人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理课件

人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理中国人民大学劳动人事学院付亚和人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理中国人民大学劳动人1第一部分人力资源管理概论第一部分人力资源管理概论2一、人力资源的价值一、人力资源的价值3一项调查CEO关心的重要管理要素

调查时间：1989年调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要?

调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO一项调查4调查结果

个人管理行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%

10.计算机技术7%调查结果5探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:6二、人力资源管理的职责1、人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。二、人力资源管理的职责1、人力资源管理部门的活动（传统）72、人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。2、人力资源管理部门的活动（现代）84、人力资源管理的主要职能吸引调整录用评价保持发展4、人力资源管理的主要职能9吸引A、确认组织中的工作要求；B、决定做这些工作的技术和人数；C、对有资格的工作申请人提供均等雇佣机会。录用根据工作需要确定合格人选。保持A、保持雇员有效的工作积极性；B、保持安全健康的工作环境。吸引10发展以提高雇员KSAOs，保持和增强雇员工作中的竞争力为目的。K——知识S——技巧A——能力Os——其他特性评价对工作绩效、表现及人事政策服从性的鉴定。调整保持雇员按要求达到机能水平的活动。发展11三、直线经理与人力资源经理职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，考出最终录用决策。背景了解，身体检查，对介绍人进行检查。保持公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。员服务。三、直线经理与人力资源经理12职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训，逐个丰富化，技术培训，管理发展，师带徒活动，激励方法与组织发展，职业规应用，给下属的反馈。化、咨询。评价绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究和审核。调整纪律，解雇、晋升，调临时性解雇，退休咨动。询，其他相关方针管理制定。人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理13四、对人力资源管理的挑战1、工作的人性化；2、按工作绩效付酬的公平准则；3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；4、灵活多样的报酬计划和福利计划；5、职业计划与生活计划成为人力资源管理的一个方面。四、对人力资源管理的挑战1、工作的人性化；14五、战略性人力资源管理1、人力资源管理战略是对人力资源管理作为组织一项关键性功能的认同2、战略性人力资源管理是实现以职位鼓励为本转变为以业绩和雇员发展管理的重要转变3、战略性人力资源管理是在静态职务管理的基础上实现对动态变化的适应性五、战略性人力资源管理1、人力资源管理战略是对人力资源管理作154、对核心职务而言，战略性人力资源管理的一个明确的中心任务是雇员的培训开发和促使其雇员对工作的高度参与5、对于核心职务而言，战略性人力资源管理要体现以生产力为基础的报酬体系6、战略性人力资源管理要充分体现现代信息管理技术，以建立系统化人力资源管理平台7、战略性人力资源管理更加注重组织整体功能的整合4、对核心职务而言，战略性人力资源管理的一个明确的中心任务是16第二部分

人力资源管理的思想体系第二部分

人力资源管理的思想体系17一、人力资源的基本特征1、人力资源—活的资源2、人力资源—创造价值和利润的资源3、人力资源—因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源4、人力资源—现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源一、人力资源的基本特征1、人力资源—活的资源18一组数字：

人力资源的价值总价值129亿利润总周期100员工总数100有形资产13亿生产总周期3生产员工6无形资产116亿非生产周期97其他员工94116/129=0.9097/100=0.9794/100=0.94

94%

决定于人的因素一组数字：19二、有效的人力资源管理

（1、功能模型）二、有效的人力资源管理

（1、功能模型）20有效的人力资源管理模型（2、流程模型）1.期望：工作系统什么?为什么?模型7。重点：保持高绩效人力资源管理适应未来的挑战3.发展：绩效管理培训管理和组织进步职业发展5。保持：较高的绩效员工与管理者的关系职业安全2.吸引力：有效的工作吸引公平就业工作分析选聘6。成功的变化人力资源管理策略组织文化的变化高效管理和调整4。激励：薪酬福利不断变化的激励有效的人力资源管理模型3.发展：5。保持：2.吸引力：4。激21优秀的人力资源管理策略1）个人和群体都能够在公平的机会中，通过明确的工作指引，以个人的努力达成组织目标。2）员工的工作与个人的能力相匹配；有效的工作信息、技能和条件，使员工在完成工作的同时，获得较高的满意度。3）容易形成团队和彼此信任的工作氛围。4）员工的贡献会得到相应的发展机会。5）员工愿意承担责任；并享受工作结果的收获。

优秀的人力资源管理策略1）个人和群体都能够在公平的机会中，通22不良的人力资源管理策略

1）缺乏参与和解释的变化，并要求执行。2）工作任务及目标不明确。3）工作单调、乏味；较差的工作设计。4）员工的知识、技能和潜能不能得到利用。5）缺乏明确的工作责任。6）无论是个人、群体，还是组织均看不到收获的目标。7）管理的方法和手段都存在问题。8）频繁的变换管理者。9）员工普遍感到不公平的待遇。10）缺乏足够的授权。11）员工缺乏职业安全。不良的人力资源管理策略23三、人力资源管理系统平台三、人力资源管理系统平台24（1）组织与工作管理系统

组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。包括：宏观上—企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；微观上—每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应（1）组织与工作管理系统组织与工作管理系统的25管理的手段和技巧组织的设计和部门职责的设计工作的责任与权限设计部门的工作任务清单部门的工作和岗位设计岗位的工作任务分配岗位任职资格的确认和工作说明书关键业务流程流程的关键控制和作业指导书关键业务的培训手册管理的手段和技巧组织的设计和部门职责的设计26（2）企业文化与政策管理系统

解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势和管理优势的根本。因此：企业文化不是“话”，而是行动的指南！（2）企业文化与政策管理系统解决企业价值取向27管理的手段和技巧企业的使命和管理文化体现企业文化的政策与原则企业的激励与控制机制建设薪酬体系的设计与管理绩效管理与绩效考核体系建设关键岗位人员的替补计划和培养开发体系建设等管理的手段和技巧企业的使命和管理文化28第三部分

人力资源管理的思想、原则与方法体系第三部分

人力资源管理的思想、原则与方法体系29一、系统的思考方法1、思想表达了基本的用人理念；2、政策确定了用人的基本原则；3、制度规范了管理的行为和方式；4、方法保障了制度的可操作性。一、系统的思考方法1、思想表达了基本的用人理念；30二、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。二、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；31第四部分

人力资源管理的文化背景第四部分

人力资源管理的文化背景32一、管理模式日本：抬神轿美国：划艇比赛中国：变通二、宗教信仰与价值观念：

一神论与泛神论宗教对人性的假设人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理33三、责任主体美国：我；日本：我们；中国：我——我们；四、是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非三、责任主体34五、中国传统文化对管理的影响1、孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、三纲五常2、孟子：仁政、以孝为常、性善之说、民主（民为本，社稷次之，君为轻）、忠君是有条件的、无法而罚为不公、不能与不肯等3、老子：无为（无所不为）、变通4、庄子：无政府主义五、中国传统文化对管理的影响35六、中国人的管理特征1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；3、理的绝对性；难以沟通六、中国人的管理特征1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适36第五部分人力资源规划第五部分人力资源规划37一、为什么要制定人力资源规划人力资源规划

在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程。两种观点A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各个岗位上（组织利益的观点）；B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件下，使组织拥有与其工作任务相称的人力（平衡组织与个人利益的观点）。一、为什么要制定人力资源规划人力资源规划38二、人力资源规划必要性确保组织在发展过程中对人力的需求在稳态情况下，人力资源规划并非必要，但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的时候，就需要有目的、有意识地通过计划平衡供给与平衡的关系。二、人力资源规划必要性39工龄职务结构工龄职务结构人员经验结构人数a）迅速发展的组织b）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；*高资历、有经验的人多；*人工成本低；*人工成本高；*晋升机会多；*晋升机会少；*士气高；*士气低；*高能力人流失少；*高能力人流失多；*吸引能力强；*吸引能力弱；人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理40

职务系列A职务系列B职务系列CA13脱离（1）

2晋升（1）A2（1）B1C1

53（1）平调4435晋升（2）A3B2C29512招聘（2）9（1）611（1）

41三、人力资源预测实用技术

简单的替换技术职务名称：工程塑料部经理现任：王大力可提升为：副总经理预计提升时间：2年后职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部计划主任现任：张和平现任：孙亮年龄：42年龄：38预计提升时间：2年后预计提升时间：1年半后三、人力资源预测实用技术42

较为复杂的替换技术

西北分部经理

（*）刘青

销售主任生产主任客户服务主任王竭（**）许效良待定3个月培训3个月培训3个月培训合同管理领导/激励授权管理指导下属质量控制

潜在职位潜在职位潜在职位西北分部经理行政经理副总经理可能替换人选可能替换人选可能替换人选李立A12020赵名B22007较为复杂的替换技术43如：替换单法A：可以晋升1：优

B：需要培训2：良C：不适合该3：一般岗位

4：较差

1号A13号B26号B15号B22号A14号C3如：替换单法1号3号6号5号2号4号44第六部分

企业文化的重塑第六部分

企业文化的重塑45一、什么是文化

人类群体或民族“世代相传”的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的“本质特征”的总和。文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式一、什么是文化人类群体或民族“世代相传”的行为模式、46二、企业文化1、共同的价值观念和基本的行为准则；2、在人员的更新中具有延续性和保持性；3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4、对改革的抵抗性。二、企业文化1、共同的价值观念和基本的行为准则；47三、企业文化要表达什么1、顾客是什么？上帝还是中心？2、对竞争的思考和定义；竞争是什么？3、对待工作的价值观念；工作是什么？4、对待员工的方式；员工与企业的关系？5、对社会和环境的责任？6、对成本和利润的认识；7、对合作的意愿与能力等。三、企业文化要表达什么1、顾客是什么？上帝还是中心？48HP的企业文化以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权益人；公司的业绩就是每一个员工的业绩；反对官僚作风，建立宽松自由的工作环境。HP的企业文化以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权益人；49IBM的企业文化让公司的每一位成员的尊严和权利都得到重视；为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务；为达到公司目标，运用最佳经营方式来进行每一项业务活动。IBM的企业文化让公司的每一位成员的尊严和权利都得到重视；50核心价值观“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。它采取了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢！……新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢？……我认为答案就在于我们所说的信条的力量及其对员工的吸引力……我认为，任何公司要想生存下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这一套信念作为所有政策和行动的前提……”国际商用机器公司小托马斯活森1963年

核心价值观“我认为，公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结51企业目标宣言1、我们希望成为最具竞争力的公司2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系企业目标宣言52公司的文化透视

对顾客的承诺对供应商的承诺*满足各种需求*相互利益*技术革新*友好合作*顾客问题解决*双赢观念市场的领导者

对股东的承诺对政府的承诺*成功的合作*对政府政策的支持*有活力的增长*对国民建设与进步*投资的合理回报的支持

对员工的承诺*与员工的建设性与合作气氛*具有挑战性和高报酬的工作*个人与公司间的赞扬与信任*人力资源开发*优秀的公司制度公司的文化透视53我们为什么工作?——员工的价值定位

伟大的公司（品牌）——企业的价值

公司价值和企业文化58%

经营管理出色50%伟大的工作（产品）——工作的价值公司具有刺激性和挑战性38%强劲的业绩29%工作具有自由性和独立性56%行业领导地位21%工作具有刺激性和挑战性51%拥有许多优秀人才20%个人职业的提高与发展39%善于发展17%与自己欣赏的老板共事29%具有令人鼓舞的使命16%同事关系融洽11%工作保障8%

福利待遇与生活方式（价格）——个人的价值

具有不同等级的待遇29%总体待遇高23%工作地点好19%新生的工作生活方式14%可接受的工作节奏和强度1%

企业工作的的价值价值

个人的价值

我们为什么工作?——员工的价值定位企业54对价值观的反思1、对工作价值观的反思A、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事情？B、为什么我们捌工作看成是一件不得不做的事？C、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的目标？D、为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担工作？E、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自我实现？对价值观的反思1、对工作价值观的反思55国内某企业的工作价值观我就是我工作的化身！工作业绩是我自身价值的体现；工作态度是我自己人格的写照；工作能力是我自我完善的结果。国内某企业的工作价值观我就是我工作的化身！562、对团队文化的反思A、为什么每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最重要？B、为什么当看到政策产生负面效应的时候，就咬定别人应该对此负责？C、为什么一味为自己的看法进行辩护，而不深入探讨别人推理的合理性？2、对团队文化的反思57D、为什么当事情出现了问题的时候，我们往往倾向归罪于外界？E、为什么在产生冲突的时候，我们要么从表面上看没有冲突，要么间接极端僵持不下？为什么在许多组织中，每个成员的智商都在120以上，而集体的智商却只有60？D、为什么当事情出现了问题的时候，我们往往倾向归罪于外界？58那是因为：一个缺乏全体人员衷心共有的目标、价值观与使命感文化的组织。如果我们的组织缺少这种文化，我们就决难有大的成功那是因为：59四、企业文化的管理功能1、利用企业文化进行管理，是目前管理的最高境界；2、追求卓越的企业就是追求卓越的文化；3、成功的企业必然得利于成功的文化。四、企业文化的管理功能1、利用企业文化进行管理，是目前管理的60五、管理的手段和技巧企业的使命和管理文化体现企业文化的政策与原则企业的激励与控制机制建设薪酬体系的设计与管理绩效管理与绩效考核体系建设关键岗位人员的替补计划和培养开发体系建设等五、管理的手段和技巧企业的使命和管理文化61六、重塑企业文化1、竞争国际化必然导致先进的文化取代落后的文化；2、成功的企业文化才能确保企业在长期发展过程中的经营业绩；3、强有力的企业文化，可以确保员工方向明确，步调一致；4、将原有的企业文化转变为有利于企业经营业绩不断增长的企业文化，需要杰出的领导者和实干的管理者。六、重塑企业文化1、竞争国际化必然导致先进的文化取代落后的文62七、建立与运行企业文化1、人员间要保持足够、成功的相互交往；2、管理者的表率和榜样；3、不厌其详地灌输企业的基本价值观念；4、新老成员自然地、频繁地交往；5、根据企业的价值观念选聘员工；6、借助隆重的形式来强化员工对企业文化的感受；7、顺文化者昌，逆文化者亡。七、建立与运行企业文化1、人员间要保持足够、成功的相互交往；63八、成功的企业文化1、强力型企业文化1、将主要的价值观念通过规章制度或职责规范公布于众，确保有效执行；2、每一个人都有权随时纠正任何人（包括上级）背弃公司价值观念的行为；3、员工参与管理和对员工的表彰，是典型的推动手段。八、成功的企业文化1、强力型企业文化642、市场型企业文化1、管理者十分关心顾客、股东和员工的利益；2、各级管理人员积极推动有益于公司的改革；3、提倡信心、信赖、不畏风险，员工和管理者互不猜疑；4、具有为公司发展牺牲个人的精神，一集体的方式迎接市场的挑战。2、市场型企业文化65第七部分绩效管理与绩效考核第七部分绩效管理与绩效考核66一、问题的提出*是否有什么东西可以用来预测绩效？*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为何管理者经常会用错人？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么管理者害怕与下属直接坦诚的对话？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？一、问题的提出*是否有什么东西可以用来预测绩效？67*为什么我们的员工不能更积极些？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么我们在工作中不能付出更多的努力？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？*为什么管理者只顾维护自己的地盘，而不携手合作？*为什么我们的员工不能更积极些？68二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果我们能够选聘德才兼备的员工从而确保他们创造成功业绩；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果管理者利用所获得的信息了解自己的强项与不足……

如果我们能够解决这些问题的话：？？？？二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；69三、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题三、为什么要进行绩效考核1、传统绩效考核的目的70

过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制71C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导72F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或732、现代绩效考核的目的A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；2、现代绩效考核的目的A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只74C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效75*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；*确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；76D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：77因此：

各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！因此：

各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者78考核的目的总结1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；考核的目的总结1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克793、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，80绩效管理系统

绩效考核卡能力开发卡适应性卡1、业绩考核情况1、能力开发目标（计划）1、健康2、态度考核情况2、指导观察记录（实施）2、性格、兴趣3、能力考核情况3、评定明细书（督导）3、特长

4、上司意见4、适合与不适合5、自我申报绩效管理系统81五、绩效管理程序确定绩效评价的目的绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导工作绩效评价实施设计评价体系建立工作期望五、绩效管理程序确定绩效绩效制定绩效绩效改进工作绩效设计建立82六、考核的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果六、考核的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域83七、绩效管理系统的建设1）与职务职责为核心的静态考核模块；2）以企业经营相联系的动态指标考核模块；3）以绩效改善为核心的绩效和约为特征的绩效改进模块；4）以管理绩效为核心的管理能力和管理绩效考核模块；5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；七、绩效管理系统的建设1）与职务职责为核心的静态考核模块；84第八部分人员选聘第八部分人员选聘85

一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。——列奥.罗斯顿雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。管理警句一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板86

如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；2、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。俄罗斯娃娃现象。如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：87一、人员甄选与录用程序一、人员甄选与录用程序88二、人员增补申请计划

如何制作人员增补计划1、说明事实2、事实和问题以为着什么3、对解决办法的建议二、人员增补申请计划如何制作人员增补计划891、在过去6个月中，运输量增加了（）%；2、根据预测，这种增加不是暂时现象，在未来6个月中，预计还会增加（）%；3、因为处理的货物太多，每天有（）%的货物当天不能发出；4、我们对客户才24小时承诺正在受到威胁；5、如果我们增加一个有经验的人，会在12个月以内满足我们的需要。1、在过去6个月中，运输量增加了（）%；90三、招募优秀人才的思考1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。但是，应该注意的是：轻易不要从其他部门招募人才，除非你提供的职位能使他们升迁，否则，你在挖别人的墙角。2、在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你的“预期”档案。三、招募优秀人才的思考1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。913、业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。4、以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关。5、如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。3、业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。92四、如何阅读简历1、寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。2、警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。3、仔细寻找与成就有关的内容。4、制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。四、如何阅读简历1、寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所935、剔除那些浮夸、不准确的内容。6、忽略个人对自己的主观感受。7、估计所提供信息的可靠性程度。8、注意以下内容：A、明显不符合招聘要求；B、没有提供广告中所要求的完整信息；C、有很长一段没有工作的时间；D、以往报酬的水平超过组织的标准；E、表现出对其他工作更感兴趣。F、资格过高，可能有特殊问题才屈就。5、剔除那些浮夸、不准确的内容。94五、面试的基本程序1、面试前的准备（1）面试方式的选择：A、集体面试：*座谈方式：适合候选人比较多的初选*无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员整体能力五、面试的基本程序1、面试前的准备95B、一对一面试*适用于各种情况的初选和复选*主试人可以是一个，也可以是多人*时间一般为45分钟（初选可以20分钟）*提出的问题一般在15个左右*候选人的面试时间应错开安排*注意候选人在等待面试时的表现B、一对一面试96（2）面试场所的安排*选择宽敞、安静的场所，避免被打扰*亲切环境安排：坐在沙发上，侧面相对*压力环境安排：面对面，距离两米以上，主试人员坐得高一些，背光，增加主试人员数量等。*有条件的情况下，准备录象设备，以便事后观看。（2）面试场所的安排97（3）候选人简历研究*找出与应聘工作要求相符的关键词，如：曾任职务；现任职务及任职时间；具体工作或职务的内容等。*找出反映候选人是否满足应聘工作的形容词和数量词，如：相关工作的任职时间长度；技术职称及评定的时间；获奖等级和次数等。（3）候选人简历研究98*把握并估计以往工作经验与应聘工作之间转化的难易程度，如：知识、技能、经验、性格特征等。*估计所提供的背景材料的可信程度，如：可证实的材料：学历、学位、外语等级；需要证实的材料：求职动机、能力状态、以往的工作表现等；不可证实的材料：责任心、主动性等。*把握并估计以往工作经验与应聘工作之99*忽略个人对自己的评价、看法、个性、兴趣等无法证实的材料，如：领导能力、原则性、组织协调能力、合作性、独立性、社交能力、爱好等自我评价。*记录下有待证实和进一步了解的问题和细节，为面试做准备。*忽略个人对自己的评价、看法、个性、100（4）面试问话提纲的准备*需要有一个统一的问话提纲；*根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲；*提纲的问题顺序应为：需要证实的问题统一确定的问题引伸性的问题（4）面试问话提纲的准备1012、面试过程的控制（1）面试过程的自然导入（2）证实需要证实的问题（3）了解其他资格方面的问题（4）引伸提问，由候选人自由发挥（5）回答候选人关心的问题（6）轻松地结束面试2、面试过程的控制102六、面试中应提的问题1、导入性问题2、有关工作经验的3、有关工作能力方面的问题4、有关求职动机方面的问题5、关于个人背景的问题6、关于团队合作方面的问题7、有关压力的问题8、延伸性的问题六、面试中应提的问题1、导入性问题103七、面试中应避免的陷阱1、摆脱“理想”人选的[定型]影响，根据职务要求而不是理想。2、摆脱[定势]的影响，克服不利信息的影响。3、摆脱[情景]的影响，克服候选人前后对比的效应。4、摆脱[主观]影响，克服以己度人。七、面试中应避免的陷阱1、摆脱“理想”人选的[定型]影响，根104第九部分员工培训与开发第九部分员工培训与开发105一、培训与开发的定义

培训：给新雇员或现有雇员传授完成本职工作所必需的基本技能的过程。包括：1、技术培训：提供完成目前工作所必需的技能；2、管理能力：为组织发展或解决某些组织问题而进行的长期是培训一、培训与开发的定义培训：给新雇员或现有雇员传授完成106开发：较培训更广泛的内涵，包括：一般技术、技能的培养教育；关键在于建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境。因此，人力资源开发具有非常重要的战略功能。*人力资源规划*职业生涯规划开发：较培训更广泛的内涵，包括：107二、策略性决定

企业在制定员工培训与开发的策略时，应确定：1、企业希望员工按即定的方针、原则和程序进行工作，还是希望员工进行创造性工作？2、企业应该致力发展本身的人力资源，还是集中招聘经验丰富的员工？二、策略性决定企业在制定员工培训与开发的策略1083、企业应该设法改善绩效差的员工，还是终止与他们的雇佣关系？4、企业文化和企业的整体培训开发策略配合是否得宜？如果不是，应该如何加以改善？如：1）企业是否希望雇员与企业一同成长？2）企业是否认为提升雇员受雇能力是企业对员工所承担的责任？3）企业是否希望员工对企业忠诚？4）企业是否愿意让员工分享企业的成长和利益等。3、企业应该设法改善绩效差的员工，还是终止与他们的雇佣关系？109企业战略、企业文化与培训策略

的举例A、企业采取增长战略：企业文化：积极进去和冒险精神；培训策略：培养员工具备果敢的精神和解决问题的能力。B、企业采取高素质产品的战略：企业文化：精益求精与品质意识；培训策略：培养员工具有精湛的技术和品质管理意识。企业战略、企业文化与培训策略

的举例A、企业采取增长战略：110三、培训与开发的作用1、提高工作绩效有效的培训与开发，能够增进员工的工作知识、技能以及对企业战略、经营目标、政策与策略、制度与程序、工作技能和标准、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面深入了解。三、培训与开发的作用1、提高工作绩效1112、提高员工的满足感和安全水平培训与开发对提高员工的满足感和安全水平有正面的作用。这种作用来自于：A、知识与技能水平的提高，增强了自信心；B、感到了企业对员工的重视和关心；C、因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫折感，提升了成就感和士气等。2、提高员工的满足感和安全水平1123、建立优秀的企业形象

培训与开发，传达和强化企业价值观念和行为，因此：一方面：通过培训塑造企业刻意追求的企业文化；另一方面：通过员工行为方式、态度和工作方法，向人们展示优秀的企业文化。3、建立优秀的企业形象113四、培训与开发的原则1、学以致用的原则2、专业知识技能和企业文化并重的原则3、全员培训与重点提高相结合的原则4、严格考核以确保受训者素质的原则5、择优奖励以确保积极学习心态的原则四、培训与开发的原则1、学以致用的原则114五、培训与开发的职责1、最高管理层1）提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；2）提供行政上的监控，以确保管理人员和员工参与方案发制定；3）提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性；4）提倡和建立适合培训的企业文化；5）对培训与开发的理解和支持等。五、培训与开发的职责1、最高管理层1152、人力资源部门1）企业中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；2）以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作；包括：A）提供培训资源上的保证；B）培训管理，包括培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；3）培训制度、程序的制定与监控；4）培训成本与费用管理。2、人力资源部门1163、各直线管理者1）确保培训与开发工作的顺利进行；2）鼓励所属员工自我开发；3）安排时间和机会让员工去实践自我发展4）实施员工的职场培训；5）对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定所属人员的培训和职业计划；6）对企业文化、培训政策和策略、以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。3、各直线管理者117六、培训与开发的程序六、培训与开发的程序1181、培训与开发需求的确认1）基本程序第一种情况：以提高员工工作业绩与工作执行能力为基准的评估程序第一步：确认员工工作行为和绩效差异的存在第二步：评估这些差异改善的重要性第三步：讨论处理这些差异的方法和手段1、培训与开发需求的确认1）基本程序119第二种情况：以提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基准的评估第一步：根据企业未来发展战略目标，确认企业未来人力资源的质量和结构（学历、资格、经验、知识和技能）；第二步：对企业现有人力资源质量、结构等进行评估；第三步：确认差异的存在；第四步：讨论处理差异的方法和手段。第二种情况：以提高企业员工整体素质和适应企业未来发展需求为基120第一步：差异的评估期望的工作行为和业绩实际的工作行为和业绩*工作描述*员工档案分析（调职要求、*工作规范离职原因、工作意外记录、*行为准则员工申诉记录、绩效评估等）*绩效标准*工作过期记录*工作分析报告*器材维修要求和损坏报告*生产数据*缺勤报告*顾客投诉*管理报告和顾问报告第一步：差异的评估期望的工作行为和业绩121（1）企业层面*企业使命、目标、策略和文化分析*高层管理人员的支持分析*培训需求的优先顺序分析*人力资源质量和结构、职位分布分析*管理系统分析（权利结构与流程结构）*士气与满意度分析*制度与控制分析等（1）企业层面122（2）工作层面分析*工作对着执行人员的资格要求的准确性*工作程序的合理性和有效性分析*工作标准的合理性和可衡量性*工作过程可控性*工作中的监控与指导*工作说明书的核对等（2）工作层面分析123（3）个人层面

员工产生业绩与行为问题分析是最重要的分析，应考虑能力、态度和适应性等方面。当企业产生重大工作程序调整时，需要重新进行工作分析。（3）个人层面124A、评价员工的工作绩效；B、确认是不会做还是不愿做；C、如是不会做，则分析：*员工是否知道做什么和标准是什么？*是否存在障碍，如原材料、工具、在岗辅导等？*人员选拔不当，不具备知识和技能？*培训不够？人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理125人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理126绩效工作要求培训提高潜在绩效激励引导实际绩效人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理127绩效潜在绩效不需要培训

实际绩效安排不当充实工作工作要求人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理128绩效潜在绩效安排不当

工作要求激励引导实际绩效人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理129培训必要性分析(例)1、直线管理对下属的评估

工作要求实际程度培训需求知识技能态度培训必要性分析(例)1、直线管理对下属的评估1302、客户评估表

问题选择1、与其他公司的业务员比，我们的业务员差一般好甚好2、我们的业务员在礼仪方面差一般好甚好3、我们的业务员对业务的熟悉程度差一般好甚好4、我们业务员在拜访前的准备差一般好甚好5、我们业务员的工作态度差一般好甚好6、我们业务员的敬业精神差一般好甚好7、我们业务员的售后服务差一般好甚好8、我们业务员的表达能力差一般好甚好9、我们业务员的相互协调差一般好甚好10、我们业务员的信誉差一般好甚好11、我们业务员的沟通技巧差一般好甚好12、对我们业务员的总体评价差一般好甚好2、客户评估表1313、业绩考核分析(例一、二)成绩产接评价因素品近知顾识客3、业绩考核分析(例一、二)1322、企业培训目标1）提高工作场所的生产力2）扩展员工的技术范围3）发展员工应付科技创新的能力4）回应产品变革5）发展新科技6）提高员工士气7）提高管理人员行政能力2、企业培训目标1）提高工作场所的生产力133第二步：绩效差异的重要性

对比较分析所确认的差异进行评估，确定改变这些差异的重要性。*考虑改变这种差异的当前需要还是未来需要？*管理当局是否会支持这种改变？*这种改变是否会对组织的其他方面造成影响？*应该按什么顺序进行改变？*有没有资源和政策上的保证等。第二步：绩效差异的重要性对比较分析所确认的差134第三步：培训是否是最好的方法

在很多情况下，企业各个层面的业绩问题，并非是可以通过培训来解决的，即便是，培训也未必是最有效的方法。例如：*培训成本与绩效差异损失比较*强化制度管理可以起到培训同样的作用*培训是否需要其他方面手段的配合与支持等。第三步：培训是否是最好的方法在很多情况下，企135培训与开发方案的形成1）根据分析建立具体的、可衡量的培训目标；2）目标要明确说明培训后应达到的标准；3）对于在岗培训要说明工作绩效期望；4）培训与开发的内容；5）时间、进度安排以及方法确认；6）师资、设施及财务预算的保证等。培训与开发方案的形成1）根据分析建立具体的、可衡量的培训目标1361、培训与开发方案目标的确定1）培训与开发目标的分类*知识的获得*态度的改变或加强*技术的获得*工作行为表现*企业、部门或个人的绩效改善1、培训与开发方案目标的确定1）培训与开发目标的分类1372）培训与开发目