企业人力资源管理之人才选拔课件

招聘面试之人才选拔

主讲：陈馨贤招聘面试之人才选拔主讲：陈馨贤1本章一览一、招聘需求分析（3-5％）1、招聘环境分析2、资源状况分析3、招聘需求确定二、招聘准备（2-3%）1、工作分析和胜任能力分析2、招聘程序和策略3、招聘渠道分析与选择三、招聘实施（3－4％）1、人员选拔方法与运用2、劳务外派与引进四、离职面谈（3％）1、离职面谈（原因分析、内容和技巧）2、降低员工流失的措施物质激励、精神激励困难组织的留人措施本章一览一、招聘需求分析（3-5％）三、招聘实施（2起草招聘和人员配置制度起草招聘和人员配置制度3一.招聘的目标与前提目标前提满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。人力资源规划

工作描述与工作说明书二.招聘原则的确定效率优先双向选择公平公正

确保质量人员配置原理要素有用能位对应弹性冗余动态适应互补增值三.

人

员

配

置

的

基

本

原

理一.招聘的目标与前提目标前提4四.招聘需求分析（一）招聘需求产生的可能情况组织人力资源自然裁员组织业务量变化现有人力资源配置不合适（二）招聘需求分析维度外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化

对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成《劳动法》和相应法律法规财务预算组织生命周期组织文化管理风格战略规划1.招聘环境分析四.招聘需求分析（一）招聘需求产生的可能情况组织人力资52.组织人力资源配置状况分析

人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理分析人员使用状况分析它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。实际中的三种情况过剩—利用多种渠道安置。不足—内部调剂外部补充并存—调整现有人力资源结构

它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才，才尽其用。

它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。实际中的两种情况素质<岗位要求：职业培训，降职素质>岗位要求：晋升到更高的岗位人才高消费高才低用高成本

体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。

它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工能力，并与员工共同制定改进绩效的措施组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，是招聘工作的核心。2.组织人力资源配置状况分析人与事总量人与事结构人与6工具：人员使用效果分析工作绩效能力差、低高好2能力低绩效好1能力高绩效好4能力低绩效差3能力高绩效差1—价值最高的员工，要留住并重用。2—鼓励工作积极性，通过培训提高能力。3—找出影响绩效的因素，帮助提高绩效。4—能否改进绩效？培训，激励，调整岗位，淘汰工具：人员使用效果分析工能力差、低高好21431—价值最高的7三.招聘需求预测

1.可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。2.雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。3.与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。4.导致生产率提高的技术与管理方面的变化。5.本部门能够获得的经济资源。（一）人事需求预测中需要考虑的因素三.招聘需求预测

1.可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。8趋势分析计算机预测散点分析管理人员判断比率分析需求分析技术四.招聘需求信息的收集、整理、发布(在规划中讲解)。招聘需求信息的收集。来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。招聘需求信息的整理

招聘需求信息的发布。发布范围—由招募对象的范围决定。发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。规划中的方法指：德尔菲预测、回归分析、劳动定额法、转换比率法、计算机预测趋势分析计算机预测散点分析管理人员判断比率分析需求分析四.招9招聘准备招聘准备10人员招聘培训开发绩效考核薪酬管理培训开发工作分析一.工作分析和任职资格的建立

（一）工作分析1.目标任职资格任职资格任职资格工作说明书工作说明书人员招聘培训开发绩效考核薪酬管理培训开发工作分析任职资格任职11准备阶段实施阶段结果形成阶段应用反馈阶段2.流程：四个阶段与参与工作分析的相关人员进行沟通指定具体可操作的实施计划收集分析工作信息确定工作分析的目标和侧重点制定总体实施方案收集分析相关背景资料与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息形成工作说明书和工作规范工作说明书的使用培训对工作说明书的反馈与调整准实结应2.流程：四个阶段与参与工作分析的相关人员进行沟通确123.分析方法的选择时间，财力，人力投入是必要考虑因素根据目标选择根据岗位特点选择根据实际条件选择内容工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范，聘用条件。编写要求

清晰，具体，简短，通俗易懂按逻辑顺序编写工作职责表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比重来表示怎样进行工作分析？用于招聘—选用关注任职者特征的方法。用于薪酬—选用定量方法，对不同工作价值比较。与岗位特征有关4.工作说明书3.分析方法的选择时间，财力，人力投根13发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平（二）任职资格的确立1.关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格--任职资格的最低要求。理想的任职资格--与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，关键事件分析查阅现有资料2.胜任特征分析任职资格发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平（二）任职资格的确立14胜任特征胜任特征种类基准性鉴别性基本概念胜任特征模型评估技术模型的应用成就卓越者区分个人深层次特征表现平平者战略规划、变革创新职位分析、人员招聘薪酬管理、绩效管理员工培训、职业发展深层特征区分优劣的因果关联效标参照群体优劣标准六个环节行为事件访谈胜任特征胜任特征种类基本概念胜任特征模型模型的应用成就15通信业管理干部胜任特征模型示例优秀干部一般干部可见的外显的10年以上邮电工作经验10年以上邮电工作经验大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业探讨、启发下属怎么做权威、告诉下属怎么做我们可以做好我可以做好宏观、全面的具体、细致的权力动机个人功绩

深藏的内隐的技能知识社会角色自我概念特质动机通信业管理干部胜任特征模型示例优秀干部162、行为事件访谈法行为事件访谈法在胜任特征评估中具有特殊地位和作用。行为事件访谈法是一种开放式、行为回顾式的探察技术，它需要被访谈者回顾自己在工作中遇到的关键情景，包括正面结果和负面结果各三项。然后详尽描述在这些情景中发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的？感觉如何？在当时的情境中想做什么？实际上又做了些什么？结果如何？

胜任特征模型的评估技术

2、行为事件访谈法胜任特征模型的评估技术17二、招聘程序包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。准备阶段实施阶段结果形成阶段招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要性对招聘工作进行胜任特征分析。制定招聘计划和招聘策略。招募阶段：采用适宜招聘渠道和招聘方法。选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。评估招聘结果：对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。二、招聘程序包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。18三.招聘策略（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告（二）招聘策略招聘策略

人员策略地点策略

时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本三.招聘策略（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招19四.招聘渠道分析(一）招聘渠道分析程序

分析招聘要求

分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料（二）？内部招聘还是外部招聘四.招聘渠道分析(一）招聘渠道分析程序分析招聘要求分20（三）招聘渠道分析p61-65根据招聘对象选择根据单位和岗位特点选择根据媒体选择根据媒体特点根据受众特点根据媒体广告定位猎头公司的选择

对猎头公司进行

资质考察

约定双方权利义务

选择猎头公司最好的顾问服务notice（三）招聘渠道分析p61-65根据招聘对象选择根据单位和岗位21招聘实施

招聘实施22经营管理能力情景模拟中的文件筐方法等人际关系管理能力情景模拟中的无领导小组讨论等智力状况心理测试中的笔试等工作动机心理测试、情境模拟、面试等心理素质心理测验中的投射测验等工作经验资历审核、面试中的行为描述法等身体素质体检等1、根据对应聘者的分析，运用适合的人员选择方法选出所需人才〈技能要求〉（一）常用选择方法及其特点p65（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法p66

“什么是才能？”“在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？”笔试面试情模模拟心理测验？经营管理能力23（相关知识）心理测验知识保护应聘者的隐私要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据1．普通能力倾向试验2．特殊职业能力测验3．心理运动机能测验个性测试兴趣测试能力测试

Holland式中国职业兴趣量表

卡特尔16种人格因素问卷(16PF)

（1）类型（2）应注意的问题心理测验（相关知识）心理测验知识保护应聘者的隐私个性测试兴趣测试能力24（相关知识）面试p66面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程

应聘者

创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平

有充分的时间向面世考官说明自己具备的条件

希望被理解、被尊重、受到公平对待

充分了解自己所关心的问题

决定是否愿意来该单位工作等

面试者

创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平

让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策

了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素

决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的（相关知识）面试p66面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面25面试中的常见错误及改进p67面试目的不明确不清楚合格者应具备的条件面试缺少整体结构偏见影响面试几种常见的偏见p68

-第一印象-对比效应-晕轮效应-录用压力行为描述面试的运用（BD）p68

〈假设前提〉

A.一个人过去的行为能预测其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事

——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺

了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发

展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并对其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。面试中的常见错误及改进p67面试目的不明确几种常见的偏见p26结构化面试知识(一)*结构化面试

是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少

简历并不能代表本人p70工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象人员选择时应注意的问题

！结构化面试知识(一)*结构化面试缺点优点27结构化面试知识（二）*智能型的详解：多为对关注热点问题，测试应试者的分析、综合和判断等思维能力。评价者主要关注的不是讲述内容是否和考官的想法相一致，关键是看他（她）的表述是否自成逻辑，表现出较高的逻辑思维能力。

实例：“目前，关于网络经济主要有两种矛盾的意见：一种观点认为，现在的互联网经济是泡沫经济，它表面的繁荣不会持久；另一种观点认为，互联网产业是一种充满机遇的产业，是机会和挑战并存。请问您对于这个问题是怎么看待的？”在评价这道题时，并不是看考生所做出的选择到底是什么，而应该从他分析问题的条理性，是否能为自己的选择做出合理的解释等方面来进行评分。好：能够为自己支持的观点辩护，令人信服。中：为自己支持的观点辩护的力度不够，勉强让人接受。

差；不能为自己支持的观点进行很好的辩护。

结构化面试的四种类型之一

1.智能型2.情境型3.行为型4.投射型

！结构化面试知识（二）*智能型的详解：实例：28结构化面试知识（三）*情景型实例：“在激烈的市场竞争中，为了适应不断变化的需求，你所在的部门与另一个相关的部门已决定合并成一个部门，领导要求你负责两个部门的合并事宜，这时你会怎么办？请详细说明你的实际步骤和方法。”评判好：提出了两个部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜进行总体规划，分清轻重缓急；定出工作的具体日程安排，分别寻找适当的人员负责具体实施。中：提出两个部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜进行大体规划，思路清晰，但略有遗漏；定出的具体工作计划安排一般化，不好操作，各阶段没有明确的负责人。差：没有明确提出两个部门合并后应该达到的状态；对部门合并过程中的各项事宜没有进行总体规划；具体的工作日程安排过于细致，太关注细节。结构化面试的四种类型之二

1.智能型2.情境型3.行为型4.投射型！

通过问题设置某种情境和人物，以考察应试者是否具备对应的素质。关键在于设置的问题情境要符合招聘职位的实际情况和要求，面试中应尽可能的使考生进入这个情境去投射自己的真实想法。

结构化面试知识（三）*情景型实例：评判结构化面试的四种类型29结构化面试知识（四）*行为型实例：通过问题、插话和追问等方式，了解应试者是否真正的行为反应，验证其能力素质。具体的插话和追问模式可参考STAR模式：”评判S—Situation当时的情境是什么？T—Task具体任务是什么？A—Action采取了什么具体行动？R—Results结果怎么样？结构化面试的四种类型之三

1.智能型2.情境型3.行为型4.投射型！

结构化面试知识（四）*行为型实例：评判结构化面试的四种类型30结构化面试知识（五）*投射型实例：成就动机主要揭示被试者是否坚持不懈的追求或从事某一重要目标或努力完成值得称颂的事情的心理倾向。通过对图片内容进行描述，被测者将会自然的将自己的思想、看法和情感投射出来。成就动机表示被测者精力充沛、坚持不懈的追求或从事某一重要目标、工作，努力完成值得称颂的事情，其雄心会通过言谈投射出来，从侧面反映其成就动机水平。

结构化面试的四种类型之四

1.智能型2.情境型3.行为型4.投射型！

4.投射型测验这给被试看一张主题不明确的图片，要求他/她尽量发挥想象力，讲一个故事。然后，主试按照专门的编码和方法对故事内容进行评分和解释。图片投射

测验可以避免面试中的称许性问题，主要测试成就动机等深层次的胜任特征。使用图片测试之前应掌握指导语的内容。

主要针对报告中的人物在“想什么？在干什么？会怎样做”等等做出评价。要抽取故事里所包含的有关信息，进而做出判断

。依据参考答案之外，主试还可以依靠自己对不同成就动机水平的理解来评分

结构化面试知识（五）*投射型实例：成就动机主要揭示被试者是否31投射型测验示例1、你认为图中男士从事什么职业？2、他看到了什么信息？3、他可能想些什么事情？

投射型测验示例1、你认为图中男士从事什么职32二.招聘应变方案〈技能要求〉p73有招聘的必要吗招聘备选方案当招聘需求为正值时

当招聘需求为负值时

从其他部门调配加班转包寻找大学生等兼职人员租赁员工工作从新设计内部招聘外部招聘内部晋升技能培训招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员二.招聘应变方案〈技能要求〉p73有招聘备选方案当招33三.针对特殊群体的招聘政策〈技能要求〉p72《劳动法》第13条——妇女《残疾人保障法》第4章《劳动就业》——残疾人《民族区域自治法》第23条——少数民族《兵役法》第56条——退伍军人（义务兵）1991年4月15日，《禁止使用童工规定》《劳动法》第15条招聘港、澳、台及外籍职工照顾特殊群体就业禁止未成年人就业

1994年2月，《台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定》第9条1996年1月，《外国人在中国就业管理规定》

政策法律三.针对特殊群体的招聘政策〈技能要求〉p72《劳动法》34

劳务外派与引进劳务外派与引进35一.外派劳务工作的基本程序

个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人存留的个人资料推荐给雇主外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发出邀请函

录用人员递交办理手续所需的相关资料

劳务人员接受出境培训劳务人员到检疫机关办理国际履行《健康证明书》《预防接种证书》

外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳相关费用12345678一.外派劳务工作的基本程序个人填写《劳务人员申请表》36二.外派劳务的管理除经办公司是具有劳务外派权的劳务代理机构，还必须提供填写完整、准确的《外派劳务项目审查表》与外方、劳务人员签订的合同及外方与劳务人员签订的雇佣合同项目所在国政府批准的工作许可证证明劳务人员的有效护照及培训合格证外派劳务项目的审查外派劳务人员的挑选外派劳务人员的培训

《中华人民共和国公民出境入境管理法第8条，有以下情形之一者不能出境：刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人人民法院通知有未了结民事案件不能离境的被判处刑罚正在服刑的正在被劳动教养的国务院有关主管机关认为出境后会对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。专业技能的考核由执行合同的单位或派出单位进行，公共课程由外经贸部批准的培训中心统一培训并考试合格者发给《外派劳务培训合格证》二.外派劳务的管理除经办公司是具有劳务外派权的劳务代理机构，37三.劳务引进的管理聘用外国人的审批1996年1月，《外国人在中国就业管理规定》，填写《聘用外国人就业申请表》，并提供：拟聘用的外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人原因的报告拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明拟聘用的外国人健康状况证明法律、法规规定的其他文件

聘用外国人就业的基本条件除满足聘用单位的具体标准外，还必须满足：年满18周岁，身体健康具有从事其工作所必需的专业技能和相应的工作经历无犯罪记录有确定的聘用单位持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件入境后的工作1．申请就业证2．申请居留证（参见《外国人在中国就业管理规定》和各地当地政策）

三.劳务引进的管理聘用外国人就业的入境后的工作38离职面谈离职面谈39一.离职面谈p76123456员工向所在单位人力资

源部门提出书面申请所在单位按照有关规定对申请进行审查，同意离职的，发给离职申请表

同意离职的，所在单位接到离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报

对审批同意离职的，同志所在部门办理移交工作、归还公物等手续

人事部门进行离职面谈

离职人员向人事等部门办理相关手续

员工离职程序

离职原因个人原因（内因）组织内部原因（内因-推力）组织外部原因（外因-拉力）一.离职面谈p76123456员工向所在单位人力资所在40

离职面谈的内容与技巧

p77-78一般包括建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论。面谈的准备

面谈中的咨询技巧

面谈后的作业

员工提出辞职时应该怎么办？快速做出反应p78保密为员工解决困难

41二.降低员工流失的措施p79-80支付高工资改善福利措施

满足员工对事业发展的需要强化情感投入以诚留人物质激励

精神激励

引入阶段帮助员工尽快适应环境。衰落阶段适当以福利等方法疏导面临的问题饱和阶段适度的训练、调职或晋升机会

成长阶段适度安排相关的技能训练课程，加深其专业程度ADCB既要加强激励，又要鼓励竞争既要关心爱护，又要教育引导既要充分放手，又要有效制约既要讲人情，又要有制度保证困难组织如何留人？二.降低员工流失的措施p79-80支付高工资满足员工对事物质42谢谢！谢谢！43演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！44招聘面试之人才选拔

主讲：陈馨贤招聘面试之人才选拔主讲：陈馨贤45本章一览一、招聘需求分析（3-5％）1、招聘环境分析2、资源状况分析3、招聘需求确定二、招聘准备（2-3%）1、工作分析和胜任能力分析2、招聘程序和策略3、招聘渠道分析与选择三、招聘实施（3－4％）1、人员选拔方法与运用2、劳务外派与引进四、离职面谈（3％）1、离职面谈（原因分析、内容和技巧）2、降低员工流失的措施物质激励、精神激励困难组织的留人措施本章一览一、招聘需求分析（3-5％）三、招聘实施（46起草招聘和人员配置制度起草招聘和人员配置制度47一.招聘的目标与前提目标前提满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目的是获得企业所需的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。人力资源规划

工作描述与工作说明书二.招聘原则的确定效率优先双向选择公平公正

确保质量人员配置原理要素有用能位对应弹性冗余动态适应互补增值三.

人

员

配

置

的

基

本

原

理一.招聘的目标与前提目标前提48四.招聘需求分析（一）招聘需求产生的可能情况组织人力资源自然裁员组织业务量变化现有人力资源配置不合适（二）招聘需求分析维度外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化

对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成《劳动法》和相应法律法规财务预算组织生命周期组织文化管理风格战略规划1.招聘环境分析四.招聘需求分析（一）招聘需求产生的可能情况组织人力资492.组织人力资源配置状况分析

人与事总量配置分析人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理分析人员使用状况分析它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。实际中的三种情况过剩—利用多种渠道安置。不足—内部调剂外部补充并存—调整现有人力资源结构

它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才，才尽其用。

它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。实际中的两种情况素质<岗位要求：职业培训，降职素质>岗位要求：晋升到更高的岗位人才高消费高才低用高成本

体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。

它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工能力，并与员工共同制定改进绩效的措施组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，是招聘工作的核心。2.组织人力资源配置状况分析人与事总量人与事结构人与50工具：人员使用效果分析工作绩效能力差、低高好2能力低绩效好1能力高绩效好4能力低绩效差3能力高绩效差1—价值最高的员工，要留住并重用。2—鼓励工作积极性，通过培训提高能力。3—找出影响绩效的因素，帮助提高绩效。4—能否改进绩效？培训，激励，调整岗位，淘汰工具：人员使用效果分析工能力差、低高好21431—价值最高的51三.招聘需求预测

1.可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。2.雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。3.与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。4.导致生产率提高的技术与管理方面的变化。5.本部门能够获得的经济资源。（一）人事需求预测中需要考虑的因素三.招聘需求预测

1.可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。52趋势分析计算机预测散点分析管理人员判断比率分析需求分析技术四.招聘需求信息的收集、整理、发布(在规划中讲解)。招聘需求信息的收集。来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。招聘需求信息的整理

招聘需求信息的发布。发布范围—由招募对象的范围决定。发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。规划中的方法指：德尔菲预测、回归分析、劳动定额法、转换比率法、计算机预测趋势分析计算机预测散点分析管理人员判断比率分析需求分析四.招53招聘准备招聘准备54人员招聘培训开发绩效考核薪酬管理培训开发工作分析一.工作分析和任职资格的建立

（一）工作分析1.目标任职资格任职资格任职资格工作说明书工作说明书人员招聘培训开发绩效考核薪酬管理培训开发工作分析任职资格任职55准备阶段实施阶段结果形成阶段应用反馈阶段2.流程：四个阶段与参与工作分析的相关人员进行沟通指定具体可操作的实施计划收集分析工作信息确定工作分析的目标和侧重点制定总体实施方案收集分析相关背景资料与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息形成工作说明书和工作规范工作说明书的使用培训对工作说明书的反馈与调整准实结应2.流程：四个阶段与参与工作分析的相关人员进行沟通确563.分析方法的选择时间，财力，人力投入是必要考虑因素根据目标选择根据岗位特点选择根据实际条件选择内容工作标识，工作综述，工作任务，工作程序，工作条件与物理环境，社会环境，工作权限，工作绩效标准，工作规范，聘用条件。编写要求

清晰，具体，简短，通俗易懂按逻辑顺序编写工作职责表明各项职责出现的频率，常用完成各项职责的时间所占比重来表示怎样进行工作分析？用于招聘—选用关注任职者特征的方法。用于薪酬—选用定量方法，对不同工作价值比较。与岗位特征有关4.工作说明书3.分析方法的选择时间，财力，人力投根57发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平（二）任职资格的确立1.关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格--任职资格的最低要求。理想的任职资格--与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有任职能力，工作风格，人际交往能力等，关键事件分析查阅现有资料2.胜任特征分析任职资格发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平（二）任职资格的确立58胜任特征胜任特征种类基准性鉴别性基本概念胜任特征模型评估技术模型的应用成就卓越者区分个人深层次特征表现平平者战略规划、变革创新职位分析、人员招聘薪酬管理、绩效管理员工培训、职业发展深层特征区分优劣的因果关联效标参照群体优劣标准六个环节行为事件访谈胜任特征胜任特征种类基本概念胜任特征模型模型的应用成就59通信业管理干部胜任特征模型示例优秀干部一般干部可见的外显的10年以上邮电工作经验10年以上邮电工作经验大专以上通信专业毕业大专以上通信专业毕业探讨、启发下属怎么做权威、告诉下属怎么做我们可以做好我可以做好宏观、全面的具体、细致的权力动机个人功绩

深藏的内隐的技能知识社会角色自我概念特质动机通信业管理干部胜任特征模型示例优秀干部602、行为事件访谈法行为事件访谈法在胜任特征评估中具有特殊地位和作用。行为事件访谈法是一种开放式、行为回顾式的探察技术，它需要被访谈者回顾自己在工作中遇到的关键情景，包括正面结果和负面结果各三项。然后详尽描述在这些情景中发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的？感觉如何？在当时的情境中想做什么？实际上又做了些什么？结果如何？

胜任特征模型的评估技术

2、行为事件访谈法胜任特征模型的评估技术61二、招聘程序包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。准备阶段实施阶段结果形成阶段招聘需求分析：进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要性对招聘工作进行胜任特征分析。制定招聘计划和招聘策略。招募阶段：采用适宜招聘渠道和招聘方法。选择阶段：用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。录用阶段：招聘双方作出决策，建立劳动关系。评估招聘结果：对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结评估招聘本身：评估招聘工作的经济效率，时间效率。二、招聘程序包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。62三.招聘策略（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告（二）招聘策略招聘策略

人员策略地点策略

时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本三.招聘策略（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招63四.招聘渠道分析(一）招聘渠道分析程序

分析招聘要求

分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者的资料（二）？内部招聘还是外部招聘四.招聘渠道分析(一）招聘渠道分析程序分析招聘要求分64（三）招聘渠道分析p61-65根据招聘对象选择根据单位和岗位特点选择根据媒体选择根据媒体特点根据受众特点根据媒体广告定位猎头公司的选择

对猎头公司进行

资质考察

约定双方权利义务

选择猎头公司最好的顾问服务notice（三）招聘渠道分析p61-65根据招聘对象选择根据单位和岗位65招聘实施

招聘实施66经营管理能力情景模拟中的文件筐方法等人际关系管理能力情景模拟中的无领导小组讨论等智力状况心理测试中的笔试等工作动机心理测试、情境模拟、面试等心理素质心理测验中的投射测验等工作经验资历审核、面试中的行为描述法等身体素质体检等1、根据对应聘者的分析，运用适合的人员选择方法选出所需人才〈技能要求〉（一）常用选择方法及其特点p65（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法p66

“什么是才能？”“在这个岗位上要取得成功，需要哪些才能？”笔试面试情模模拟心理测验？经营管理能力67（相关知识）心理测验知识保护应聘者的隐私要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据1．普通能力倾向试验2．特殊职业能力测验3．心理运动机能测验个性测试兴趣测试能力测试

Holland式中国职业兴趣量表

卡特尔16种人格因素问卷(16PF)

（1）类型（2）应注意的问题心理测验（相关知识）心理测验知识保护应聘者的隐私个性测试兴趣测试能力68（相关知识）面试p66面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程

应聘者

创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平

有充分的时间向面世考官说明自己具备的条件

希望被理解、被尊重、受到公平对待

充分了解自己所关心的问题

决定是否愿意来该单位工作等

面试者

创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平

让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策

了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素

决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的（相关知识）面试p66面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面69面试中的常见错误及改进p67面试目的不明确不清楚合格者应具备的条件面试缺少整体结构偏见影响面试几种常见的偏见p68

-第一印象-对比效应-晕轮效应-录用压力行为描述面试的运用（BD）p68

〈假设前提〉

A.一个人过去的行为能预测其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事

——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺

了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发

展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并对其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。面试中的常见错误及改进p67面试目的不明确几种常见的偏见p70结构化面试知识(一)*结构化面试

是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少

简历并不能代表本人p70工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象人员选择时应注意的问题

！结构化面试知识(一)*结构化面试缺点优点71结构化面试知识（二）*智能型的详解：多为对关注热点问题，测试应试者的分析、综合和判断等思维能力。评价者主要关注的不是讲述内容是否和考官的想法相一致，关键是看他（她）的表述是否自成逻辑，表现出较高的逻辑思维能力。

实例：“目前，关于网络经济主要有两种矛盾的意见：一种观点认为，现在的互联网经济是泡沫经济，它表面的繁荣不会持久；另一种观点认为，互联网产业是一种充满机遇的产业，是机会和挑战并存。请问您对于这个问题是怎么看待的？”在评价这道题时，并不是看考生所做出的选择到底是什么，而应该从他分析问题的条理性，是否能为自己的选择做出合理的解释等方面来进行评分。好：能够为自己支持的观点辩护，令人信服。中：为自己支持的观点辩护的力度不够，勉强让人接受。

差；不能为自己支持的观点进行很好的辩护。

结构化面试的四种类型之一

1.智能型2.情境型3.行为型4.投射型

！结构化面试知识（二）*智能型的详解：实例：72结构化面试知识（三）*情景型实例：“在激烈的市场竞争中，为了适应不断变化的需求，你所在的部门与另一个相关的部门已决定合并成一个部门，领导要求你负责两个部门的合并事宜，这时你会怎么办？请详细说明你的实际步骤和方法。”评判好：提出了两个部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜进行总体规划，分清轻重缓急；定出工作的具体日程安排，分别寻找适当的人员负责具体实施。中：提出两个部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜进行大体规划，思路清晰，但略有遗漏；定出的具体工作计划安排一般化，不好操作，各阶段没有明确的负责人。差：没有明确提出两个部门合并后应该达到的状态；对部门合并过程中的各项事宜没有进行总体规划；具体的工作日程安排过于细致，太关注细节。结构化面试的四种类型之二

1.智能型2.情境型3.行为型4.投射型！

通过问题设置某种情境和人物，以考察应试者是否具备对应的素质。关键在于设置的问题情境要符合招聘职位的实际情况和要求，面试中应尽可能的使考生进入这个情境去投射自己的真实想法。

结构化面试知识（三）*情景型实例：评判结构化面试的四种类型73结构化面试知识（四）*行为型实例：通过问题、插话和追问等方式，了解应试者是否真正的行为反应，验证其能力素质。具体的插话和追问模式可参考STAR模式：”评判S—Situation当时的情境是什么？T—Task具体任务是什么？A—Action采取了什么具体行动？R—Results结果怎么样？结构化面试的四种类型之三

1.智能型2.情境型3.行为型4.投射型！

结构化面试知识（四）*行为型实例：评判结构化面试的四种类型74结构化面试知识（五）*投射型实例：成就动机主要揭示被试者是否坚持不懈的追求或从事某一重要目标或努力完成值得称颂的事情的心理倾向。通过对图片内容进行描述，被测者将会自然的将自己的思想、看法和情感投射出来。成就动机表示被测者精力充沛、坚持不懈的追求或从事某一重要目标、工作，努力完成值得称颂的事情，其雄心会通过言谈投射出来，从侧面反映其成就动机水平。

结构化面试的四种类型之四

1.智能型2.情境型3.行为型4.投射型！

4.投射型测验这给被试看一张主题不明确的图片，要求他/她尽量发挥想象力，讲一个故事。然后，主试按照专门的编码和方法对故事内容进行评分和解释。图片投射

测验可以避免面试中的称许性问题，主要测试成就动机等深层次的胜任特征。使用图片测试之前应掌握指导语的内容。

主要针对报告中的人物在“想什么？在干什么？会怎样做”等等做出评价。要抽取故事里所包含的有关信息，进而做出判断

。依据参考答案之外，主试还可以依靠自己对不同成就动机水平的理解来评分

结构化面试知识（五）*投射型实例：成就动机主要揭示被试者是否75投射型测验示例1、你认为