现场管理实战

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2005/9/15现场管理实战之人员管理一、管理人员到底管什么所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。1.管理是指：将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程。2.现场是指：利用人员、设备、既定的作业方法，将材料加工、装配成制品的场所。3.现场管理人员是指：在企业组织中，拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素，直接指挥和监督的人。4.现场中存在着各种繁杂的生产要素，要管理的对象（生产要素），从大的方面可分为：人员（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、作业方法（Method）、作业环境（Environment）等五大部分，即4M1E。5.围绕这些对象而展开的各种管理目标澡，最根本的可概括为：提升品质（Quality）、降低成本（Costing）、确保交货期（Deadline）、确保人身安全（Safety）、提高士气（Morale）等五点，即QCDSM.。6.管理人员还须具备以下基本条件，才能履行管理职责：A.掌握科学的管理方法；B.具备一定的专业知识；C.良好的人际关系。第二章人员管理二、新人更要耐心去指导新进公司，就像到了国外一样，人生地不熟的，门都摸不着，哪谈得上对公司有所贡献呢！实战时注意事项：1.消除新人的心里紧张。2.解说和示范。3.一起做和单独做。4.确认和创新。三、抽象指示听不懂没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差。指示准确接收的六个要素：1.要有指示发出者。要求他人要达成某一目标，或实施某一做法的人。2.要有指示接收者。接受别人要求并加以执行的人。3.指示里有具体的情报或含有某一具体意思。4.要有传递的媒介。如口头谈话、书面通知、电话、身体语言等传递媒介。5.时间上、空间上都十分接近。6.接收者有接收和理解能力。第二章人员管理作业人员接受指示时，有如下心态：1.上司所讲的内容里，有什么东西对自己是重要的呢？2.哪些项目对自己有影响？有什么影响？3.自己是不是要百分百地认真接受了？不接受会怎样？4.上司能否听取自己的意见？5.会不会是上司对自己有偏见，故意让自己这么做的呢？6.如果执行了，对自己有什么好处呢？管理人员在下达命令和指示时，要尽力打消作业人员心中的这些疑团，把指示说明白、说透彻，要不然，你的指示作业人员还是听不“懂”。四、缺席顶位有陷阱有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一。实战时注意事项：1.培养全能工，随时替补。①挑选手脚灵活、接受能力好、出勤率高的作业人员，进行培养。②平时有计划地对其进行所有工序的培训，便其掌握作业内容和适应作业强度。③全能工的比便要视长顶和短顶发生的比例而定。④在计算作业工时、配置人数时，必须考虑缺席顶位的时间，即包括全能工。⑤要将全能工的待遇与一般作业人员适当拉开，才能发挥全能工的积极性。第二章人员管理2.分解工序3.顶位期间，重点确认。4.设置顶位标识。①作成《顶位牌》，悬挂在该工序的显眼位置上。它可以提醒管理人员、工程技术人员、品质监察人员留意该工序的作业。②也可以将顶位人员（全能工）的着装予以区别，使人从外表上一眼看出是在顶位。③必要时可对作业对象（半成品、成品等）进行标识管理，这些标识尽可能做在二次外观（不显眼）的地方。5.其他：①缩短连续工作的时间；②降低产量；③跳空数台；④缩短上洗手间的时间。缺席顶位管理心得：①开工之前，调配好顶位人员，莫等到开工之后才来找人。②全能工的职责不同于管理人员，二者不能混淆。③顶位人员好比消防队一样，不仅需要调协，更需要演练，关键时刻才能救急。④不仅作业人员需要顶位，管理人员和工程技术人员同样需要顶位。第二章人员管理五、个别辅导与集中指导相结合能力差的要个别辅导，使其达到平均水平。集中指导是为了明确集体目标，强调协同配合意识，以及借用众人的智慧。实战时注意事项：个别辅导实战时注意事项：1.说明辅导：事先准备一些通俗易懂的资料，边说明边注意对方的理解程度，不明之处可反复说明。2.咨询辅导：对心里惶恐不安的部下，管理人员应采取积极倾听法，即不停地附和对方的言语，对其所提的问题均给予正面回答，消除其心里不安的因素，坚定对自己的信心。3.挑战辅导：有能力的部下出色地完成工作后，除了首肯之外，还要适时交待更难一点的事项，让其向更高一级的难度挑战。4.刺激辅导：对能力高的部下不作任何具体指导，只在想法和要点上略作提示，不问过程，只看结果。5.说明辅导：对固执己见的部下，不能只是理论说教，更要感情打动才行。先听对方怎么说，然后一步步谈出你的看法，缩小差异点，先执行共同点。6.答疑辅导：对自己有一套意见和想法的部下，除了要尽可能地摆明你的观点之外，还要回答对方的提问，哪怕所提问题十分浅显，也给予热心解答。第二章人员管理集中指导实战时注意事项：1.明确集体目标。①协同配合的好坏取决于每个成员参与意识如何，参与欲望高，则成功了一半。②就达成目标的具体方法进行指导和示范。③创造动机，使目标引起每个成员的同感和共鸣。2.强调协同配合意识。①明确小组间要配合的目标、题目、规则、约定等事项，分配好每个人的职责。②强调要尊重彼此的职责，先打招呼后行动。③让每个人都认识到自己在小组时是不可缺少的，同时，自己的工作要是没有做好，就会给别人添给麻烦。3.借用集体的智慧。①制定规则、约定时，听取大家的意见，吸取集体的智慧。②视情形而放手，使大家有欲望地自主完成工作。③只有共同行动，才有可能进一步加深与部下这间的相互理解，管理人员绝不可以只停留在口头指挥上。4.提高集体的自豪感和自尊心。当个人和集体的能力都得以提高时，现场管理可以说就有了成功的基础。第二章人员管理期待部下的办事能力时要注意的事项：1.莫要过分期待，要等值期待。2.不能只是口头期待，更关键的是要给予机会和环境。3.成功则奖，失败就罚，机会照给。必教部下的四个“基本功”：1.作为组织一员，要具备的态度：理解公司社训、方针、规章制度，并加以执行；为了达成总目标，自己要担负相应的职责。2.办事的基本态度：不要害怕与人打交道；接受指示时，要“答、记、复、问”；越是不妙的情报，越要早报告；严守时间之约；凡事迅速反应，确实联络。3.协同配合的态度：熟悉本小组所担负的职责，知道全部业务流程；自己的事情自己完成，当天的事情当天完成；知道对方的职责所在，尽力给予配合。4.对人有礼的态度：对任何人都有礼在先；遣词造句，行文走笔，亦要井井有条。六、调动每一个人的积极性健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。第二章人员管理实战时注意事项：1.赋予动机：阐明为何要这么做的目的；强调该工作的重要性；表明你的期待和要达成的目标。2.经历促成长：遵循渐进原则，不求一步到位；一开始就让其体验到小成功的喜悦；鼓励其持之以恒地做好每一件事；只问结果，不看过程。3.评价反馈：尽早表明你对工作成果的意见及感想；赞扬或责备均有尺度。七、光讲不干不是将上司的行动就是最好的命令！谁都喜欢追随善解人意、有礼有节、指挥头头是道，又身先士卒的上司。实战时注意事项：1.容易接近，能容得下各种上人，从不摆架子，不以权压人。2.有管理知识，对本行业技术也有较高造诣，善于传授工作技能给他人，对自己不清楚的地方，不含糊其辞，蒙骗部下。3.身先士卒，说完就干，尤其是吃苦受累的活，总是第一个上，动口也动手。4.奖惩分明。5.公平、公正、公开、有效率处理每一件事。6.公私有别。从不私事公办，也不公事私办，更不会以权谋私。7.言而有信，行出必果。8.不强人所难，乐意帮助解决私人困难，保守私人秘密。第二章人员管理9.有长远的眼光，善于预测未来之事，并做好应变准备。10.积极推进部下的培养工作，不害怕部下超过自己。八、筑起良好的上下关系主动亲近部下，赢得领带和尊重后，指导部下才有可能成功。积极贴近上司，学习其优秀的品德、才能，拓展自己广阔的将来。实战时注意事项：1.率先表明自己的态度和做法。2.批人不揭“皮”。夸奖要在人多的场合，批评要单对单，尤其是点名道姓的训斥，要尽量避免。3.交流时间长不如短，次数少不如多。4.点名道姓。姓名和家事是上司向部下表示关心的代名词，不要舍不得。5.要想人服，先让人言。6.“心腹”也不能放纵。必须了解部下的一般心理：①谁都想支配自己的行为，不想被人像木偶一样任意操纵。②想要上司客观评价自己的能力，如果知道上司对自己有所期待，自会全力以赴。③想回避被人强制、糊弄的事情，希望上司听取自己的意见。④自己所做的事不想被人轻视、耻笑，或当做笑柄耍。第二章人员管理九、让情报交交流更顺畅情报交流的成成败与否，取取决于是否准准确发出，以以及对情报内内容是否接收收、理解、共共呜。情报交交流充分，执执行才不会偏偏离要求。实战时注意事事项：1.说明前因因后果。除了机密情报报之外，对部部下应说明你你发出该指示示、命令的原原因，而且是是自己认识、、理解后发出出的，不要做做一个传声筒筒。2.不要抱住住“官本位””不放。3.点“题””之前要过渡渡。发出指示、命命令这前，可可先向部下询询问相关连的的一些小问题题，通过部下下的回答，把把握其对所谈谈话题的兴趣趣度、理解度度之后，再把把你的真实意意图亮出来。。4.闻“过””即改。有时任你说破破了嘴，部下下就是一副漠漠不关心的神神态，不愿意意跟你再作进进一步的情报报交流。碰到到这种情形，，要立即中止止交流，并反反省自己是否否受到部下的的信任，未取取得信任之前前，部下不会会彻底执行你你的指示、命命令。5.“改弦易易辙”时要说说明。已发出的指示示、命令，有有时不得已要要重新更正，，如果不加以以任何说明，，极易触发部部下的不满，，甚至会使部部下拒绝执行行。第二章人人员管理十、褒贬部下下要不失时机机事过境迁，对对部下的表扬扬或批评才姗姗姗来迟，部部下会以为你你根本就没放放在心上，有有说和没说的的效果差不多多。实战时注意事事项：表扬实战时注注意事项：1.莫要夸大大其实。2.莫要瞒上上欺下。3.莫在哗众众取宠。4.莫在夜夜郎自大。批评实战时注注意事项：1.就事论事事，切莫言及及他人他事。。2.批人要留留“皮”，不不往死里整。。3.切忌“四四不”。①不听部下下解释，揪住住就批，有理理没理先骂一一顿再说。②不给挽回回机会，一错错就批，根本本不理会最终终结果。③不再信任任，错一回批批一次，以后后就不再使用用该人。④不采取相相应的实际处处罚，不能形形成震慑作用用，以致一犯犯再犯。第二章人人员管理十一、管理人人员更要有问问题意识按部就班地完完成工作目标标，还不能说说是万事大吉吉，现场的问问题总是不停停地涌现，要要改善的项目目永无止境。。实战时注意事事项：1.仅靠老经经验已经无法法应付的工作作是否增多？？2.是否认为为世上只有自自己的专业高高？3.是否不愿愿与其他部门门更多地沟通通？4.计划中途途变更的次数数是否增多？？过多变更计划划的原因有两两个，一是外外部环境变化化快，二是计计划本身没做做好。计划的的频繁更改，，只会造成企企业各种资源源的浪费。5.多品种，，少批量，短短期限的生产产任务是否越越来越多？6.是否重视视最终业绩？？7.有无轻视视外语？8.有无轻视视电脑的学习习与应用？9.发觉问题题和处理问题题的能力有无无提高？以上九点，是是每个管理人人员在脑海里里必备的基本本问题意识，，如果缺乏的的话，必然导导致山河日下下，失去管理理职位也是迟迟早的事。第二章人人员管理测测你的问题题意识能得几几分＊其中“充分分”为13以以上者，适任任管理人员，，“充分”5个以下者，，不适任管理理人员。第二章人人员管理问题意识内容评分能够口头说明公司的历史、经营项目、方针、目标、手法、生产实绩、利润率等问题充分普通不足能够举例说明本公司独一无二的经营特征，如某一商品、某一服务等充分普通不足知道相关竞争公司的名字，及期所经营的商品和经营战略充分普通不足能够将近几个月来，公司内发生的重大事件，能以自己的价值观来加以评述充分普通不足知道公司内部刊物所报道的有关经营观、人生观的内容充分普通不足至少能举5个以上取得客户好感的例子充分普通不足至少能举5个以上创造良好销售局面的例子充分普通不足至少能举4个以上例子，说明本企业革新后所带来的可能变化充分普通不足至少能够列出企业要生存和发展的5个条件充分普通不足至少能够举出6个以上的例子，说明企业外部环境改变后，对企业的影响，如公众环保意识的增强充分普通不足至少能够列出10个以上如何中创造业绩的条件充分普通不足能够说明公司的口号、理念所代表的意义充分普通不足知道本公司对整个社会所起的作用充分普通不足关心公司将来的发展方向，并利用提案制度，提出自己的建议充分普通不足知道本公司得到客户以及社会什么样的评价，得到什么样的支持充分普通不足留意关心公司的动身，收集各种有用情报充分普通不足十二、巡视不不是做样子百闻不如一见见，看一百份份报告、听一一百次汇报，，都不如亲自自到现场巡视视一趟深刻得得多。实战时注意事事项：1.整洁的外外表穿戴。2.要有问题题意识。3.要有敏锐锐的洞察力。。4.要真实地地记录一切。。5.谦逊的举举止。具体要巡视哪哪些内容呢？？一句话，初初级管理人员员离不开4M1E,高级级管理人员则则视具体目的的而定。不同同的巡视方式式，有不同的的效果，管理理人员要善于于随机运用，，一般有以下下几种方式：：1.按巡视时时间分为：定定期巡视和不不定期巡视两两种。2.按巡视对对象分为：整整体巡视和专专项巡视两种种。3.按巡视人人员构成分为为：单人巡视视和群体巡视视两种。十三、要有果果敢的勇气遇变处险时，，不被传统观观念所束缚，，要敢于创新新、周密计划划、大胆试验验，才有可能能开拓新局面面。第二章人人员管理实战时注意事事项：1.改变自我我的勇气。2.坚忍不拔拔的勇气。3.倾听忠言言的勇气。4.行动的勇勇气。5.信任部下下的勇气。6.量才用人人的勇气。7.不轻易与与部下妥协的的勇气。8.公平、公公正、公开的的勇气。9.责为己任任的勇气。对带领一帮人人，肩负着QCD使命的的管理人员来来说，更要启启发性地来调调动自己的勇勇气。十四、指导部部下的基本方方法——OJT如果部下的业业务知识匮乏乏、办事能力力差、工作业业绩不理想，，其实就是上上司指导不足足；就是上司司的失职。OJT（onjobtraining）是是指：：上司司对部部下所所担负负的工工作内内容进进行培培训指指导，，使部部下掌掌握工工作上上所必必须具具备的的能力力。第二章章人人员员管理理实战时时注意意事项项：1.由由基础础到应应用。。2.从从简单单到复复杂。。3.让让其动动手看看看。。4.让让其积积极地地提问问。5.不不停地地关心心、鼓鼓励。。培养部部下，，不仅仅要讲讲究方方法，，还要要有宽宽广的的胸怀怀，传传授技技艺不不保留留，至至始至至终都都要有有“笑笑看青青竹胜胜我高高”的的心态态。十五、、建立立鲜明明的奖奖惩制制度奖励优优秀的的人员员，是是为了了激励励全体体人员员的积积极性性。处处罚恶恶行，，是为为了保保证每每一个个人的的行为为都符符合最最低要要求。。奖励种种类1.奖奖励集集体：：奖励励经营营管理理目标标或方方针展展开结结果优优秀的的组织织。2.奖奖励个个人：：奖励励业绩绩突出出的人人员。。奖励对对象1.公公司每每年评评选的的优秀秀作业业员，，给予予奖励励。2.公公司每每年评评定的的优秀秀集体体，给给予奖奖励。。3.合合理化化建议议被公公司采采用，，并带带来效效益的的，给给予奖奖励。。4.对对公司司有重重大贡贡献的的，给给予重重奖。。第二章章人人员员管理理5.代代表公公司参参加社社会上上各种种竞赛赛，取取得名名次的的，给给予奖奖励。。6.见见义勇勇为，，拾金金不昧昧的，，给予予奖励励。7.被被国家家或其其他机机关团团体表表彰的的，给给予奖奖励。。奖励方方法1.物物质奖奖励：：如各各种纪纪念品品、电电器、、住房房、交交通工工具等等。2.金金钱奖奖励：：如现现金、、公司司股票票、债债券等等。3.精精神奖奖励：：如张张板公公布、、奖状状等。。惩罚的的种类类根据恶恶行程程度的的轻重重分为为口头头警告告、书书面警警告、、记过过、记记大过过、降降级、、解雇雇六种种。1.口口头警警告：：由其其上司司于事事发当当时或或事后后，当当面提提醒本本人不不得再再犯。。凡有有以下下行为为者，，给予予口头头警告告处分分。2.书书面警警告：：由本本人先先写成成《检检讨书书》，，公司司将《《检讨讨书》》及警警告处处分决决定公公布于于众，，并记记入人人事档档案备备查。。3.记记过：：由本本人先先写成成《检检讨书书》，，公司司将《《检讨讨书》》及记记过处处分决决定公公布于于众，，并记记入人人事档档案备备案，，同时时给予予扣除除奖金金（记记过期期间））。4.记记大过过：由由本人人先写写成《《检讨讨书》》，公公司将将《检检讨书书》及及记大大过处处分决决定公公布于于众，，并记记入人人事档档案备备查，，只保保留基基本工工资（（记大大过期期间））。5.降降级：：本人人书写写《检检讨书书》并并进行行反省省，公公司将将《检检讨书书》与与降级级决定定公布布于众众，并并记入入人事事档案案备查查，领领取下下一级级待遇遇。如如无职职务者者，按按留厂厂察看看处理理，察察看期期为1个月月，只只领取取基本本工资资。6.解解雇：：经以以上处处分仍仍不思思悔改改者，，或所所犯错错误后后果严严重者者，给给予解解雇处处分。。考核第二章章人人员员管理理十六、、抓紧紧每天天八小小时工作效效率低低下，，长期期延迟迟至八八小时时外，，除了了得到到一些些加班班工资资外，，就是是身心心疲乏乏和老老板的的白眼眼。现场管管理人人员总总是先先来后后走，，如果果加上上开工工前的的准备备和收收工后后收尾尾的工工作，，一天天下来来远不不止八八小时时，但但这是是使命命所在在，在在所难难辞。。现场场管理理人员员不是是什么么手都都不动动，更更不是是什么么都要要自己己从头头做到到尾。。做完完解说说、示示范后后，便便可打打住，，剩下下的是是要确确认和和再指指导。。管理理人员员总是是在““做””与““管””之间间不停停地切切换。。“管管”是是为了了保证证整体体目标标能够够实现现，而而“做做”则则是引引导集集体迈迈身目目标的的第一一步。。十七、、后工工序也也是客客户掏钱购购买你你的产产品或或服务务的人人是客客户，，但是是不掏掏一分分钱，，要接接手自自己下下一步步工作作的人人也是是客户户。实战时时注意意事项项：1.十十分熟熟悉本本工序序所担担负的的责任任范围围。2.经经常站站在后后工序序的立立场上上来思思考和和行动动。3.了了解后后工序序的作作业内内容。。4.前前后工工序的的联络络途径径明确确，必必要时时建立立直接接“窗窗口””。5.确确实进进行情情报的的反馈馈和前前馈工工作。。6.制制定良良否的的判断断基准准业，，且有有样品品，随随时可可查。。7.加加强自自我检检查。。第二章章人人员员管理理十八、、客户户投诉诉，怠怠慢不不得处理投投诉要要快，，否则则让人人觉得得你缺缺乏诚诚意。。客户户发火火时，，不妨妨先说说声““对不不起””，然然后再再细究究。实战战时时注注意意事事项项：：1.与与后后工工序序明明确确具具体体的的投投诉诉途途径径。。2.排排除除潜潜在在的的投投诉诉。。每次次出出货货前前都都征征求求一一下下对对前前一一批批货货的的意意见见；；留留意意后后工工序序的的需需求求变变化化情情况况；；尽尽可可能能对对后后工工序序提提供供技技术术帮帮助助。。3.将将投投诉诉内内容容进进行行分分析析和和统统计计。。①设设计计上上的的原原因因：：技技术术能能力力不不足足，，设设计计错错误误，，试试验验不不充充分分而而导导致致。。②制制造造上上的的原原因因：：作作业业的的失失误误，，工工序序缺缺乏乏管管理理，，机机器器缺缺乏乏维维护护，，运运转转不不顺顺畅畅导导致致。。③检检查查上上的的原原因因：：检检查查手手法法不不正正规规，，项项目目不不齐齐备备，，检检查查人人员员疏疏漏漏而而导导致致。。④捆捆包包上上的的原原因因：：捆捆包包方方法法不不对对，，捆捆包包材材料料有有异异常常而而导导致致。。⑤搬搬运运上上的的原原因因：：搬搬运运工工具具未未考考虑虑周周全全，，搬搬运运途途中中有有损损坏坏。。⑥保保管管上上的的原原因因：：保保管管设设施施不不齐齐全全，，未未彻彻底底执执行行保保管管规规定定而而导导致致。。⑦其其他他方方面面的的原原因因：：货货期期滞滞后后、、数数量量差差异异、、货货不不对对板板…………等等等等由由于于管管理理不不彻彻底底的的造造成成。。⑧““售售后后服服务务””跟跟不不上上。。第二二章章人人员员管管理理4.确确定定责责任任范范围围：：明明确确本本工工序序所所担担负负的的责责任任范范围围；；分分清清自自责责和和他他责责；；超超出出责责任任范范围围时时请请求求上上司司指指示示。。5.立立即即进进行行投投诉诉处处置置和和防防止止再再发发对对策策：：先先向向后后工工序序致致予予歉歉意意；；确确定定处处理理先先后后顺顺序序；；将将原原因因及及对对策策方方法法作作成成书书面面报报告告，，通通知知后后工工序序以以挽挽回回不不良良