人力资源管理（本科版）课件

人力资源管理（本科版）开课学院：工商管理学院上课学生：经济贸易学院人力资源管理（本科版）开课学院：工商管理学院1《HRM》成绩记录的有关说明

课程成绩（课堂表现：30%；课后作业：20%；期末考试：50%）（一）课堂表现的分数将根据同学们在课堂考勤、课堂秩序、课堂参与三个方面的表现来决定：考勤的时间不拘限于课前（此项满分为10分，每次考核2分）。课堂秩序的考核在于给大家创造一个良好的学习环境（此项满分为10分，每个同学的起始分为10分，然后根据违纪次数倒扣）课堂参与包括回答问题和课堂案例讨论（此项满分为10分。考核采用加分制，每个同学的基准分为4分，根据表现进行加分，直到10分）（二）课后作业主要是个人作业+小组作业个人作业（8分）：根据自己的体验和学习，对某一公司HRM系统或其一部分进行分析小组作业（12分）：案例讨论（命题）小组自由组合，每7个人组成一个讨论小组，每个小组选举出一名组长。小组名称，小组精神、组员姓名、学号由组长在本周4下午4点前交到工商管理学院办公室3楼人力资源教研室

。小组作业成绩由个人表现得分（满分6分）和小组表现得分（满分6分）两部门组成。个人表现得分由小组组长根据每个同学在小组中的贡献和参与情况进行打分，小组得分由其它6个小组长和教师共同给出，最后一次课做小组报告。（三）期末考试为闭卷，考核内容以讲课内容为准。鉴于课时较少，本课程的内容较多，本次课主要讲授四章（HRM概论；职务分析与职务评价；绩效评价与绩效管理；薪酬原理与薪酬设计）2012-2013-1学期主讲：王文君《HRM》成绩记录的有关说明

2012-2013-1学期主讲2主要参考书1、《现代HRM》，中国财政经济出版社，冯忠铨主编2、《人力资源开发与管理》，中国劳动与社会保障出版社，赵曼主编。3、《现代企业中的HRM》，上海人民出版社，王一江、孔繁敏著。4、《HRM：赢得竞争优势》，中国人民出版社，雷蒙德·A·诺伊等著，刘昕等译。5、《哈佛商业评论》中文版6、《HumanResourceManagement:Gainingacompetitiveadvantage》(ThirdEdition).Noe,Hollenbeck,Gerhart,&Wright.TheMcGraw-HillCommpanies,Inc.2000

2012-2013-1学期主讲：王文君主要参考书2012-2013-1学期主讲：王文君3HRM概论【本章学习要点】n

什么是人力资源，其有何特征？人力资源与企业核心能力关系n

什么是企业HRM？HRM主要内容是什么？n

HRM的人性假设方面的理论研究有哪些？n

HRM是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长与发展的？n

战略HRM与企业战略之间的关系？n

HRM者在现代企业中扮演着什么样的角色？n

企业各层各类人员如何实现HRM的责任分担？人力资源部门主要承担什么样的职责？n

作为一个优秀的HRM者，应该具备何种素质？n

关于HRM的发展历程主要有哪几种理论？n

当前企业HRM主要存在着哪些问题？HRM在21世纪发展的主要特点是什么？2012-2013-1学期主讲：王文君HRM概论2012-2013-1学期主讲：王文君4真知灼见优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑

2012-2013-1学期主讲：王文君真知灼见2012-2013-1学期主讲：王文君51、美国经济学家丹尼森用因素分析法证明1929---1957年美国经济增长中，人力资源的直接贡献占了23%的份额。河北大学王金营博士的实证研究发现我国1978—1998年期间，人力资本的直接贡献率为9.9%。2、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨认为，人力资本是高效率的生产性资本，决定经济增长和贫富的因素不在于土地、物质资源、环境等等，而在于人力资源的素质。3、日本、德国二战后的兴起4、新经济的经济增长之迷5、知识资本家的兴起：农业经济—工业经济—知识经济。将超越“资本雇佣劳动”走向“知识雇佣资本”。以知识为基础进行价值分配，实现价值分配由工业经济时代的旧“三位一体”模式向知识经济时代的新“三位一体”模式的转换，即由“土地所有者——地租、资本所有者——利润、劳动力所有者——工资”演进为“土地所有者——地租、资本所有者——利息、知识所有者——利润”。2012-2013-1学期主讲：王文君1、美国经济学家丹尼森用因素分析法证明1929---19576开篇案例：科创公司的HRM与企业核心能力科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，近六年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的HRM的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的HRM制度。于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套HRM制度。为了建立这一套HRM制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套HRM制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计HRM系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致HRM制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，HRM的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。那么，科创公司的HRM制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里？HRM系统的设计应该为什么服务呢？从这个案例我们可以看出，该公司HRM系统失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。从另一方面来讲，HRM是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的HRM系统，这就是本章所要解决的主要问题之一。

2012-2013-1学期主讲：王文君开篇案例：科创公司的HRM与企业核心能力2012-2013-7第一节人力资源：概念、性质与企业的核心能力要素

2012-2013-1学期主讲：王文君第一节2012-2013-1学期主讲：王文君8一、HR基本概念l

1、彼得•德鲁克（PeterDrucker）1954年在其《管理的实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。l

2、美国学者伊万·伯格（IvanBerg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。l

3、内贝尔•埃利斯（NabilElias）提出，人力资源是企业内部成员及外部的与企业相关人，即总经理、雇员、合作伙伴和顾客等可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的人力的总和。l

4、雷西斯•列科（RensisLakere）提出，人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。l

5、郑绍廉（1995）则主要从整个社会经济发展的宏观角度来对人力资源进行界定，认为：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。这一观点在国内的宏观人力资源问题研究中，具有一定的代表性。l

6、我们的观点：对人力资源概念的把握，可以从其内涵和外在特征两个角度来进行。人力资源是与物质资源相区别的一种资源，它以自然人为载体，是具有能动性和创造性的人力的总和。2012-2013-1学期主讲：王文君一、HR基本概念2012-2013-1学期主讲：王文君9人力资源的量潜在人力资源1-8；现实人力资源1-3；2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源的量潜在人力资源1-8；现实人力资源1-3；2010人力资源的质人生竞争的三个层次：第一层次的竞争是体力的竞争，第二层次的竞争是智慧的竞争，第三层次的竞争是素质的竞争

“智商令人受聘，情商令人升职”2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源的质人生竞争的三个层次：第一层次的竞争是体力的竞争，11人力资源是质与量的统一1、一个国家和地区人力资源丰富程度不仅要用其数量来计量，而且要用其质量来评价。数量庞大而科学文化技术素质低下的劳动力大军只能从事传统、低效、简单的劳动，很难形成发展经济的重要源泉和推进现代化的主体力量。文盲和愚昧有着很强的自复制、自循环特性，文盲繁殖着文盲，愚昧扩散着愚昧。2、质量是较数量更为重要的方面。质量可以替代数量，而数量对质量的替代作用较差，有时根本不能替代。讨论：“我国人力资源是否丰富？”“在企业里如何保持人力资源数量与质量的统一？”“对于企业来说，是否人力资源质量越高越好？”，2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源是质与量的统一2012-2013-1学期主讲：王文君12二、人力资源的特征1、基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有能动性；不能储存，物质磨损和精神磨损，具有时效性；可以自我增值，具有再生性。。2、从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。3、从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。我们认为，人力资源最重要的特征在于其以人为载体，是一种能动性的资产，不能分离、抵押、转让和继承，只可激励不可压榨。2012-2013-1学期主讲：王文君二、人力资源的特征2012-2013-1学期主讲：王文君13人力资源是形成企业核心能力的重要源泉构成企业的核心能力（组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合）的要素，有四个基本特征：1、价值性（Valuable）价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。2、独特性(Unique)一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。这是解释一个企业竞争优势的重要原因。3、难模仿性(Inimitable)核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;沃尔玛公司的物流和仓储管理能力，都是深度融入企业的内在结构和组织与员工的日常行为之中的，竞争对手难以进行有效的模仿。4、组织化（Organized）核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。

2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源是形成企业核心能力的重要源泉20114人力资源是形成企业核心能力的重要源泉构成企业的核心能力（组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合）的要素，有四个基本特征：1、价值性（Valuable）：尽管企业的资源和过去会增加价值，但是消费者口味，产业结构或技术的变化能够使它们在未来贬值。普通而有价值的资源也是企业生存所必须的，是企业竞争均势的源泉。2、独特性(Unique)：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。这是解释一个企业竞争优势的重要原因。3、难模仿性(Inimitable)：两种形式：复制和替代4、组织化（Organized）：必须组织起来开发资源和能力。5、无数小决策的重要性：然而，经常的是，企业的竞争优势似乎依赖于无数的“小决策”，企业的资源和能力经由“小决策”得到发挥和利用。依赖于企业职员每天所做出的成千上万的决策“小决策”。小决策是那些模仿的公司所无法看到的，觉得成功不是来自把几件大事情做对，而是把无数小事情做对。6、社会性质复杂资源的重要性。外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。

2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源是形成企业核心能力的重要源泉20115为什么人力资源是决定企业核心能力的重要因素人力资源的价值有效性1、核心人力资源是企业价值创造的主导要素：企业价值创造的主导已经从传统的体力劳动逐步向知识的创造、传播、分享、应用与增值的知识管理领域转变。而企业家和知识工作者作为企业中知识管理的主要载体，也日益成为现代企业价值创造的主导要素。2、人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场

3、人力资源价值的其它表现

2012-2013-1学期主讲：王文君为什么人力资源是决定企业核心能力的重要因素人力资源的价值有效16

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发理系统企业经营价值链形成企业生存与发展的客户依据企业的可持续发展人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场

忠诚的客户有三个标志：客户的持续购买

客户的相关购买（对品牌的认可）客户的推荐购买

2012-2013-1学期主讲：王文君经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客顾客为顾客优异的产17推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力创造价值人力资源价值性的其他表现

2012-2013-1学期主讲：王文君推动变革核创造价值人力资源价值18人力资源的独特性和稀缺性特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力独特性人力资源的企业专用性（firm-specific）2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源的独特性和稀缺性特殊人力资源不能随意从市场上获得独人19人力资源的难以模仿性认同企业独特文化，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源；海尔总裁张瑞敏提出，海尔集团的人力资源是一种珍贵的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以创造价值的能力。因此，成为一种特殊的内部资源。人力资源制度体系的形成具有路径依赖性的因果的复杂性，这也导致人力资源难以模仿。2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源的难以模仿性2012-2013-1学期主讲：王文君20人力资源的组织化特征

所谓组织化，是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分。人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全与整个企业的战略、经营模式、组织结构也业务流程、管理方式等方方面面相融合，

不再是一种游离于组织系统之外的资源。正如国内华为技术有限公司所主张的：认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富。其所强调的“管理有效”，所指的正是人力资源的组织化特征

综上所述，正是因为人力资源具备了价值性、稀缺性与独特性、难以模仿性、组织化这四个基本因素，所以在现在企业中，人力资源已成为重要的核心能力要素，支撑着企业核心能力的构建。

（重点）2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源的组织化特征综上所述，正是因为人力资源具备了价值性、21第二节

HRM：概念、模式、内容与企业竞争优势

2012-2013-1学期主讲：王文君第二节2012-2013-1学期主讲：王文君22一、HRM概念美国的雷蒙德·A·诺伊等在其《HRM：赢得竞争优势》一书中认为：HRM是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。美国的舒勒等在《管理人力资源》一书中提出，HRM是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。加里·德斯勒在其所著的《HRM》一书中，认为HRM是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。迈克·比尔则认为，HRM包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。台湾的著名HRM专家黄英忠则提出,HRM是将组织所有人力资源作最适当之获取（acquisition）、开发（development）、维持（maintenance）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。国内著名学者赵曙明则将HRM界定为：对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。综合上述学者的观点，HRMHRM是依据组织和个人发展需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理的制度、机制、流程和技术方法的总和。具体表现为对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。2012-2013-1学期主讲：王文君一、HRM概念2012-2013-1学期主讲：王文君23人力资源模式之一：哈佛模式该模式反映了雇佣关系中所涉及的商业利益,也反映了雇佣关系应该实现的社会责任,模式中相关者利益的提出,显示了在HRM中所有者和雇员(由其组织-工会代表)之间利益协调的重要性,该模式认为组织应该按照麦克格里哥的Ｙ理论来设计。哈佛模式的优点很明显，它提供了一个分析HRM的很有价值的分析框架。

2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源模式之一：哈佛模式该模式反映了雇佣关系中所涉及的商业24MoneyItcanbuyaHouseButnotaHomeItcanbuyaBedButnotSleepItcanbuyaClockButnotTimeItcanbuyyouaBookButnotKnowledgeItcanbuyyouapositionButnotRespectItcanbuyyouMedicineButnotHealthItcanbuyyouBloodButnotLifeSoyouseemoneyisn'teverything.ItellyouallthisbecauseIamyourFriend,andasyourFriendIwanttotakeawayyourpainandsuffering.....sosendmeallyourmoneyandIwillsufferforyou.AtruerFriendthanmeyouwillneverfind.CASHONLYPLEASE.2012-2013-1学期主讲：王文君

25人力资源模式之二：盖斯特模式侧重于显示HRM与传统人事管理的区别

2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源模式之二：盖斯特模式侧重于显示HRM与传统人事管理的26盖斯特分析模式盖斯特人力资源模式所隐含的价值观是雇员导向的(employee-oriented)和一元化的。它比哈佛模式更注重描述性,而且将HRM定义为追求战略整合、忠诚、灵活性和品质的管理活动。因此,盖斯特模式比哈佛模式表达得更清楚,在理论构建上也更仔细。但是,该模式也有许多缺点,其现实性比较差,它只是给西方企业提供了一个理想的发展方向和目标,因此,这一模式中的许多假设是不现实的。

2012-2013-1学期主讲：王文君盖斯特分析模式盖斯特人力资源模式所隐含的价值观是雇员导向的(27二、HRM模式的特点1、HRM所假设的是一种无工会或一元性的分析结构.没有给那些破坏公司基本目标和威胁组织生存的人留有位置。在这里,工会显然是被当成威胁企业生存的组织的。2、HRM在理论上是整合到战略计划中的。它所寻求的是雇员对组织目标的忠诚,强调的是对个体的重视。3、HRM很重视企业文化的作用。上层管理者被赋予了文化领导的色彩,其目的是使雇员忠诚于其信仰和价值观。近年来,人们发现HRM的文化色彩越来越浓厚。4、直线经理被赋予了更多的HRM任务。直线经理需要更多地进行协调和指挥,以产生更多的忠诚和促进创新。HRM对公司的成功太重要了,以至于仅仅依靠HRM专家是不够的。在以前,直线经理仅仅具有一般管理者的职能,HRM模式发现了直线经理也应该具有HRM者的功能。5、HRM在理论上更加重视个人的成长和团队管理。人力资源开发现在越来越成为HRM中最重要的部分。雇员的职业生涯开发和组织开发等新的开发手段不断出现。2012-2013-1学期主讲：王文君二、HRM模式的特点2012-2013-1学期主讲：王文君28(一)HRM模式的贡献1、HRM模式的提出对改变人类对工作地生活的管理具有划时代的意义。这一模式的提出使人本主义开始真正确立了自己在管理实践中的地位。2HRM改变了人们对管理的看法。传统的管理理念认为,管理者的工作就是管理工人,工人的本分就是干好工作,人是一种成本;而在HRM中,管理不是监督和惩罚,而是目标管理,是让雇员对自己进行自我控制,雇员被视为一种资源而不仅仅是成本。3改变了人们对企业劳动关系性质、雇主与雇员关系、管理者与被管理者关系的看法,也改变了人们对工会地位的看法。在实行HRM的公司中,其雇员被置于很高的地位。劳动者与资本所有者的对立关系在HRM中变成了一种以合作为主的关系。4改变了人们对工作的看法。传统的管理认为人不需要工作,因此要让他们工作是必须监督和控制的。而在HRM模式中,雇员工作是为了发展自己,是满足自己的成就感,是实现自己的价值。这实际上是马斯洛需求层次的最高层次，在HRM中,通过雇员生涯开发、组织开发和培训与教育等手段,使这种追求变成了一种现实。2012-2013-1学期主讲：王文君(一)HRM模式的贡献2012-2013-1学期主讲：王文君29(二)

HRM模式的不足1、对HRM的职能是“关怀”还是“控制”不清楚,或者说存在有不同的看法。2、对HRM者的权威性及HRM与其他部门之间的关系界定不清。3、对HRM性质是“职能式”的、还是“直线式”的,也含混不清。说明：通常人们倾向于将HRM看成是职能式的。因为与其他直线经理相比,HRM经理所提供的是专业性的、特殊化的和法律性的建议。一方面,如果HRM经理过分独揽HRM的权利,会使其他直线经理丧失与下属接触的机会,从而使他们的管理效率降低。另一方面,如果HRM者过分放弃自己的HRM权利给其他直线经理,他们又会面临自身的生存危机。2012-2013-1学期主讲：王文君(二)HRM模式的不足2012-2013-1学期主讲：王文30培训利益相关者的需求绩效评估定向甄选招聘解聘人力资源规划确定和选聘有能力的员工能适应企业发展需要和不断更新知识与技能的员工职业发展工作分析薪酬管理激励员工人力资本特征企业经营战略管理理念法律社会价值观能长期保持高增值的人力资本能长期保持高绩效的人力资源三、HRM的模块与流程2012-2013-1学期主讲：王文君培训利益相关者的需求绩效评估定向甄选招聘解聘人力资源规划确定31人力资源管理系统的运行

2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源管理系统的运行2012-2013-1学期主讲：王文32工作工作人人报酬素质要求需求匹配匹配一个中心，二个基本点，六大匹配一个中心：以企业战略为中心二个基本点：一是工作，一是人六大匹配：人与人的匹配；工作与工作的匹配；人的需求与工作的报偿相匹配；人的素质也工作的要求相匹配；HRM各模块间的匹配；人力资源战略也企业战略的匹配企业战略2012-2013-1学期主讲：王文君工作工作人人报酬素质要求需求匹配匹配一个中心，二个基本点，六33小组讨论：到底是应因人设岗还是按岗找人？2012-2013-1学期主讲：王文君小组讨论：2012-2013-1学期主讲：王文君34四、HRM与企业竞争优势Snell“战略——核心能力——核心人力资本”模型

高价值低价值普遍性核心人才盟友人才辅助性人才通用人才唯一性支撑核心能力的人力资本2012-2013-1学期主讲：王文君四、HRM与企业竞争优势Snell“战略——核心能力——核心35知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流动存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等HRM实践

促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力Snell模型中战略人力资源管理的整体框架

2012-2013-1学期主讲：王文君知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造智力资本战略能力36HRM实践获取竞争优势的模型

（难点）HRM实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异挑选前的实践通过HRM实践获取竞争优势的途径

2012-2013-1学期主讲：王文君HRM实践获取竞争优势的模型（难点）HRM实践以雇员为中心37附：能够提高竞争优势的16种HRM实践活动

就业保障

重视招聘

富有竞争力的薪酬

奖励津贴

共享信息

员工参与

雇员持股

工作团队

一员多能

上下平等

减少薪差

内部提升

长期规划

及时评价

系统哲学

技能开发美国斯坦福大学的JeffreyPfeffer在其所著的《经由人员获得的竞争优势》一书中，列举了经过文献研究和实际调查所得到的能够提高一家企业的竞争优势的16种HRM实践活动2012-2013-1学期主讲：王文君附：能够提高竞争优势的16种HRM实践活动就业保障一员多38第三节HRM的人性假定2012-2013-1学期主讲：王文君第三节HRM的人性假定2012-2013-1学期主讲39一、经济人假定与X理论（1）一般人生来说是懒惰的，总想尽量逃避工作，工作可推就推，能逃避就逃避，多一事不如少一事。（2）多数人都缺乏雄心壮志，不愿负任何责任，宁愿被别人指挥和引导。（3）人生来以自我为中心，对组织目标漠不关心，所以必须用强制、惩罚的措施才能迫使其为组织目标服务。（4）缺乏理性，本质上不能自律，易受他人影响。（5）多数人干工作是为了满足自己的生理、安全需要，只有金钱和其他物质利益才能激励他们努力工作。2012-2013-1学期主讲：王文君一、经济人假定与X理论（1）一般人生来说是懒惰的，总想尽量逃40对“经济人”的管理策略1、诱之以得，惩之以罚，采用“胡萝卜加大棒”的政策。2、管理工作的重点是完成生产任务，提高劳动生产率，无需关心人的感情和愿望。3、权力和控制手段来保护组织本身及引导员工为其工作。4、制订各种严格的工作规范，加强各种法规管理。管理是少数人的事，与广大员工无关。5、员工的责任就是干活，服从管理者的指挥。

2012-2013-1学期主讲：王文君对“经济人”的管理策略1、诱之以得，惩之以罚，采用“胡萝卜加41二、社会人假定与人际关系理论（1）人是社会人。影响人的生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会的、心理的因素。（2）生产效率的高低，主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭、社会生活及企业中人与人之间的关系是否协调一致。（3）在正式组织中存在着非正式群体，这种非正式的群体有其特殊的行为规范，对其成员有着很大的影响。（4）由于技术进步和工作机械化，使人们对工作本身失去了乐趣和意义，因此人们便从社会关系中寻求乐趣和意义。（5）领导者要了解人，善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要同非正式组织的社会需要了解得平衡

2012-2013-1学期主讲：王文君二、社会人假定与人际关系理论（1）人是社会人。影响人的生产积42对“社会人”的管理1、应把注意的重点放在关心、满足人的需要上，不应只注意完成生产任务。2、应该重视职工之间的关系，培养职工的归属感，不能只注意计划、组织、指挥和控制。3、提倡集体的奖励制度，培养集体精神，不主张个人奖励。4、管理人员应在职工与上级之间起联络沟通作用，不应只限于制定组织工序、检验产品等，既要听取职工的意见和要求，了解职工的思想感情，又要向上级呼吁、反映，即让职工或下级能在不同程度上参加企业的决策。2012-2013-1学期主讲：王文君对“社会人”的管理1、应把注意的重点放在关心、满足人的需要上43三、自我实现人假定与Y理论（1）人都是勤奋的，如果环境条件有利的话，人们工作起来就如同游戏或休息一样自然轻松。（2）控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执行任务中，能够自我指导和自我控制，而外在控制有可能对职工构成威胁。因此，要立足于导，而不要立足于管。（3）在正常情况下，一般人不仅会接受任务，而且会主动地承担责任，人群中广泛地存在着解决组织中出现问题的创造性。在现代工业条件下，一般人的潜力只发挥了一部分，人们中间蕴藏着极大的潜力。（4）职工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有冲突，如果给员工一个机会，他就会自动地把自己的目标与组织的目标统合起来。

2012-2013-1学期主讲：王文君三、自我实现人假定与Y理论（1）人都是勤奋的，如果环境条件有44对“自我实现人”的管理（1）应改变管理工作的重点。（2）应转变管理人员的职能。（3）调整奖励方式。（4）建立参与管理制度，下放管理权力。管理的最高界限是无为而治，没有管理的管理2012-2013-1学期主讲：王文君对“自我实现人”的管理（1）应改变管理工作的重点。管理的最高45四、复杂人假定与权变理论人既不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不是纯粹的“自我实现人”，而是因时、因地、因各种情况，采取适当反应的复杂人。(1)人的需要是多种多样的，且会随着人的发展和生活条件的变化而变化，同时需要的层次也不断改变。(2)人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用，结合成一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。就是说，人的动机形成是内部需要与外部环境相互作用的结果。(3)一个人在不同单位或同一单位的不同部门，会产生不同的需要。由于人的需要不同，能力各异，同一管理方式会有不同的反应，因此，没有一种适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。2012-2013-1学期主讲：王文君四、复杂人假定与权变理论人既不是单纯的“经济人”，也不是46对“复杂人”的管理复杂人虽不赞成前三种人性假说，但不要求管理人员完全放弃以上三种人性假说为基础的管理方式，而是要求管理人员根据不同的人、不同的情况，灵活地采用不同的管理措施，即因人、因事而异，不能千篇一律，一成不变。（1）在组织形式上要根据工作性质不同，有的采取固定的组织形式，有的则采取灵活、变化的形式；（2）企业情况不同，领导方式也应不同。若企业任务不明确，工作混乱，应采取严格的领导方式，使企业走上有秩序的轨道。若企业任务明确，分式清楚，工作有秩序，应更多采取授权的领导方式，以充分发挥下属的积极性和创造性。同时善于发现职工的差异，因人而异地采取灵活的管理方式。2012-2013-1学期主讲：王文君对“复杂人”的管理复杂人虽不赞成前三种人性假说，但不要求管理47讨论：如何你是一名管理者，你如何看待人性？2012-2013-1学期主讲：王文君讨论：2012-2013-1学期主讲：王文君48主要内容：HRM在现代企业中的角色定位；HRM在企业各层各类人员的责任分担；人力资源部门和HRM者所要履行的主要职责；HRM者的素质模型。

第四节HRM的角色2012-2013-1学期主讲：王文君主要内容：第四节HRM的角色2012-2013-1学49一、HRM职能的变化

现在的时间比重5年—7年以前的时间比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴22112012-2013-1学期主讲：王文君一、HRM职能的变化

现在的时间比重5年—7年以前的时间比重50角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的HRM实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程HRM的四种角色2012-2013-1学期主讲：王文君角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力51高层从大局着眼把握未来HRM发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担HRM责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。

高层管理者现有直线职能管理体制下，各部门主管是HRM和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、HRM氛围的营造者。

直线管理人员企业内各层次人员责任及角色定位2012-2013-1学期主讲：王文君高层从大局着眼把握未来HRM发展方向，倡导企业各级管理者都关52人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业HRM起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。HRM人员的专业化

人力资源部门由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作

员工个人企业内各层次人员责任及角色定位2012-2013-1学期主讲：王文君人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业HR53HRM者的素质模型新一代HR的胜任能力个人可信度人际能力取得绩效沟通HR的实施员工管理学习组织设计绩效与薪酬E-HR战略贡献文化管理战略决策快速变革由市场驱动的关系业务知识仅仅具备人力资源的的专业知识和技术是不够的，更为重要的是能否参与到公司的战略层面，为公司的战略做出贡献；是否具备出色的人际沟通的能力，在公司内外取得他人，尤其是其服务对象的信赖。

2012-2013-1学期主讲：王文君HRM者的素质模型新一代HR的胜任能力HR的实施E-HR战略54第五节HRM的历史、现状和未来2012-2013-1学期主讲：王文君第五节HRM的2012-2013-1学期主讲：王文君55一、HRM的历史沿革第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年代特点：雇主对员工的关心程度增加了，新员工的录用、岗前教育、个人资料的管理等工作，都由人事部门负责。但缺乏对工作性质、目标的明确认识，也没有清晰的条理和制度。第二阶段：政府职责阶段——20世纪70年代前后特点：政府介入和法律规定开始的各个方面影响雇用，但企业的高级领导人仍将HRM的成本视为非生产性消耗第三阶段：组织职责阶段——20世界70年代末和80年代

进入80年代，企业的领导人对人事管理不再认为是“政府的职责”，而把它真正视为自己企业的“组织的职责”了。第四阶段：战略伙伴阶段——20世纪90年代

把HRM与公司的总体经营战略联系在一起2012-2013-1学期主讲：王文君一、HRM的历史沿革第一阶段：档案保管阶段——20世纪60年56人事主管成为新的公司英雄（Meyer,1976）HRM进入新时代（Briscoe,1982）人力资源经理不再是公司无足轻重的人（BusinessWeek,1985）人力资源总监影响首席经营官的决策（Penezic,1993）

自从60年代进入大企业时代财务总监掌管公司的大权以来，管理功能上最巨大的变化就是HRM的崛起，在这个变革的时代，公司不断的兼并、收购、削减部门、裁减人员、进入新的业务领域而抛弃旧的业务。管理的战略决策必须比以往任何时候更多地考虑人力资源，使技能与工作相匹配，兼并后留住优秀人才，解决由于引进新技术或关闭一座工厂而引发的人的问题-----BusinessWeek自上个世纪80年代以来，HRM成为企业的宠儿2012-2013-1学期主讲：王文君人事主管成为新的公司英雄（Meyer,1976）自从6057二、当前HRM面临的问题与挑战1、如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企业的HRM系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展。2、HRM如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，从而使9HRM能够在操作层面上能够支撑企业的战略落地和日常运营与管理。3、组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），HRM如何来适应工作方式变化所带来的冲击。4、在知识经济时代，变成为企业和社会的常态，HRM如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题。

2012-2013-1学期主讲：王文君二、当前HRM面临的问题与挑战1、如何来依据企业的战略要求，58否否否图1：变革中员工心理契约违背与重构模型故意食言理解歧义无力兑现显著性警惕性感知到组织的承诺不能兑现或发生变化有效沟通是对比程序心理契约违背有效与否消极行为甚至离职是是否感觉到心理契约未履行有效沟通公平与否心理契约的重构与维护“心”的管理人本化管理愿景式管理参与式管理激励式管理补偿程序是警惕性消除怀疑消除2012-2013-1学期主讲：王文君否否否图1：变革中员工心理契约违背与重构模型故意食言理解歧义595、组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给HRM所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的HRM职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为HRM的一个新的关键性的命题。6、知识经济时代工作内容和方式的变化，尤其是传统的职能性工作向团队工作，固定工作向创新性工作的变化，使职位分析本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多HRM专家已经提出了抛弃职位说明书的理论，那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值，我们应该如何来构建适应新的环境的职位分析系统。职位分析如何来与企业的战略、组织与流程相对接，真正成为从企业的战略、组织、流程向HRM过渡的桥梁？7、如何来根据企业的战略要求来进行职位评价，以及如何来开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变？2012-2013-1学期主讲：王文君5、组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反608、HRM者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何来根据企业不同的战略类型来提出对企业的人力资源要求，并在企业的人力资源规划、开发和管理中得以落实？

9、如何根据企业的竞争要求来构建分层分类的素质模型，即企业需要何种类型的员工技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力来支持组织的战略规划；人力资源部门如何制定方案来确保员工具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。10、企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甑选和录用；企业如何正确处理内部招聘与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾在实际的运作与管理过程中的矛盾？11、如何正确处理企业的薪酬战略（比如市场领先的薪酬战略，即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）与人才招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而具有在劳动力市场上具有自身独特的优势。

2012-2013-1学期主讲：王文君8、HRM者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且6112、现代企业应该采取如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何来正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系。13、如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，来设计企业的人员甑选系统，并进行人员甑选技术和方法的创新，以在一定成本的前提下确保人员甑选的效度和信度。14、如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系，从而有效的支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，并实现对员工有效的组织激励；如何来依据组织的战略和工作的要求，来开展有效的培训需求分析，并设计基于战略和工作的培训计划；如何根据培训需求和培训计划来选择培训的方式方法，并进行培训过程的有效监控和管理；如何来建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的改进和提升提供客观的依据和指导；学习型组织与企业的培训开发体系是什么样的关系，现代企业如何建立学习型的组织。

2012-2013-1学期主讲：王文君12、现代企业应该采取如何进行人才的分层分类，以及针对不同类6215、如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标体系；如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改进和监控，确保组织战略目标的实现；如何设计企业的绩效管理和推进系统，以及如何来安排各层各类人员在绩效管理系统中的责任；如何来实现绩效管理与薪酬管理之间的有机衔接，从而依靠利益动力机制确保绩效管理系统的落实。16、如何根据企业的战略或人力资源战略来设计企业的薪酬体系；如何根据对职位或者人员的分类来设计分层分类的薪酬体系（即针对不同类型的人员采取不同的薪酬模式），并如何实现各类薪酬体系之间的比较和对接；如何来进行工资结构的设计，以及实现工资结构与职位评价、薪酬调查技术与方法上的对接；如何正确处理职位、能力、业绩、资历和市场价值等因素在薪酬设计中的矛盾和关系；对企业的核心人才和中高层管理人员而言，如何正确处理短期、中期和长期收入之间的关系；如何设计员工的福利体系，以充分满足员工的个性化需求。

2012-2013-1学期主讲：王文君15、如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标体系；如何实63三、HRM的未来发展趋势1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代

2、员工是客户，企业HRM的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。

3、HRM的重心——知识型员工的管理

4、HRM的核心——人力资源价值链管理5、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系

2012-2013-1学期主讲：王文君三、HRM的未来发展趋势1、知识经济时代是一个人才主权时代，646、HRM在组织中的战略地位上升，管理责任下移

7、HRM的全球化，信息化

8、人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业9、沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为HRM的新准则

10、HRM的核心任务是构建智力资本优势，HRM的角色多重化，职业化。

2012-2013-1学期主讲：王文君6、HRM在组织中的战略地位上升，管理责任下移7、HRM的65案例讨论案例介绍：三星公司的HRM是如何提升其竞争力的？美国《商业周刊》不久前评出“2002年度全球信息技术(IT)百强”，三星电子名列榜首。并且，三星公司的盈利状况也十分令人满意，2001年，三星的营业额为264亿美元，净利润约为24亿美元。此外，在亚太区的品牌影响力上，三星紧随索尼之后，排在前两位。尽管近些日子媒体频繁报道索尼否认把三星作为同一重量级选手看待，但由于三星迎合消费潮流，将自己定位为“数字时代的领导公司”，以及在影像、通讯、IT、半导体技术等方面的飞速发展，其势头让人不敢低估。三星竞争力迅速提升的背后原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的HRM。三星文化的一个重要理念，就是坚持“人才第一”的观点，而三星的HRM，则从人才的吸纳、培训，到激励，充分体现和实践了这种“人才第一”的理念。这一点正是三星成功的关键。通过以下几个方面，我们可以管中窥豹，发现三星HRM的独特之处：1、不拘一格揽人才三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。

2012-2013-1学期主讲：王文君案例讨论案例介绍：三星公司的HRM是如何提升其竞争力的？2066一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。引进核心人力是三星电子李健熙会长的口头禅。九十年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。

2、能力主义的考核与分配系统三星的HRM的最大特色，是坚持以“能力主义”为导向。即按照员工的能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。比如：三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA(经济性附加值)，对照目标的成果率等每年做出不同的决定。

2012-2013-1学期主讲：王文君一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内67企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指标体系之中，并对员工的薪酬产生影响。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的也根据实际的考核结果来进行发放。据了解，今年（2003年）年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。一般来讲，这是只有股份、房地产或者是风险投资者才能够梦想得到的巨额现金回报。另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。3、入社教育培养员工忠诚三星电子的人对三星充满了感情。而三星职员忠诚度高的重要原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变——脸上露出紧张感，脱胎换骨成为“三星人”。

2012-2013-1学期主讲：王文君企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指681、三星集团的核心竞争力是什么？2、三星集团的HRM的特色在哪里？3、三星集团的HRM是如何支持该公司获得核心竞争力的？2012-2013-1学期主讲：王文君1、三星集团的核心竞争力是什么？2012-2013-1学期主69演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！70人力资源管理（本科版）开课学院：工商管理学院上课学生：经济贸易学院人力资源管理（本科版）开课学院：工商管理学院71《HRM》成绩记录的有关说明

课程成绩（课堂表现：30%；课后作业：20%；期末考试：50%）（一）课堂表现的分数将根据同学们在课堂考勤、课堂秩序、课堂参与三个方面的表现来决定：考勤的时间不拘限于课前（此项满分为10分，每次考核2分）。课堂秩序的考核在于给大家创造一个良好的学习环境（此项满分为10分，每个同学的起始分为10分，然后根据违纪次数倒扣）课堂参与包括回答问题和课堂案例讨论（此项满分为10分。考核采用加分制，每个同学的基准分为4分，根据表现进行加分，直到10分）（二）课后作业主要是个人作业+小组作业个人作业（8分）：根据自己的体验和学习，对某一公司HRM系统或其一部分进行分析小组作业（12分）：案例讨论（命题）小组自由组合，每7个人组成一个讨论小组，每个小组选举出一名组长。小组名称，小组精神、组员姓名、学号由组长在本周4下午4点前交到工商管理学院办公室3楼人力资源教研室

。小组作业成绩由个人表现得分（满分6分）和小组表现得分（满分6分）两部门组成。个人表现得分由小组组长根据每个同学在小组中的贡献和参与情况进行打分，小组得分由其它6个小组长和教师共同给出，最后一次课做小组报告。（三）期末考试为闭卷，考核内容以讲课内容为准。鉴于课时较少，本课程的内容较多，本次课主要讲授四章（HRM概论；职务分析与职务评价；绩效评价与绩效管理；薪酬原理与薪酬设计）2012-2013-1学期主讲：王文君《HRM》成绩记录的有关说明

2012-2013-1学期主讲72主要参考书1、《现代HRM》，中国财政经济出版社，冯忠铨主编2、《人力资源开发与管理》，中国劳动与社会保障出版社，赵曼主编。3、《现代企业中的HRM》，上海人民出版社，王一江、孔繁敏著。4、《HRM：赢得竞争优势》，中国人民出版社，雷蒙德·A·诺伊等著，刘昕等译。5、《哈佛商业评论》中文版6、《HumanResourceManagement:Gainingacompetitiveadvantage》(ThirdEdition).Noe,Hollenbeck,Gerhart,&Wright.TheMcGraw-HillCommpanies,Inc.2000

2012-2013-1学期主讲：王文君主要参考书2012-2013-1学期主讲：王文君73HRM概论【本章学习要点】n

什么是人力资源，其有何特征？人力资源与企业核心能力关系n

什么是企业HRM？HRM主要内容是什么？n

HRM的人性假设方面的理论研究有哪些？n

HRM是如何形成和维持企业的核心能力与竞争优势，从而支持企业的可持续成长与发展的？n

战略HRM与企业战略之间的关系？n

HRM者在现代企业中扮演着什么样的角色？n

企业各层各类人员如何实现HRM的责任分担？人力资源部门主要承担什么样的职责？n

作为一个优秀的HRM者，应该具备何种素质？n

关于HRM的发展历程主要有哪几种理论？n

当前企业HRM主要存在着哪些问题？HRM在21世纪发展的主要特点是什么？2012-2013-1学期主讲：王文君HRM概论2012-2013-1学期主讲：王文君74真知灼见优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑

2012-2013-1学期主讲：王文君真知灼见2012-2013-1学期主讲：王文君751、美国经济学家丹尼森用因素分析法证明1929---1957年美国经济增长中，人力资源的直接贡献占了23%的份额。河北大学王金营博士的实证研究发现我国1978—1998年期间，人力资本的直接贡献率为9.9%。2、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨认为，人力资本是高效率的生产性资本，决定经济增长和贫富的因素不在于土地、物质资源、环境等等，而在于人力资源的素质。3、日本、德国二战后的兴起4、新经济的经济增长之迷5、知识资本家的兴起：农业经济—工业经济—知识经济。将超越“资本雇佣劳动”走向“知识雇佣资本”。以知识为基础进行价值分配，实现价值分配由工业经济时代的旧“三位一体”模式向知识经济时代的新“三位一体”模式的转换，即由“土地所有者——地租、资本所有者——利润、劳动力所有者——工资”演进为“土地所有者——地租、资本所有者——利息、知识所有者——利润”。2012-2013-1学期主讲：王文君1、美国经济学家丹尼森用因素分析法证明1929---195776开篇案例：科创公司的HRM与企业核心能力科创公司是北京一家著名的高科技企业。该公司主要从事网络技术方面的软件开发，其市场主要面向中国北方和沿海城市的企业客户。该公司成立于1998年，近六年来随着行业的高速发展，公司也获得了迅速的成长。但另一方面，随着行业竞争的日益加剧和企业规模的迅速扩张，企业在市场拓展、业务运营方面感到越来越力不从心。企业要进一步做大，必须进一步吸纳业界的优秀人才，努力培养内部的业务和管理骨干，并加强管理的规范化。但现状则是，虽然企业业绩斐然，为员工提供的待遇也很不错，但却始终无法强有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的现象却越来越严重，企业所面临的HRM的问题也越来越突出，并且严重束缚了公司的发展。在面对这样的形势下，公司高层痛下决心要建立一套完整的HRM制度。于是，公司在聘请的外部专家顾问的帮助下，建立起了包括招聘录用、培训开发、绩效考核和薪酬管理在内的一套HRM制度。为了建立这一套HRM制度，公司调动了多方面的力量，耗费了不少的财力、人力和物力。但当整个制度体系建立起来之后，他们却发现，这一套HRM制度在实际的运行过程中发生了很多的问题。科创公司是一家高科技企业，其所面对的软件市场，竞争要点在于对市场的反应速度和软件的质量，但公司在设计HRM系统时，却没有充分考虑其市场特点和战略要求，结果导致HRM制度主要从成本控制的角度来进行安排，无法与企业的战略和行业的特点相匹配，无法帮助公司在激烈的市场竞争中获得竞争优势。其结果是，一线的管理者和员工对人力资源部辛辛苦苦建立起来的人力资源系统不屑一顾，HRM的规范化和制度化无法得以有效的推行，企业在经营管理中面临的一系列问题也没有得以解决。那么，科创公司的HRM制度建设为什么没有获得成功？其失败的根源在于哪里？HRM系统的设计应该为什么服务呢？从这个案例我们可以看出，该公司HRM系统失败的关键，在于其没能够有效地支撑企业的竞争优势，没有帮助提升企业的核心能力。从另一方面来讲，HRM是否能够真正支撑企业的竞争优势，企业究竟应该如何建立基于核心能力的HRM系统，这就是本章所要解决的主要问题之一。

2012-2013-1学期主讲：王文君开篇案例：科创公司的HRM与企业核心能力2012-2013-77第一节人力资源：概念、性质与企业的核心能力要素

2012-2013-1学期主讲：王文君第一节2012-2013-1学期主讲：王文君78一、HR基本概念l

1、彼得•德鲁克（PeterDrucker）1954年在其《管理的实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。l

2、美国学者伊万·伯格（IvanBerg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。l

3、内贝尔•埃利斯（NabilElias）提出，人力资源是企业内部成员及外部的与企业