:业绩单位98投资公司内部评估和战略诊断报告

中远发展（600641）

中远发展借公司增发新股之际，向三位主要的管理人员定向增发了一定数量的股票。股票的增发价格8.87元低于当时的市场价格（10元左右）12%。可以说在公司管理人员持股计划当中，公司做了一定的补偿。管理层的持股数量较大。公司三位管理人员的总持股数量达到了75万股左右，虽不足总股本的千分之二，但绝对数值达到700万之巨。操作方式案例模式分析优点缺点

在上市公司高层管理广泛采用较高的管理增值股比例反映出公司管理层对公司发展的信心。公司若无偿赠送经营者股票往往会被理解成国有资产的流失，遭受很大的阻力在股票持有计划模式中，公司要求管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。这些股票的来源有：公司无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自行出资购买。受益人在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东。中国上市公司管理层的长期激励模式之八:经营者持股99投资公司内部评估和战略诊断报告延期支付计划是指公司将管理层的部分薪酬，特别是年度奖金、股权激励收入等按当日公司股票市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层单独设立的延期支付帐户。在既定的期限后或在人员退休以后，再以公司的股票形式或根据期满时的股票市场价格以现金方式支付给受益人操作方式案例模式分析优点缺点奖励与惩罚并存的延期支付方式可以激励公司管理层作出符合公司长远利益的决策，从而有效地避免即期支付引发的经营者行为短期化的倾向延期期限过长将减弱激励作用三木集团（000632）

公司对完成考核指标的管理层进行“效益薪金”奖励，其中70%须用来购买本公司的股票，并进行一定时间的冻结。授予对象为集团公司及子公司的管理层。考核指标为利润指标及对公司长远发展努力程度。激励额度为净利润的5%提取效益薪金制度，其中70%用于购买本公司股票，并于锁定。延期时限为任职期限。

中国上市公司管理层的长期激励模式之九:延期支付100投资公司内部评估和战略诊断报告

金地集团（600383）1994年，金地集团实施员工内部持股。设计了2530万股作为员工持股总额，每股面值为1元。员工持股总值不超过总股本的30％。实行员工持股后，公司总股本中约70％为国有股和法人股，约30％为内部职工股。员工持股资金来源主要由个人出资、公司划出专项资金借给员工、工会从历年积累的公益金中划转三部分组成。员工委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东。操作方式案例模式分析优点缺点工会社团法人持有公司较大比例的股份，员工有效参与公司决策避税功能：金融机构向职工持股占30％以上的公司贷款，其利息收入减半征收所得税反收购功能认股权制度需要健全的股市，当股份不能反映公司业绩时，认股权的激励作用自然大打折扣员工持股计划：指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是一种股票奖励计划，通常做法有两种：一种是通过信托基金组织，另一种方法是一次性购买原股东的股票，企业建立工人信托基金组织中国上市公司管理层的长期激励模式之十:员工持股101投资公司内部评估和战略诊断报告财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式要解决华融法人治理结构竞争力的第五个问题，就要解决目前华融对二级公司管理不顺的问题，根据“集团控股公司管理模式”分析，华融目前的管理模式既有财务管理型，又有战略管理型，还有操作管理型。形成“强二级子公司，弱总部职能部门”的状况现在华融的管理对家电公司、玻璃公司、动感影院项目对敬远公司对金融街开发、金融街控股、德胜公司、嘉鸿公司等102投资公司内部评估和战略诊断报告目前华融这种对子公司的管理模式可以称之为“物理混合模式”，它存在五大问题对核心产业——房地产业的管理存在“重复、分散”的弊端，不能资源共享；对非核心产业，采用了财务管理模式，存在“管理精力分散、投资回报不值”的问题；总部最高管理层管理面广，精力、时间不集中，人很疲劳，而效果不彰；总部职能部门无法对二级子公司实行从上而下的职能领导和资源整合；二级子公司相互之间的文化差异大，整个公司形成不了统一的文化。103投资公司内部评估和战略诊断报告对于一个已经做大的公司，要避免“大而软散”的大企业毛病，首先要有一个强势的企业文化，才能形成“企业文化张力”和“企业管理张力”。要做成一个强大的公司，必须达到“六个统一”统一的企业文化理念统一的公司品牌形象统一的财务管理体系统一的投资决策统一的人力资源管理统一的信息系统104投资公司内部评估和战略诊断报告汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录105投资公司内部评估和战略诊断报告按照新华信“中国公司的企业管理发展三步曲模型”，华融目前是处于能人管理阶段创业阶段：熟人管理同事企业上下级企业家族企业同学企业成长阶段：能人管理融人：期股权融资：创业投资融技：核心新技术发展阶段：职业经理人管理上市融资辅导上市上市后改进106投资公司内部评估和战略诊断报告华融的管理竞争力方面共存在五个方面的问题需要解决建立战略规划的能力和程序；调整管理模