xx人才梯队建设精华方案课件

国美人才梯队建设方案国美人才梯队建设方案内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯企业当前人才状况高层管理岗位后备人员稀缺中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足基层主管人员：

一类，缺少提升空间，稳定性差一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足基层员工：

企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差企业当前人才状况高层管理岗位后备人员稀缺分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主动离职的情况分析分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“人员使用、管理上存在的不足人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远

缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法人员使用、管理上存在的不足人员选拔上技巧、公平、公证性不足，07上国美各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2)国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。07上国美各层级核心骨干人员数量占比说明：07上永乐各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。07上永乐各层级核心骨干人员数量占比说明：07上国美各层级核心骨干人员比例07上永乐各层级核心骨干人员比例07上国美各层级核心骨干人员比例07上永乐各层级核心骨干人员注：1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。2）以上数据取自07年3～6月份。3）2007年3～6月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。07上国美体系核心骨干人员变化情况注：07上国美体系核心骨干人员变化情况月份主动离职率核心骨干全员注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率＝全员离职人数/全员人数。2007上半年主动离职情况分析月份主核心骨干全员注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心2007上半年分部管理人员的转正、异动分析注：以上数据取国美系统数据；行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。2007上半年分部管理人员的转正、异动分析注：以上数据取国美分析：1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年；2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分。2007上半年分部管理人员的异动情况分析分析：2007上半年分部管理人员的异动情况分析内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯一流的干部队伍国美干部素质模式与领导力理念考核/选拔干部培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐国美企业文化

年综合考评制业绩评估素质评价

沟通/反馈制业绩评估素质评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培养任免审批

后备人才库国美十六格图人才盘点一流的干部队伍国美干部素质模式与领导力理念考核/选拔干部培养人才盘点—核心骨干人员的选拔人才盘点的目标人才盘点的工具——素质模型

素质模型简介—冰山模型国美集团员工素质模型国美集团员工素质考评结果－国美十六格图核心骨干人员的选拔人才盘点—核心骨干人员的选拔人才盘点的目标人才盘点的目标1了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才2搭建公司人才队伍，做好人才储备3盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道人才盘点的目标1了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质模型—冰山模型简介表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能江山易改本性难移1、行为：外在的行动和表现2、知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握3、价值观与态度：对特定事物的偏好和判断4、自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我认同5、个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征6、内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。素质模型—冰山模型简介表象的潜在的知识、技能价值观、态度自国美干部素质模型（例）知识/商务经验/成就行为/价值观专业知识商务知识财务市场流程员工管理专业经验*（关键岗）领导经验*（关键岗）*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验驱动力独立性主动性变革力决策力认知力学习能力分析能力战略导向结果/质量导向影响力协调/沟通能力激励能力指导能力团队合作能力诚信、正直、务实、纪律敬业、主动、高效、尽责团结、合作、全局观能力/性格经验/成就知识/商务行为/价值观能力/性格国美干部素质模型（例）知识/商务经验/成就行为/价值观专业知国美集团员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暂用Bd暂用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暂用Aa可重用Ba可重用Da暂用差D一般C良好B优秀A综合素质工作业绩优秀a差d良好b一般c国美集团员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理导向切分核心骨干人员的选拔核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项核心骨干人员的选拔核心骨干入选条件核心骨干人员的选拔—入选条件必备条件不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”核心骨干人员的选拔—入选条件必备条件不得进入情况入职满1年以总部总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用分部行政总监、人力资源部大区综合管理部负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员核心骨干人员的选拔和访谈1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。

1）了解分部整体的团队氛围；

2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；

3）了解员工状态及心态；

4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；

5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。

6）了解员工认为优秀的领导/员工；

7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。核心骨干人员的选拔和访谈1、根据每半年度的评估结果，圈定核心内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯人才梯队的搭建搭建人才梯队的目标人才的分类国美集团员工发展通道国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划人才梯队的搭建搭建人才梯队的目标搭建人才梯队的目标1挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持2通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才3通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力搭建人才梯队的目标1挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有素质模型结构领导力素质、管理者素质通用素质战略业务系统客服系统营运系统财务系统行政系统监察系统管理系统管理能力核心能力专业能力通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化素质模人才的分类及发展通道综合管理类专业类专业管理类决策层

高管层管理层执行层总裁

常务副总裁

副总裁

大区总

分部总/副总中心总监/副总二级地区总经理

店长分部总监

总部部门经理/副经理

大区部门经理/副经理

分部部门经理/副经理

二级地区部门经理

IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等

主任、副主任、营业员核心店经理

副店长

二级分部副经理说明：

1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；

2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；

人才的分类及发展通道综合管理类专业类专业管理类决策层

高管层人才类型阐述综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。专业管理型专业技术型人才类型阐述综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路：

——根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：

1）指挥层、高管层继任计划

2）管理层干部储备计划

3）基层骨干培养计划

——为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级：

1）总部负责大区/分部总监（含）及以上、二级地区总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理；

2）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理；

3）大区负责分部经理、二级地区经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理；

4）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选的关注和管理；

5）分部负责基层骨干人员的关注和管理；国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路：人才梯队的搭建－决策层、高管层继任计划涉及岗位：综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理专业管理类：中心总监、中心副总监参选条件：综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30％；本人无重大违规违纪行为；

人才梯队的搭建－决策层、高管层继任计划涉及岗位：决策层、高管层继任计划—发展通道说明：

1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。

综合管理类

专业管理类

发展通道职级决策层、高管层继任计划—发展通道说明：

1）各岗位的继任人员决策层、高管层继任计划—选定方法选定方法：根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1～2人）；

决策层、高管层继任计划—选定方法选定方法：人才梯队的搭建－管理层干部储备计划涉及岗位：综合管理类：二级地区总经理、店长专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理；参选条件：为核心骨干人员；本职级任职满二年；所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；人才梯队的搭建－管理层干部储备计划涉及岗位：管理层干部储备计划—发展通道说明：

1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。

综合管理类

专业管理类

发展通道职级管理层干部储备计划—发展通道说明：

1）各岗位的继任人员原则人才梯队的搭建－管理层干部储备计划选定方法——储备人员的确认：根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单；其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认；各岗位2～4人。

人才梯队的搭建－管理层干部储备计划选定方法——储备人员的确认人才梯队的搭建－基层骨干培养计划涉及岗位：总部部门副经理以下人员大区部门副经理以下人员分部职能部门副经理以下人员分部门店店长以下人员二级地区部门经理以下人员核心店部门经理级及以下人员参选条件：为核心骨干人员；本职级任职满一年；所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；人才梯队的搭建－基层骨干培养计划涉及岗位：人才梯队的搭建－基层骨干培养计划选定方法：素质模型考评：直接上级评价骨干人员的确认：根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认；大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认；分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；人才梯队的搭建－基层骨干培养计划选定方法：内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点:业绩、素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：业绩回顾素质评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工在职指导职责扩大项目参与培训轮岗全年持续晋升与发展每个考核期结束后的3个月内梯队人员管理人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“品德优秀、业绩突出”的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员根据人才盘点参与人：人才盘点:自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：在职指梯队人员的管理环节一：人才盘点环节二：人才选拔根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。梯队人员的管理环节一：人才盘点环节二：人才选拔培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。轮岗在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等。项目参与自我学习轮岗培训在职指导发展潜力认定职责扩大环节三：培养与发展培训项目参与自我学习培训在职指导发展潜力职责扩大环节三：培养

培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含）的待晋升人员。

培训时间：提出晋升申请至代理期结束前。

“2+4”是什么：“2”指被提名晋升之前需要完成的两个工作-读一本书、做一项行为改进计划。“4”指跟一周岗、听一堂课、讲一堂课、写一篇文章。（提名之后，代理期转正之前完成）“2+4”晋升培训方案概要培训对象：职能部门主管级、门店主任级以上（含）“

读一本书：

读书有助于管理人员理论的积累，理论是预测何种行动导致何种结果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的每项行动以及制定的每项计划都基于记忆深处的某种理论。 学习好的理论能使管理人员对未来做出有力的预测，有助于解释现状，还有助于管理者区分毫无战略意义的杂音和预示未来重大变化的信号。 各大区综合管理部/分部人力资源部指导各自新晋升干部选取合适的书目，总结其中的理论精髓，提高自己的理论水平，在代理期结束的面谈中会对其中的精髓做简短回顾。“2+4”晋升培训方案详细说明读一本书：“2+4”晋升培训方案详细说明参考书目：《周一清晨的领导课》《问题背后的问题》《你在为谁工作》《高效能人士的七个好习惯》《影响力》《有效沟通——管理者的沟通艺术》《团队管理》《六顶思考帽》《系统思考》。参考书目：

一项行为改进计划：

对自己的行为不断进行发现和优化，有针对性的做一项提高，避免自己的短板给自己的职业道路带来的瓶颈。根据列出的10项关键能力，由直接上级，辅导员，平级同事选择新晋升管理者较弱的一项制定改变计划，提交相应文案。（提交晋升申请之前需要完成）

1、任务分配能力 2、判断能力

3、专业学习能力 4、团队精神

5、分析能力 6、创新能力

7、以客户为本 8、培训发展他人的能力

9、沟通能力 10、主动性“2+4”晋升培训方案详细说明一项行为改进计划：“2+4”晋升培训方案详细说明内部资料，严禁复制传播51

跟一周岗：在代理期内，各大区综合管理部/分部人力资源部根据待晋升员工未来的工作需要为其安排一个岗位辅导员，待晋升员工通过对辅导员的实地跟岗，获得第一手实践经验，通过观察其它管理者的行为和结果之间的因果关系，确定自己未来的管理岗位上的行为坐标。（代理期结束之前）

讲一堂课：

每个管理者都必须成为一名好讲师，团队领导是团队建立学习力的关键所在，把自己学会的知识和技能与别人分享，手把手的教会别人才是一个合格的经理人，各分部培训部在代理期内需要安排新晋升员工讲一堂课，课程由分部人力资源部与待晋升员工协商拟定。（代理期结束前）

三、“2+4”晋升培训方案详细说明内部资料，严禁复制传播51跟一周岗：三、“2+4

听一堂课：

管理者需要不断提高，不断接受新事物，不断革新自己的思想，才能在变数繁多的工作中永远处于不败之地，总部会根据晋升干部特点安排授课。（代理期结束前）。

写一篇文章：

对代理期的读书体会，跟岗实践，听课、讲课心得，行为改进效果做一个理论回顾，提出今后的工作规划和行动计划。（代理期结束前）

“2+4”晋升培训方案详细说明听一堂课：“2+4”晋升培训方案详细说明环节四：沟通与反馈与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责；根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈；总部会关注分部总监级及以上的骨干人员；总部会关注连续2次或以上入选核心骨干的人员；总部会关注总部访谈盘点出来的骨干人员；大区需关注经理级骨干人员；分部需关注经理级及经理级以下的骨干人员。环节四：沟通与反馈环节五：晋升与发展在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利；梯队人员在全国范围内是流动和资源共享的，梯队人员的辅导员有责任和义务推荐梯队人员晋升到合适的位置；若进入梯队2年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附以例如“加大授权”、“外出培训机会”、“加薪”等激励；环节五：晋升与发展环节五：晋升与发展对于离职，出现违规违纪行为被单次或累计行政扣罚5分或以上的，或被降职降级、调离系统/岗位的，需与其进行沟通，并随时从梯队人员中剔除；每年度进行梯队人员的检视，增加新的符合条件的人员，同时将不符合条件的剔除（原则上，因年度检视剔除的人员比例应不高于梯队人员的5％）；给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力；梯队人员发生异动的，其信息需随之进行转交；各级单位人资每月进行梯队人员信息的更新，报总部绩效管理部备案；梯队人员提出“辞职”的，须进行不少于2轮次面谈，进行挽留。环节五：晋升与发展演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！国美人才梯队建设方案国美人才梯队建设方案内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯企业当前人才状况高层管理岗位后备人员稀缺中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足基层主管人员：

一类，缺少提升空间，稳定性差一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足基层员工：

企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差企业当前人才状况高层管理岗位后备人员稀缺分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主动离职的情况分析分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“人员使用、管理上存在的不足人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长远

缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公平、公正，还会因此导致人才流失人员关注和培养重视程度不够，传帮带意识不足人为因素导致调整过于频繁，增加了隐性成本也一定程度上导致管理效率的下降缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法人员使用、管理上存在的不足人员选拔上技巧、公平、公证性不足，07上国美各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2)国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人，占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。07上国美各层级核心骨干人员数量占比说明：07上永乐各层级核心骨干人员数量占比说明：1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。07上永乐各层级核心骨干人员数量占比说明：07上国美各层级核心骨干人员比例07上永乐各层级核心骨干人员比例07上国美各层级核心骨干人员比例07上永乐各层级核心骨干人员注：1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。2）以上数据取自07年3～6月份。3）2007年3～6月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。07上国美体系核心骨干人员变化情况注：07上国美体系核心骨干人员变化情况月份主动离职率核心骨干全员注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；全员离职率＝全员离职人数/全员人数。2007上半年主动离职情况分析月份主核心骨干全员注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心2007上半年分部管理人员的转正、异动分析注：以上数据取国美系统数据；行政、客服、采销、门管的实际编制和调整人数中含二级地区数据。其他岗位数占比的岗位数按分部数38个计算。2007上半年分部管理人员的转正、异动分析注：以上数据取国美分析：1）在07上半年晋升和平级调动的分部经理级（含部门第一负责人）及以上人员中，有近69％的人，在原岗位任职不足1年；2）为保证管理人员的相对稳定和新晋升人员具备必要的工作经验和能力，总部人资下发了相关要求，要求晋升或异动人员在原岗位工作至少满一年。3)但实际上从数据统计看，各大区/分部在实际操作中仍然存在较多问题。一方面在于我们没有充足的人员储备，另一方面在于我们在干部调整时考虑得不够长远和充分。2007上半年分部管理人员的异动情况分析分析：2007上半年分部管理人员的异动情况分析内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯一流的干部队伍国美干部素质模式与领导力理念考核/选拔干部培养干部任免干部提名360度考评、评价任免、推荐国美企业文化

年综合考评制业绩评估素质评价

沟通/反馈制业绩评估素质评价培养使用方向薪酬调整发展措施工作目标培养任免审批

后备人才库国美十六格图人才盘点一流的干部队伍国美干部素质模式与领导力理念考核/选拔干部培养人才盘点—核心骨干人员的选拔人才盘点的目标人才盘点的工具——素质模型

素质模型简介—冰山模型国美集团员工素质模型国美集团员工素质考评结果－国美十六格图核心骨干人员的选拔人才盘点—核心骨干人员的选拔人才盘点的目标人才盘点的目标1了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质较好的人才2搭建公司人才队伍，做好人才储备3盘点公司当前人才优缺，提供与之配套的培训、轮岗等机会，开发人才发展通道人才盘点的目标1了解公司当前人员状况，发掘具有发展潜力、综合素质模型—冰山模型简介表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能江山易改本性难移1、行为：外在的行动和表现2、知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握3、价值观与态度：对特定事物的偏好和判断4、自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我认同5、个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征6、内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动1）通过培训、工作轮换、调配晋升等手段，可以相对比较容易地改变行为和提高知识技能水平；2）潜能是在经历了先天的塑造与后天的培养之后形成地，不易改变。因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。素质模型—冰山模型简介表象的潜在的知识、技能价值观、态度自国美干部素质模型（例）知识/商务经验/成就行为/价值观专业知识商务知识财务市场流程员工管理专业经验*（关键岗）领导经验*（关键岗）*只有在关键岗位并取得优良业绩才能被视为具备了该岗位经验驱动力独立性主动性变革力决策力认知力学习能力分析能力战略导向结果/质量导向影响力协调/沟通能力激励能力指导能力团队合作能力诚信、正直、务实、纪律敬业、主动、高效、尽责团结、合作、全局观能力/性格经验/成就知识/商务行为/价值观能力/性格国美干部素质模型（例）知识/商务经验/成就行为/价值观专业知国美集团员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理导向切分线（关注成长）Cd不用Cc可用Cb可用Ca可用Ad暂用Bd暂用Dd不用Ac可用Bc可用Dc不用Ab可重用Bb可用Db暂用Aa可重用Ba可重用Da暂用差D一般C良好B优秀A综合素质工作业绩优秀a差d良好b一般c国美集团员工素质模型评价结果分类图（慎重使用）管理导向切分核心骨干人员的选拔核心骨干入选条件工作分工操作流程注意事项核心骨干人员的选拔核心骨干入选条件核心骨干人员的选拔—入选条件必备条件不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。素质模型评价为“可重用”；优先进入条件评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的个人；评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理；上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月内出现个人单次处罚10分，或累计奖罚超过处罚20分的个人；上个考核期所承担的销售任务达成未达到分部整体任务达成率80％的业务人员、门店店长/副店长、主任、营业员；评估前12个月系统排名在后五位达5次（不含）以上的部门经理；凡出现“不可进入条件”的，均“不得进入”核心骨干人员的选拔—入选条件必备条件不得进入情况入职满1年以总部总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定负责操作环节的培训及实施过程的监督负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用分部行政总监、人力资源部大区综合管理部负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定、负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上启下的部门，需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求，做好沟通和反馈分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作负总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训、组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况，与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门总部总部人资中心负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保骨干人员质量分部行政总监、人力资源部大区综合管理部核心骨干人员的选拔—工作分工总部、大区、分部各中心/部门协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作总部总部人资中心配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员核心骨干人员的选拔和访谈1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。

1）了解分部整体的团队氛围；

2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见；

3）了解员工状态及心态；

4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向；

5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。

6）了解员工认为优秀的领导/员工；

7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。核心骨干人员的选拔和访谈1、根据每半年度的评估结果，圈定核心内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯人才梯队的搭建搭建人才梯队的目标人才的分类国美集团员工发展通道国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路决策层、高管层继任计划管理层干部储备计划基层骨干培养计划人才梯队的搭建搭建人才梯队的目标搭建人才梯队的目标1挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持2通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才3通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力搭建人才梯队的目标1挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有素质模型结构领导力素质、管理者素质通用素质战略业务系统客服系统营运系统财务系统行政系统监察系统管理系统管理能力核心能力专业能力通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化素质模人才的分类及发展通道综合管理类专业类专业管理类决策层

高管层管理层执行层总裁

常务副总裁

副总裁

大区总

分部总/副总中心总监/副总二级地区总经理

店长分部总监

总部部门经理/副经理

大区部门经理/副经理

分部部门经理/副经理

二级地区部门经理

IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等

主任、副主任、营业员核心店经理

副店长

二级分部副经理说明：

1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；

2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；

人才的分类及发展通道综合管理类专业类专业管理类决策层

高管层人才类型阐述综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。专业管理型专业技术型人才类型阐述综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路：

——根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为：

1）指挥层、高管层继任计划

2）管理层干部储备计划

3）基层骨干培养计划

——为保证人才梯队的有效运转及管理到位，细分关注层级：

1）总部负责大区/分部总监（含）及以上、二级地区总经理、总部经理（含）及以上岗位的梯队人选的审核确认、关注和管理；

2）总部负责总部基层骨干人员的关注和管理；

3）大区负责分部经理、二级地区经理、门店店长岗位梯队人选的审核确认、关注和管理；

4）大区负责大区经理岗位梯队人选，基层骨干人选的关注和管理；

5）分部负责基层骨干人员的关注和管理；国美集团人才梯队规划人才梯队搭建及管理思路：人才梯队的搭建－决策层、高管层继任计划涉及岗位：综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理专业管理类：中心总监、中心副总监参选条件：综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30％；本人无重大违规违纪行为；

人才梯队的搭建－决策层、高管层继任计划涉及岗位：决策层、高管层继任计划—发展通道说明：

1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。

综合管理类

专业管理类

发展通道职级决策层、高管层继任计划—发展通道说明：

1）各岗位的继任人员决策层、高管层继任计划—选定方法选定方法：根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1～2人）；

决策层、高管层继任计划—选定方法选定方法：人才梯队的搭建－管理层干部储备计划涉及岗位：综合管理类：二级地区总经理、店长专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理；参选条件：为核心骨干人员；本职级任职满二年；所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；人才梯队的搭建－管理层干部储备计划涉及岗位：管理层干部储备计划—发展通道说明：

1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。

综合管理类

专业管理类

发展通道职级管理层干部储备计划—发展通道说明：

1）各岗位的继任人员原则人才梯队的搭建－管理层干部储备计划选定方法——储备人员的确认：根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单；总部归口中心及执委员会负责确认二级地区总经理、分部总监及总部经理岗位储备人员名单；大区审核确认大区经理级、分部经理及店长岗位储备人员名单；其他岗位由各单位人资审核，各级单位中心总、大区总、分部总自行审批确认；各岗位2～4人。

人才梯队的搭建－管理层干部储备计划选定方法——储备人员的确认人才梯队的搭建－基层骨干培养计划涉及岗位：总部部门副经理以下人员大区部门副经理以下人员分部职能部门副经理以下人员分部门店店长以下人员二级地区部门经理以下人员核心店部门经理级及以下人员参选条件：为核心骨干人员；本职级任职满一年；所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；人才梯队的搭建－基层骨干培养计划涉及岗位：人才梯队的搭建－基层骨干培养计划选定方法：素质模型考评：直接上级评价骨干人员的确认：根据素质模型考核结果，筛选出符合条件人员总部：由直接上级提报，中心副总审核、人资中心审核，总经理签批确认；大区：由直接上级提报，综合管理部经理审核，大区总签批确认；分部：由直接上级提报，人资经理、行政总监审核把关、分部总签字确认；人才梯队的搭建－基层骨干培养计划选定方法：内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯参与人：直属领导人力资源部人员人才盘点:业绩、素质评估发展潜力与方向培养与培训措施参与人：企业经营班子成员直属领导人力资源部人员自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：业绩回顾素质评价培养使用方向培养与培训措施薪酬调整工作目标参与人：直属领导员工在职指导职责扩大项目参与培训轮岗全年持续晋升与发展每个考核期结束后的3个月内梯队人员管理人才选拔沟通与反馈人才选拔：根据人才盘点结果，选拔“品德优秀、业绩突出”的骨干人员。参与人：直属领导人力资源部人员晋升与发展：根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。参与人：直属领导人力资源部人员根据人才盘点参与人：人才盘点:自我学习培养发展人才盘点沟通反馈制：在职指梯队人员的管理环节一：人才盘点环节二：人才选拔根据盘点结果，选拔有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。梯队人员的管理环节一：人才盘点环节二：人才选拔培训组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习工作的技能与技巧。在职指导上级主管在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。职责扩大增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。轮岗在集团内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。项目参与员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习员工通过自我学习提高知识和技能等。项目参与自我学习轮岗培训在职指导发展潜力认定职责扩大环节三：培养与发展培训项目参与自我学习培训在职指导发展潜力职责扩大环节三：培养

培训对象：职能