人力资源管理架构整合课件

1人力资源管理架构整合1人力资源管理架构整合2员工任用训练发展薪资管理员工福利员工关系劳动法令生涯咨商总务行政大陆职能管理中阶主管知识管理策略性数据源：中华人力资源管理协会企业人力资源管理组织架构2员工任用训练发展薪资管理员员劳生总大陆职能管理中阶主管知识目录人力资源管理概说组织设计工作分析人力资源规划招聘测试与甄选培训与发展绩效评估与管理晋升、轮调与发展员工生涯发展3薪酬与福利劳工安全卫生/劳资关系/纪律管理/人群关系人力资源稽核与控制人力资源管理的各项制度人力资源管理范例管理顾问的角色附录：人资或绩效顾问接案辅导工具目录人力资源管理概说3薪酬与福利附录：人资或绩效顾问接案辅导4产品流程人企业变革的核心企业推行《企业再造》的公司，70%以上未能成功。为什么？4产品流程人企业变革的核心企业推行《企业再造5企业之轮()积极的态度组织用人领导协调控制计画资讯电脑人力资源行销业务财务会计研发创新作业生产5企业之轮()积极组织用人领导协调控制计画资讯电脑人力行销6人事作业管理：招募、甄选、出勤、薪资管理追求行政效率1860年工业革命劳工

科学管理：工作分析、工作设计提高生产力1900年1911年泰勒人力资源管理之父人群关系：奖励、沟通、领导、冲突管理建立员工向心力西方电器公司霍桑效应、组织行为1930年人力资源管理：人力资源规划、员工生涯发展求才、育才、用才、留才人力管理转为人力资源管理策略性人力资源管理：视人为组织的策略性资源为组织创造竞争1960年1980年因女权运动反对这一个偏男性概念人力资源管理()观念的演进6人事作业管理：招募、甄选、出勤、薪资管理追求行政效率187策略性人力资源管理是以宏观的角度去看一个组织人力资源管理的角色和功能,可以定义为「一种经过规划的人力资源部署和活动,使得组织可以达到目标」·策略性人力资源管理是加入策略管理的观点,使公司的各个功能配合组织目标透过规划相互配合◦策略性人力资源管理()7策略性人力资源管理是以宏观的角度去看一个组织人力资源策略性8策略性人力资源管理之角色与功能策略性人力资源管理传统人力资源管理涉入的层次·最高管理者涉入主要的人力资源管理目标、政策及资源配置·各种人力资源计划由人力资源部门主管及所属专业幕僚制订并推动执行◦注意的焦点·注重整体效能的发挥,认为人力是达成企业战略目标的重要资源·强调员工的生产力、控制个人的行为、影响个人的态度◦思考的架构·策略是整合的、一致的情境基础的,人力资源目标要适应环境的变化◦·人力资源管理是企业内部的一个独立活动,与外界相隔离◦扮演的角色·人力资源策略的拟定由直线主管进行,人力资源扮演辅助性的角色◦·直线部门受到忽视,人力资源管理的相关活动任由人力资源部门主导◦,L.,&,G.,「A」8策略性人力资源管理之角色与功能策略性人力资源管理传统人力资人力资源管理体系HRM选才训才用才留才组织设计工作分析与设计人力规划招聘甄选培训发展绩效评估职业发展激励薪酬福利安全卫生劳资关系发展运用获得激励维持经营战略与目标生产与作业管理财务管理研究与发展IT管理市场与销售管理9人力资源管理体系HRM选才训才用才留才组织设计培训发展激励发系统的人力资源管理10人力资源的确保：为了达成组织目标，罗致适合人力的过程。人力资源的开发：开发所确保之人力的能力，以提高组织效率的一种过程。人力资源的报偿：根据现有人力资源对组织的贡献,公正的提供激励的一种过程。人力资源的维持：为维持员工之间在工作中和谐相处以维持组织气氛的过程。环境变数与制约投入目标设定确保开发报偿维持综合管理计划、组织执行、统制产出目标达成反馈系统的人力资源管理10人力资源的确保：为了达成组织目标，罗致人力资源管理的内容111.组织设计2.工作分析与工作设计3.人力资源规划4.招聘5.测试与甄选6.培训与发展7.绩效评估与管理8.晋升、轮调与发展9.员工生涯发展10.纪律管理11.薪酬与福利12.劳工安全与卫生13.劳资关系14.人群关系人力资源管理的内容111.组织设计组织设计12组织设计12.13外在环境企业策略/组织架构及人员配备绩效评估与成果管理.1314组织设计的基本原则…组织设计的基本原则1职权与职责2分工与专业化3指挥统一原则4部门划分：职能别、产品别、区域别、顾客别、制程别5管理幅度：工作相似性、地理位置接近性、工作重复性、直接监督的需要程度、工作中需要协调程度等组织总是因应著外在环境而一直在变动状态的，它永远都是不断地在建构当中！14组织设计的…组织设计的基本原则1职权与职责2分工与专业15服务部财务部销售部市场/客服部行政管理部总经理组织的结构表示如下1.组织系统图：表明各部门间的上下平行等基本关系。2.部门职掌表：表明各重要职掌，多在组织系统图内各部门下加注，亦可单独表列之。3.员额编制图：表明组织内各部门应有分支单位与人员之数额、职别、等级之最低至最高限度。4.混合图：混合上述的2种或3种图而成。15服务部财务部销售部市场/客服部行政管理部总经理组织的结构工作分析16工作分析16工作分析与设计17工作分析工作说明工作规范10.工作评价11.工作分类薪酬管理6.管理继承规划与发展7.人力需求预测与人力规划8.绩效与标准的订定考评

升迁奖惩与纪律程序9.用人标准的规划人员招

募与遴选1.组织的设计与调整2.工作设计与调整3.培训与员工发展4.工作要求之确立5.员工生涯规划工作分析与设计17工作分析10.工作评价薪酬管理6.管理继承工作分析、工作说明与工作规范工作分析Jobanalysis工作分析是有系统的查核工作的内容、责任以及执行该项工作须具备的知识、专业能力以及工作态度与个人特质。工作分析的公式：做何事+如何做+为何做+所需要的技术工作说明JobDescription工作说明是对工作的内容、责任加以叙述与说明，藉以让员工知道公司部门主管对他的期待，进而达成良好的绩效。工作规范JobSpecification工作所须具备的知识、专业能力以及工作态度与个人特质等内容摘记成表，即达成该工作所需要的人员资格。工作分析、工作说明与工作规范工作分析工作分析是有系统的查核工作分析的方法19观察法()问卷调查法()访谈法()内容及程序多用于了解工作程序动作，工作条件或操作工作设施设备等项目方面。通常由分析人员编制「结构化调查表」，交由执行该工作人员及其主管填写或勾选记录有关工作分析的信息。通过分析人员与员工面对面的谈话来收集工作信息资料的方法。观察或调查表内容做确认，并进一步蒐集观察或调查资料所不易获得的资料。工具流程图及记录表工作日志、周报表问卷适用直线操作或简单事务性岗位(操作员、文秘)。适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工。如软体设计、行政经理、秘书等，有书写表达能力的间接人员。多数岗位工作分析即针对标的的工作对其内容与责任等资料予以蒐集与研究的一连串有系统的程序。一般来说，工作分析就是确定内容()，指定工作地点()，工作时间，工作方法与步骤()，为何需如此做()。工作分析的方法19观察法()问卷调查法()访谈法()内容多工作分析的方法20工作日志法()关键事件法()主题专家会议法(,)内容及程序工作分析人员通过让员工利用工作日志的形式将工作任务和工作过程记录下来，为工作分析提供信息和依据的方法。即对岗位工作任务造成显著通常由分析人员编制「调查表」，交由执行该工作人员及其主管填写或勾选。分析人员针对观察或调查表内容做确认，并进一步蒐集观察或调查资料所不易获得的资料。工具工作日志、周报表问卷适用工作循环周期短、工作状态稳定的职位有书写表达能力的间接人员。工作分析即针对标的的工作对其内容与责任等资料予以蒐集与研究的一连串有系统的程序。一般来说，工作分析就是确定内容()，指定工作地点()，工作时间，工作方法与步骤()，为何需如此做()。工作分析的方法20工作日志法关键事件法主题专家会议法内容工人力资源规划21人力资源规划21目的配合企业之经营战略发展与运营计划，在长期的基础上预估企业未来在各时点所需人力的质与量，并发展出各种可行方案来满足人力资源的需求。规划重点人力资源规划的重点在于：人力需求的质、量、时、地。采取方式满足人力资源规划后，可采取的方式有5B(招聘、淘汰裁员、升降调职、培训及外借等)1.人力资源规划(人力需求规划)企业战略与运营计划人力盘点报告人力需求规划(质与量)标准设定寻找/渠道筛选评估巩固目的配合企业之经营战略发展与运营计划，在长期的基础上预估企业1.制定职务编制计划2.制定人员配置计划3.预测人员需求내용을입력하세요根据企业营运发展计划，结合职务分析内容，制定职务编制计划。《职务编制计划》说明企业的组织结构、职务设置、岗位描述和岗位资格要求等内容。制定职务编制计划的目的是描述企业未来(1-3年)的组织职能规模和模式。내용을입력하세요根据企业运营规划(三年发展计划)、结合人力盘点报告，来制定《人员配置计划》。人员配置计划描述企业每个岗位的人员数量，人员职务变动，岗位人员空缺数量等。人员配置计划的目的描述企业未来的人员数量和素质构成。내용을입력하세요根据前2个步骤，进一步预测人员需求人员需求详述需求的岗位名称、人员数量、用人时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。预测人员需求是整个人力资源规划中最重要的部份，它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。1-2人力需求规划的编制8步骤1.制定职务编制2.制定人员配3.预测人员需求내용을입력4.确定人员供给(来源)计划5.制定培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划내용을입력하세요这部份是人员需求的对策性配套计划。主要在拟定人员来源的方式(外部招聘、内部招聘等)，、人员内部流动政策、人员外部流动政策及人员吸引获取途径和获取实施计划等。通过劳动力市軮分析及企业内部数据(人员流动人员招聘成功率等资料，据此预测出未来特定时期的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况及未来在流动、退休、淘汰、晋升及其它相关方面的发展变化情况내용을입력하세요根据人员盘点报告(技能评定)、未来人力需求规划拟定全面培训计划，除新进人员《新进人员导航培训》外，为提升企业现有人员的素质，适应企业发展需要，现有人员系统的培训是必要的。培训计划包括培训政策与体系、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核及培训执行满意度调研等等。计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考核政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业发展政策及员工管理政策等等。1-2人力需求规划的编制8步骤(续)4.确定人员供给5.制定培训6.制定人力资源내용을입력하세7.编写部门费用预算书8.关键任务的风险分析及对策小结：人力资源计划编写完成后，首先应积极与各部门经理进行沟通协调，根据协调的结果进行修改完善，最后再提交公司(集团)决策层审议通过。내용을입력하세요其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算计划。내용을입력하세요每家企业在人力资源管理过程中都可能遇到风险，如招聘失败、人员大批量出走、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运营，甚至会对企业造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。내용을입력하세요1-2人力需求规划的编制8步骤(续)7.编写部门费用8.关键任务的小结：人力资源计划编写完成后26人力需求计划

永远随著

经营策略与营运计划

而作调整！

组织跟随策略26人力需求计划

永远随著

经营策略与营运计划

而作调整！

27全球趋势：核心能力自制；其馀外包。汽车经销商之应用：保安、清洁工、等岗位采取外包，当一般费用且无需承担退休、五险一金等员工福利成本。台湾经验：工作外包、客服外包、后勤工作外包…东怡/力捷-世元/神通-联强/加盟连锁授权协力厂()/代理经销()/培训咨询()/研发公司()/会计事务所()4S店之服务厂1).钣喷业务「厂内外包」2).洗车、装饰件安装销售、保险等委外或合作经营…27全球趋势：核心能力自制；其馀外包。汽车经销商之应用：东怡人力资源盘点将有助于掌握企业人力需求状况283人力资源盘点人力资源盘点283人力资源盘点3-1人力资源盘点29人力盘点(量)能力盘点(质)人力资源盘点1.企业营运上，现在和未来需要多少人力？及需要那些技能(专业技能&核心能力)。2.现有人力是否负荷得了需求的工作量？以及具备足够的技能？3.如果现有的人力没有具备足够的技能，或现有人力的技能未来不再需要，该如何处理？3-1人力资源盘点29人力盘点能力盘点人力资源盘点1.企1.员工个人基本信息录入2.人力资源单位产出最新人力盘点报表3.产出《人力盘点报告》내용을입력하세요属于个人才知道的信息(如个人考上电脑软件认证或在外完成技能培训获得认证，或个人职业生涯规划等)，由员工个人负责填报录入。员工直属主管负责填制/录入该员工的技能水准评级、工作表现及学习能力等评语，或发展潜力评估等。내용을입력하세요人资部门负责填制录入该员工的技能等级资料、培训记录、升迁调动及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等等个人记录。내용을입력하세요내용을입력하세요3-2人力盘点调查表人资部门负责填制录入该员工及其直属主管更新电脑数据，并依盘点所需资料，每月或每季度提报公司高层主管《最新人力盘点报告》以供制订有效的人力资源规划及执行方向。根据员工个人资料进行整理分析：1).依技术专长分类，多少人已达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可通过内训来补足人力缺口？多少人需对外招聘？2).从何处寻找这类具有适合公司需要的技术等级人才？…1.员工个人2.人力资源单位3.产出내용을입력하세요属于个招聘31招聘31遴选员工流程32接见应聘者初次面谈填申请表招募测验第二次面试评估调查应聘者履历用人单位初步遴选人资部门最后建议用人部门批准录用身体检查正式任用备选人员名单不予录用否决不符不利的建议否决履历不合第二次印象不佳测验不合格一般印象不佳遴选员工流程32接见应聘者初次面谈填申请表招募测验第二次面试测试与甄选33测试与甄选33选拔甄选策略与工具34人员甄选策略人资甄选工具笔试对知识和能力的测验智力测验专业知识测验心理测验在控制的情景下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应行为做评价性向与能力测验人格与兴趣量表成就动机测验面试结构化面试非结构化面试情景模拟测试公文处理模拟无领导小组讨论角色扮演案例分析评鉴中心()选拔甄选策略与工具34人员甄选策略人资甄选工具笔试对知识和能甄选工具之效益分析35人资甄选工具效度公平性应用性成本智力测验普通普通高低性向与能力测验普通高普通低人格与兴趣量表普通高低普通面谈低普通高普通传记式问卷高普通高低工作样本高高低高情景测验普通未知低中推荐信低未知高低同侪评量高普通低低自我评量低高中低评鉴中心()高高低高资料来源：，1986甄选工具之效益分析35人资甄选工具效度公平性应用性成本智力测36传记式问卷传记式资料(,简称)，也称为传记式问卷，或是背景资料。它是把一个人过去的传记用有系统的问卷节录下来，有如一份详尽的履历表，它涵盖内容常是个人背景与生活经验，包括受教育的经验、兴趣、家庭状况、休闲状况、个人健康状况、早期工作经验、态度及价值观等。36传记式问卷传记式资料(,简称)，也称某家跨国集团的人资主管H.过去五年来对根据评鉴工具来作为员工任用的方式进行测试。他表示：『我们让求职者接受某些特定的测评，我们送出的求职者当中有的做过评鉴，有的则没有。结果我们发现，进行过评鉴的应聘者，其成功率是89%，没有进行过评鉴的应聘者成功率是68%。』今天，该公司除了传统的面试以外，也用评鉴工具作为员工招聘任用的筛选标准。估计，评鉴工具所增加的公司行政费用不到1%，却使员工招聘的成功率提高了至少20百分点。如果在员工招聘上，同时采用面试与评鉴二个程序，将可提高任用的正确性，例如，在评断一名应聘者的能力时，其准确率大约是58%，这意谓任用错误率的可能性是42%。但结合这些经过特殊设计的评鉴程序，其招聘任用的正确性约可提高到70%以上。37人才甄选测评(工具)真的有用吗？某家跨国集团的人资主管H.过去五年来对根据评鉴工具来作为人才招聘-筛选38人才测评方式适用对象1.智力()测评软件工程师、网管、质检2.性向()测评大学工业设计入学测试项目3.性格、人格()测评一般皆可应用4.个性和心理测试(如、、、等测试)5.工作价值观问卷测评6.工作成就动机测评高阶主管或涉及业绩创造的岗位-销售顾问等7.创造力测评研发人员8.评鉴中心()…中、基层岗位人员9.结构化和非结构化面谈10.其它常用的人才甄选测评(工具)人才招聘-筛选38人才测评方式适用对象1.智力()测评软件工人格心向测验结果表39人格向度人格向度说明分数程度1忧郁性低忧虑的、郁卒的、悲观的高123452情绪变异性低情绪容易高低起伏、转换高123453自卑感低没有自信、自觉不如人高123454神经质低对别人的反应或评价很敏感高123455客观欠缺性低爱幻想、不务实、主观的高123456挑剔性低不满的、抱怨的、挑剔的高123457攻击性低进取的、冲动的、自我的高123458从容性低态度从容、自信愉悦、敏捷高123459活动性低有活力、决断快、喜欢热闹高1234510思考外向性慎思、思考再三思虑性思考外向1234511领导主控性低组织中的掌控、支配与主导力高1234512社会外向性低人际关系、社交适应力高12345人格心向测验结果表39人格向度人格向度说明分数程度1忧郁性低五种人格类型40平均型主导型偏执型反常型平静型情绪稳定情绪不稳定D个性外向个性内向BECA个性外向，情绪不稳定个性外向，情绪稳定个性内向，情绪稳定个性内向，情绪不稳定五种人格类型40平均型主导型偏执型反常型平静型情绪稳定情绪不人格类型与职业适性41平均型主导型偏执型反常型平静型情绪稳定情绪不稳定D个性外向个性内向BECA业务销售、主管、领导者采购、生管，与人接触频繁或外勤工作研发工程师、会计出纳、库管、文书、事务，作业型的后勤工作我的野蛮女友不晋用人事行政、现场管理企划幕僚、技术管理郁卒型人格类型与职业适性41平均型主导型偏执型反常型平静型情绪稳定依工作所需的条件，设定理想应试者所需具备的资格与知识能力，并据以鉴定应试者之符合程度。依工作需要的态度特质与管理能力，预先设计所要提问的问题，对每一应试者提问同样的问题。以实际的假设状况，考验应试者的思考逻辑与行为反应，可作为结构式面谈的辅助工具。目标式面谈结构式面谈情境式面谈面试的方式

阶层式面谈集体式面谈工具针对较重要关键的岗位，可由2位以上的主管同时或分别进行面试(可搭配上述方式进行)。针对重要的主管岗位，可由多位高阶主管同时进行面试，以考验其临场反应性、合作性、主动性、沟通能力等。依工作所需的条件，设定理想应试者所需具备的资格与知识能力，教育训练与发展43教育训练与发展43培训重要性任何组织所赖以生存的资源，约可分为2种：显在资源，包括机器、原材料、设备、仪器及财力等。显在资源的特性，是它具有损耗性。另一种资源则是潜在资源，也就是人力资源。人力资源必须经过不断的培育与开发，才能充份发挥价值，成为真正的人『财』资产，否则即使是一流的人才也会折旧耗损，反而成为组织的负担-负债。44培训重要性任何组织所赖以生存的资源，约可分为2种：44培训、教育与发展45培训教育发展培训主要是以因应目前的工作需要为导向，配合实际需要，使员工获取某一特定工作所需要的相关知识与技能，以有效执行组织所赋予的工作任务。教育是以促进个人的不断成长为导向，使员工能获得系统的知识、观念与技术，充分发挥个人的潜能，以因应未来形势发展的需要。发展乃须配合组织的持续成长，兼顾长、短期的策略，保持组织经常拥有可以运用的人力，以顺利达成组织的目标。培训工作教育个人发展组织培训、教育与发展45培训教育发展培训主要是以因应目前的工作培训体系46新进人员培训职前培训管理培训(层级别)专业培训(职能别)品质管理培训顾客满意服务培训内部培训师培训通识培训其它类TWITrainingWithinIndustryforMTP(中层管理干部)ManagementTrainingProgramMTPI(指导者培训)Instructor培训体系46新进人员培训职前培训管理培训(层级别)专业培训(培训需求调查与规划47组织分析工作分析作业项目、绩效标准人员分析工作绩效、工作能力员工培训需求调查培训需求汇总分析拟订培训计画案选择培训方法OJT工作岗位上培训/Off-JT集中培训/SD自我启发培训需求调查与规划47组织分析工作分析人员分析员工培训需求调培训需求分析与规划(总部角度)48组织分析工作分析人员分析组织分析是通过对组织经营、组织人力资源、组织士气、顾客对组织的期望…等的数据蒐集，来找出组织需要通过培训手段来解决的问题及培训侧重的方向。工作分析是对组织中某一工作的所有相关数据，做有系统的蒐集，以决定如何培训人员来有效执行(完成)该项工作。其目的是通过分析能找到：1).完成该工作所需的作业项目及其绩效标准；2).该工作所需要的知识、技巧与态度；3).与工作有关的人事关系与作业环境。人员分析主要在于了解个人所具备的态度()、知识()、技巧()，是否符合组织及工作上的要求。一般常用评估方式有：绩效评估、能力评估或盘点及职涯面谈等等。培训需求分析与规划(总部角度)48组织分析工作分析人员分析核心职能(核心能力)培训核心职能()乃强调担任该项岗位所需要具备的核心专长，每个职务所须具备的核心专长可分为3个层次，如下：49最好具备应该具备

一定具备核心职能(核心能力)培训核心职能()乃强调担任该项岗位所需要()工作岗位上培训定义通过工作对职务上必需的A()态度、S()技能、K()知识进行有计划性、目的性、组织性及持续性的培训，亦即在于分配部属工作时给予指导，也可以说是为了提升业绩或生产力所做的管理行动。50()工作岗位上培训定义通过工作对职务上必需的5051与的比较()需求研修能设定出与个人研修需求相应的目标容易掌握需求把同一培训需求的人集合在一起，所以容易设定培训目标适用内容可以培训个别特殊的内容适合与业务相关的实践知识及技能的启发在接班人培训上会有成果的出现适合原则的、标准的、体系的知识、技能等的学习适合高度的专门知识、技能的学习适合提升受训人员到一定水准的效果实施方法培训的机会在日常上就可以获得可能反覆实施在上司率先示范下就可以进行没有时间场所的约束容易追踪抛开职务，可以专心学习可以编成有效果的课程容易获得有能力的指导者能让多数人有效率的来受训效果结果与直接业务的提升相结合通过工作场所，可以实际的学习，所以研修的比率很高能力提升的结果容易了解在态度改变，行动改善上有成效变得有可能互相启发，有视野的扩大或自己缺点的确认等方面的效果全体学员的程度提升是有可能的能早点获得必要的知识等等附带效果有助于上司和部属间的相互理解信赖关系有酿成具有教育性的工作场所风气的效果有助于与其它部门的人产生人际紧密关系有酿成连带感、一体感的效果摘自川端大二所著《研修管理》51与的比较()需求研修能设定出与个人研修需求相应的个别指导*提出(心得)报告指导新进员工鼓励参加提案改善计画主持会议学习会议技巧担任企业内训师读书心得发表代替主管出席涉外会议做专题报告工作任务轮调()担任职务代理人制度主持晨会、周会、月会参加竞赛(管理竞赛)个案分析与研讨要求填写防误手册填写工作说明书拟定工作目标与计划观摩别人或部门的做法主持读书会分析与解决问题举办活动负责专案计画部门内工作检讨会填写作业标准书(SOP)实施内容个别指导*参加竞赛(管理竞赛)实施内容53 * : OJTSDOff-JT工作岗位上培训集中培训自我启发成功的培训训练企业开发员工能力的三大基石53 * OJTSDOff-JT工作岗位上培训集中培训自我启培训的评估54层级评估标准说明情报价值使用频次评估困难度第一层级反应参训者对培训内容喜好的程度最低最高相当频繁相当少相当容易较为困难第二层级学习参训者实质学习到的知识、技能与态度第三层级行为参训者受训之后行为改变的程度第四层级结果培训后组织目标实质增益的程度来源：寇尔克派崔克(,D.)的四种培训评估模式之特性比较培训的评估54层级评估标准说明情报使用评估第一层级反应参训者培训绩效考核培训部门偏重投入导向，较缺乏结果与绩效导向。培训考核以一年提供多少培训课程、培训多少人次、使用多少预算、培训小时等作为评估培训部门绩效。课程的成败以学员课后对教学、行政支援及设备等『第一层级』的满意度的反应式(Reaction)问卷作评估依据，缺少学习、行为及结果的评估缺点：反应好的课程不一定符合培训目标，学员所学无法转化于工作上…强调培训的效果，以绩效为主要产出。人资部门与各相关部门主管共同致力组织绩效分析、衡量与改进外，人资部门的KPI指标由投入式与第一层级的评估，转为以效果为导向，考核指标为：绩效改进的成功率、投资报酬率(ROI)、服务品质、培训的应用转化程度及对组织的成效等，俾利将培训所学以落实运用，发挥人资发展功能。传统-培训评估考核新的-培训成效考评培训绩效考核培训部门偏重投入导向，较缺乏结果与绩效导向。建立可量化的人才发展评估体系56如同业务发展一样，建立可量化的评估体系有助于各级主管提高对人才培养的重视，并切实贯彻执行人才培养的各项措施。建立有关人才培养的关键绩效指标，并且领导层参与定期，及时提出改善措施，确保企业长期人才梯队的建设。以下是常用的评估指标。针对主管/经理针对公司/事业部1.主管人员的管理能力(根据直接部属反馈)1.按照接班人计划继任的高潜力人才数量2.领导力的有效性(根据员工问卷调查，以部门为反馈单位)2.关键员工的留任率3.能否培养本地人才接替外派人才3.内聘员工与外招员工的比率4.向其它部门或职能输送人才数量4.人才比地化比率5.关键岗位接班人比例()6.已经达到继任要求的人才()等待被提拔的时间建立可量化的人才发展评估体系56如同业务发展一样，建立可量化培训需求分析与规划(总部角度)57组织分析工作分析人员分析组织分析是通过对组织经营、组织人力资源、组织士气、顾客对组织的期望…等的数据蒐集，来找出组织需要通过培训手段来解决的问题及培训侧重的方向。工作分析是对组织中某一工作的所有相关数据，做有系统的蒐集，以决定如何培训人员来有效执行(完成)该项工作。其目的是通过分析能找到：1).完成该工作所需的作业项目及其绩效标准；2).该工作所需要的知识、技巧与态度；3).与工作有关的人事关系与作业环境。人员分析主要在于了解个人所具备的态度()、知识()、技巧()，是否符合组织及工作上的要求。一般常用评估方式有：绩效评估、能力评估或盘点及职涯面谈等等。培训需求分析与规划(总部角度)57组织分析工作分析人员分析培训需求分析-组织分析58项目发现摘要培训需求组织经营组织问题组织人力资源管理组织士气顾客对组织期望其它培训需求分析-组织分析58项目发现摘要培训需求组织经营组织培训与教育之差异59中心侧重点知识传递方式目的和效果课堂形式培训学员为中心学学员自己体验发现培养实用的技能多样化教育以讲授者为中心教讲授者告诉学员传授系统性知识单一4.1培训概述培训与教育之差异59中心侧重点知识传递方式目的和效果课堂形式培训的评估60层级评估标准说明情报价值使用频次评估困难度第一层级反应参训者对培训内容喜好的程度最低最高相当频繁相当少相当容易较为困难第二层级学习参训者实质学习到的知识、技能与态度第三层级行为参训者受训之后行为改变的程度第四层级结果培训后组织目标实质增益的程度来源：寇尔克派崔克(,D.)的四种培训评估模式之特性比较培训的评估60层级评估标准说明情报使用评估第一层级反应参训者现在公司多半会举办很多培训，包括外训、公司内上课，或是派到国外大学接受短期或长期的课程，这种课程有没有用？

我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具我认为应该是：

第一是主管与下属的切磋()

第二是下属的自我学习()

第三才是这些课程培训()

摘自台积电董事长兼张忠谋61现在公司多半会举办很多培训，包括外训、公司内上课，或是派到国3Q智慧商数(做事)情绪商数(做人)创意商数(创新)623Q智慧商数(做事)62日本企业对人才的看法63人罪：因其存在，而危害他人。人在：人仅仅存在而已。人材：实实在在完成要求工作的人(维实)人财：能时常自我启发，提升价值，对企业有积极贡献的人(改善+改革)日本企业对人才的看法63人罪：因其存在，而危害他人。人在自我启发(,)64不断追求卓越知己知彼自主性创新想法挑战性学习的心问题意识自我启发(,)64不断知己知彼自主性创新挑战性学习员工能力知识方格图65低高知识的取代性低高知识的附加价值知识的取代性高知识的附加价值低自动化知识的取代性高知识的附加价值高差异化或外包化资讯化资本化知识的取代性低知识的附加价值高知识的取代性低知识的附加价值低员工能力知识方格图65低高知低高知识的附加价值知识的取代性高阶层别主管培训-重点内容66基层中间管理层经营层企业愿景与策略规划6σ客户满意经营系统思维与创新领导力…经理/课长管理培训/Ⅱ,基层干部(班/组长)管理研讨(///)阶层别主管培训-重点内容66基层中间经营层企业愿景与策略培训需求的鉴定67依据经营远景经营理念经营策略与经营计画年度培训目标/方针组织发展策略工作指派工作/职务分析内外环境趋势应具备之行为标准()担任未来职务所必要之行为标准公司策略所要求之专业能力&核心能力执行目前职务所必要之行为/能力标准目前之行为/能力表现()培训需求由绩效评估得知培训需求的鉴定67依据应具备之行为标准()目前之培训需求由绩行动学习循环68测试及行动

规划对策

经验反思实践分析/通则化行动学习循环68测试及行动规划对策经验反思实践分析/通则化培训流程评估69培训需求分析阶段培训规划阶段培训执行实施阶段培训成效追阶段拟定培训活动是否完整是否经由培训可达成绩效标准分析资料是否正确地诠释分析数据是否正确完整。教材课件是否有助于课程目标的达成经费分配是否合适参训者是否适应或通过资格甄选课程时数与时间安排是否恰当课程目标与绩效标准是否相关。课中是否随时响应学员的需求教材课件及教具的准备是否完善课前是否与学员充分沟通培训场地及教学设备是否完善。学员对组织经营的成果贡献学员的行为改变学员学习的成效。培训流程评估69培训需求分析阶段培训规划阶段培训执行实施阶段发展计划70设定达成目标短期及长期2.自我评估自我优点自我缺点自我兴趣曾经成功的领域个人资源(朋友…)3.设定自我启发目标具体化明确化数字化客观化4.设定实行时程表及实施方法选择5.追踪与反省发展计划70设定达成目标2.自我评估3.设定自我启发目标4各种能力开发的方法71能力开发自我启发()培训优点缺点1.学习意愿强2.选择适合自己的学习方法3.积极应用学习的内容1.学习意愿难以长久持续2.学习表可擅自更换学习对象3.学习表随意订立达成目标的标准

工作外培训工作过程中的培训1.可根据学习者和工作的状况进行适当的指导2.可以反覆进行追踪指导3.学习者可以通过反覆练习掌握诀窍1.无法计画性地进行2.只有最小限度的必要事项能接受指导3.没有充分的指导时间1.适合原则或基本事项等体系化教学2.可以计划性进行指导3.学习者可以专心投入学习1.无法针对学习者的学习需求进行适切的指导2.无法进行反覆追踪指导3.学习内容的实践由学习者自我决定各种能力开发的方法71能自我启发()培训优点缺点1.学习意愿核心职能(核心能力)培训核心职能()乃强调担任该项岗位所需要具备的核心专长，每个职务所须具备的核心专长可分为3个层次，如下：72最好具备应该具备

一定具备核心职能(核心能力)培训核心职能()乃强调担任该项岗位所需要与如何连结73

通过日常业务的指导部属指导方针指导计划P日常指导发挥优点改进缺点评价指导结果把握指导要点工作的把握人的把握(优-缺点)ACD研修/培训计画实施评价研修结果协助与如何连结73通过日常业务的指导部属指导方针P日常指导评基层/现场班组长武功心法—现场第一线督导者培训培训对象：工厂班组长/监督者；展厅销售主管/展厅经理JI()工作教导()工作方法/改善()工作关系()工作安全74基层/现场班组长武功心法—74中阶管理者培训课程751管理基础1.管理的基本概念2.组织运作的结合3.管理与基准2业务的改善、改革4.问题意识与创造力5.改善—改革的实践3业务的管理6.计划7.命令/指挥8.控制9.协调4部属培育10.部属培育的概念11.个人能力的培育12.团队能力的培育5态度启发与团队能力13.人类行为的了解14.态度及其启发15.人事问题的处理6领导16.领导17.管理的展开中阶管理者培训课程751管理基础4部属培育Ⅱ中阶管理者培训Ⅱ进阶课程架构76基础运作篇执行应用篇1.管理者的任务职责与角色扮演(3H)2.如何塑造领导魅力(3H)3.目标管理与日常要领管理(3H)4.工作管理与工作改善(3H)5.部属辅导与培育技巧(3H)6.高绩效团队的建设(3H)1.如何做好工作计划(3H)2.有效的时间管理(3H)3.问题分析与解决(3H)4.创新思考与潜能开发(3H)5.策略目标与行动计划展开(3H)3天18H3天18HⅡ中阶管理者培训Ⅱ进阶课程架构76基础运作篇执行应用篇1.培训绩效考核培训部门偏重投入导向，较缺乏结果与绩效导向。培训考核以一年提供多少培训课程、培训多少人次、使用多少预算、培训小时等作为评估培训部门绩效。课程的成败以学员课后对教学、行政支援及设备等『第一层级』的满意度的反应式(Reaction)问卷作评估依据，缺少学习、行为及结果的评估缺点：反应好的课程不一定符合培训目标，学员所学无法转化于工作上…强调培训的效果，以绩效为主要产出。人资部门与各相关部门主管共同致力组织绩效分析、衡量与改进外，人资部门的KPI指标由投入式与第一层级的评估，转为以效果为导向，考核指标为：绩效改进的成功率、投资报酬率(ROI)、服务品质、培训的应用转化程度及对组织的成效等，俾利将培训所学以落实运用，发挥人资发展功能。传统-培训评估考核新的-培训成效考评培训绩效考核培训部门偏重投入导向，较缺乏结果与绩效导向。绩效评估与管理78绩效评估与管理78绩效管理循环过程79战略目标组织目标分解组织资源绩效计划活动：1.确定KPI2.与员工一起确定绩效

目标3.发展计划和行动计划时间：新绩效周期开始时绩效实施与过程控制活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨并提供指导。时间：整个绩效周期内绩效反馈活动：主管人员就考评的结果与员工讨论、总结并提出改进方案时间：绩效周期结束时绩效考核(评估)活动：评估员工的绩效时间：绩效周期结束时评估结果使用员工发展计划、培训、薪资调整、奖金发放、人事调整等绩效管理循环过程79战略目标组织目标分解组织资源绩效计划绩效绩效评估目的：

1).通过对员工在一定时期内所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定员工工作的导向。2).保障组织运行有效性。3).给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发员工工作热情和提高工作效率。80绩效评估目的：

80绩效评估在管理上的用途81用途%人力资源功能1调薪91%薪资福利2绩效成果回顾与工作咨商90%绩效评估与管理3晋升82%晋升轮调与发展4解职或资遣(下岗)64%劳资关系5绩效的发展潜力62%绩效评估与管理6继任计划57%员工生涯发展/晋升轮调与发展7职业生涯规划(培训、等)52%员工生涯发展8调职50%晋升轮调与发展9人力资源规划(合理调整及配置人力)38%人力(需求)资源规划10奖金发放依据32%薪资福利资料来源：国外调查数据绩效评估在管理上的用途81用途%人力资源功能1调薪91%薪资评估衡量什么，就会得到什么结果。告知员工，公司重视什么事情。让员工知道公司鼓励何种行为不仅强调员工作哪些事情，更强调要做到何种程度。现行的绩效制度它强调以下的重点主事者告诉员工，他在意的是什么！1234评估衡量什么，就会得到什么结果。告知员工，公司重视什么事现行绩效考核制度有以下的缺失1.一般的绩效考核制度与公司的竞争优势无关。2.一般的绩效考核制度无法满足客户需求。(营收来自客户)3.一般的绩效考核制度未鼓励员工学习与创新。4.一般的绩效考核制度都重视短期绩效，忽略企业长期需要。5.一般的绩效考核只报告上期的事，无法告知所属下期要如何改善。6.考核标准不明(对人评估部分)、月晕效应()、集中趋势及过宽或过严等主观缺失。83现行绩效考核制度有以下的缺失1.一般的绩效考核制度与公司的传统绩效考核.目标管理式绩效考核84传统绩效考核目标管理式绩效考核对象对人对事目的以奖惩为主以改进绩效为主重点过去的绩效将来的绩效结果选拔才干训练及培养才干主管判决、评断咨商、协助部属被动反抗主动合作传统绩效考核.目标管理式绩效考核84传统绩效考核目标管理式绩效评估的年度时程LL第4季下半年评核并提出改善计画及下年度目标与计划第3季持续执行计画并进行修正与改善第1季执行既定的目标计画并作考核与追踪第2季上半年计画执行成果的评核并提出改善计划绩效评估的年度时程LL第4季第3季第1季第2季绩效管理的循环()86绩效辅导确认需要协助的项目内容运用辅导方法与技巧面谈反馈与共识评估过程(何人、何人…)面谈规划与准备面谈反馈与共识绩效评估作业绩效改善计划界定差距共同准备改善优先目标订定改善计画及行动绩效评估的基础主要工作职掌工作的标准目标设定()衡量方法摘自寇尔克派崔克(,D.)绩效管理的循环()86绩效辅导确认需要协助评估过程(何人绩效评估的作业流程(以为例)87过程准备要领详细内容1时间安排1.安排评估面谈时间，并于10天或2周前告知员工。2.请员工准备讨论内容，及自己的绩效目标与发展目标。3.明确说明，这将是正式的年度(半年度、季度)的绩效评估。2准备阶段1.准备并蒐集全年(半年、季度)绩效文件资料将重点放在具有发展性工作型态上。2.针对低于标准或高于标准之项目，要提出特定具体实例。3.绩效未能达到期望时，要决定需要作哪些改变；若达到或超过期望，也要加以讨论，并计划如何加强。4.评估表填好之后，把它放在一边，几天后再看一遍。5.遵守公司绩效管理制度中的一切办法及程序。3评估阶段1.选择舒适及没有干扰的地点；地点应该能鼓励坦诚谈话。2.一次讨论一个项目；优点缺点都要考虑到。3.要明确说明，不要空洞或批评。4.讨论你与员工的差异点并加以解决；以事实评鉴，摆平有争议的事件。5.共同讨论并为成长及发展设计改善的行动计划。6.在绩效评估上，保持专业级及支持的态度。绩效评估的作业流程(以为例)87过程准备要领详细内容1时绩效评估周期及结果之运用88考评主要内容考核结果的连结主要适用对象月度考评当月工作业绩工作态度月度考评结果与工资直接挂钩。主要以直接人员为对象进行考评。季度考评季度的工作业绩工作能力工作态度季度考核与下一季度的月浮动工资直接挂钩。以事务后勤人员、市场营销、管理人员(高层除外)。年度考评本年度工作业绩工作能力工作态度年度考核作为晋升、淘汰、评聘及计算年终奖励、培训等之依据。对公司所有员工均进行年度考核。绩效评估周期及结果之运用88考评主要内容考核结果的连结主要适89目标管理

×行为管理

89×360度的绩效评估制度90一般所谓的360度反馈即是由当事人的上司、同事、自己、部属，甚至外部客户等加以评量之后予以反馈，由于此种评估的方式涵盖面很广，就好比圆周一般，因此称为360度反馈的一种『绩效考核(评量)方法』。另外，由于此种方式可以弥补传统的考核方式，顺应时代的趋势与潮流，因此在国外已渐形成一股风潮，目前也在中国大陆蓬勃发展之中。360度的绩效评估制度90一般所谓的360度反馈即是由当事91

工作要点负责人员工具/方法绩效评估绩效的定义

绩效关键绩效指标的设计原则对绩效指标进行评估总经理

销售经理/服务经理财务主管方法原则91工作要点负责人员工具/方法绩效评估绩效的定义

绩效绩效考评维度92维度维度主要重点测评子指标绩效维度被评员工通过努力所取得的工作成果。任务指标

：体现的是本职工工作任务完成的结果。周边指标

：体现的是对相关部门服务的结果。管理绩效：体现的是管理人员对部门工作管理的结果。能力维度被考评员工完成各项专业性活动所具备的特殊能力。交际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行力…态度维度被考评员工对待事业的态度和工作作风。考勤、工作纪律、服务态度、合作精神…绩效考评维度92维度维度主要重点测评子指标绩效维度被评员工绩效评估93绩效评估的定义：绩效是指工作中员工的工作效率、工作效果及相关的能力与态度。绩效评估的作用绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。绩效评估可以为经销商制定销售顾问的个人职业发展规划提供依据。

绩效评估93绩效评估的定义：94关键绩效指标的设计原则原则具体的（），以保证明确的目的性；可衡量的（），必须有明确的衡量指标；可达到的（），指标应具挑战性与可行性，须有一定的难度，但又不能因无法达成而使员工产生挫折感；相关的（），必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；以时间为基础的（），即必须有明确的时间要求。94关键绩效指标的设计原则绩效评估指标（）95指标考评指标任务绩效销售数量销售利润市场占有率应收帐款客户满意度需求预测和市场信息公司下达的其它指标周边绩效主动性反应时间解决问题时间信息及时反馈服务质量管理绩效费用控制销售顾问行为管理销售顾问流失率劳动生产率沟通效果任务分配管理力度绩效评估指标（）95指标考评指标任务绩效销售数量客户满意度周绩效评估96工作要点人员工具/方法绩效的概述绩效评估的定义

绩效评估的作用关键绩效指标的设计原则任务指标

周边指标

管理绩效总经理行政管理经理财务主管绩效评估96工作要点人员工具/方法绩效的概述绩效评估的定义关晋升、轮调与发展97晋升、轮调与发展97职能资格制度98职能资格架构乃「以职能资格制度」为核心，先行界定企业内各职务基准与职能要件。职务基准：是期待或要求从业人员的工作内容或达到的程度。职能要件：是期待或要求从业员工的工作知识、技术或能力之内容程度据以设定职能资格以及晋升、薪资管理制度、绩效考核制度，提供员工生涯通道，并作为安排员工教育培训内容(依据)，使教育培训依职能资格等级来设计阶层别培训、职能别培训等，让拥有不同能力的员工，接受相适应(配套)不同方向的专长培养，协助员工达成自我实现需求的个人目标。职能资格制度98职能资格架构乃「以职能资格制度」为核心，先行职能资格的人资(人事)管理架构99职能资格制度生涯规划人事考核晋升/薪资培训与养成职能资格的人资(人事)管理架构99职能资格制度生涯规划人事考职能资格制度的特点100由工作与能力所构成，具有资格、能力(职务完成能力)的人不论是否升任主管职位，都能够升等，每一个人只要有升等的意愿，并且致力于能力开发，且能满足规定的特定条件就能升等，薪资也相对提高。1藉由各职别其个别资格认定及等级制度的确立，而提供对应个别主义需求多样化的可选择体系。2提供取胜型的职能资格制度，换言之，专门职亦有明确的资格标准，员工可以自我衡量申告来挑战。3确立擢拔精英的弹性资格制度通道。4职能资格制度的特点100由工作与能力所构成，具有资格、能力(职位分类任用及调整人事晋升直线横向对调体系职位等级一览表管理职位界定表职位资历界定表职务品评列等表其它…101详附件-表格职位分类任用及调整人事晋升直线横向对调体系101详附件-表格以职能资格制度为基础的目标管理系统102公司目标部门目标个人目标以职务为基准的目标以职能为基准的目标个人工作目标/改善目标能力开发目标行动计划执行追踪达成目标修正改善职能资格制度生涯规划晋升/薪资培训与养成人事考核支持+目标激励支持以职能资格制度为基础的目标管理系统102公司目标部门目标个人以发展取代晋升103制程工程师装配课课长制造部经理制造部副总经理助理生产事业处副总经理机电技工服务顾问质检专员配件部经理技术部经理服务站站长副总经理以发展取代晋升103制程工程师装配课课长制造部经理制造部生产升迁评量因素104基本条件学历经历年资培训&认证资格培训记录专业证照&技术等级绩效&考勤绩效表现考勤记录特别事功领导力及潜力人格特质人际沟通能力(领导力)发展潜力评量中心测验升迁评量因素104基本条件培训&认证资格培训记录绩效&考勤绩管理才能之综合调查结果105初阶主管中阶主管高阶主管1专业知识(68%)目标设定(56%)决策(75%)2问题解决(64%)专案与流程管理(51%)危机处理(71%)3工作效率(58%)计划组织(50%)远景(67%)4激励部属(49%)沟通技巧(49%)策略规划(65%)5执行力(48%)冲突管理与团队建立(47%)管理变革(57%)6沟通技巧(41%)培养部属(46%)计画组织(54%)7主动积极(36%)问题解决(45%)咨询与授权(49%)8品质管理(33%)激励部属(43%)市场敏感(41%)9资讯收集(31%)创新(37%)冲突管理与团队建立(35%)10工作热忱(30%)市场敏感(36%)风险承担(35%)11诚信正直(30%)咨询与授权(34%)目标设定(34%)12时间管理(29%)会议引导(32%)创新(32%)13人际关系(29%)危机处理(31%)洞察力(29%)14客户服务(26%)策略规划(30%)人脉建立(27%)15计划组织(25%)谈判(29%)诚信正直(26%)管理才能之综合调查结果105初阶主管中阶主管高阶主管1专业知员工生涯发展106员工生涯发展106认识自己-量己力，衡外情107认识自己能力性向性格人格价值观兴趣、偏好工作所需的特质工作所需的能力达成目标所需的能力成功生涯所需的特质符合工作价值的工作符合核心价值的目标活动符合兴趣的目标与活动职业的分类与内容量己力(内圈).衡外情(外圈)认识自己-量己力，衡外情107认识能力性向性格人格价值观兴趣员工生涯发展关系108生涯发展管理员工个人发展规划组织生涯发展管理了解工作环境建立事业目标评估发展机会发展行动计划付诸实行修正人力资源规划事业领域规划事业路径规划生涯规划辅导提供发展协助员工生涯发展关系108生涯发展管理员工个人发展规划组织生涯发109IDPIndividualDevelopmentPlannerODPOrganizationDevelopmentPlannerCDPCareerDevelopmentPlanner109IDPODPCDP员工协助方案

()110员工协助方案()使用多重复合的策略,协助员工解决其可能影响工作表现的个人问题◦一般包括咨商、职涯计划、婚姻家庭与其它有关心理健康的问题,类似这些问题都会影响员工的生理、心理健康和员工生产、公司利益◦员工协助方案()在近年来受到重视的主要原因是认知到以事先预防的方法训练员工具有解决自己问题的能力,进而增加组织人力的稳定,减少许多管理的问题◦虽然在这方面的花费逐渐增加,使得组织已重新检讨方案的有效可行性,但是其存在于组织发挥管理功效的价值已不容怀疑,获得肯定◦员工协助方案

()110员工协助方案()使用多重复合的策111依据康健杂志(2000)针对新竹科学园,进行园区人健康生活大调查,结果发现近半数的园区人认为自己并不快乐,虽然在众人称羡的园区工作且拥有高社会地位,然而却非常担忧自己的身心健康,以下就针堆康健杂志与中央大学人资所研究的相关的议题整理如下:调查项目百分比(%)1.为了工作感到焦虑96.6%2.担心自己有疾病91.1%3.很难与人维系感情74.9%4.进入园区后与亲友相处60.9%5.进入园区后运动量减少54.9%6.每天睡眠未满6小时34.8%7.每天工作超过10小时31.3%8.每月加班超过10天30.7%111依据康健杂志(2000)针对新竹科学园,进行园区人健康112辅导方案(案例)112辅导方案(案例)薪资与福利113薪资与福利113薪资与福利114类别项目内容薪资基本薪资年资为基础的给付按服务工龄调整职务为基础的给付依岗位职务异动调整能力为基础的给付按个人条件(学历、经历)调整能力为基础的给付按个人条件(绩效、贡献)调整津贴与工作有关的津贴专业津贴、地域津贴、加班费、通信津贴等与生活有关之津贴房屋津贴、交通津贴等奖金与组织盈馀有关的奖金年终奖金、分红等与个人绩效有关的奖金销售提成、全勤奖金、绩效奖金等福利保险与年金五险(职工保险、意外保险、失业保险、劳保、健保、职业灾害保险、失业保险等住房补助金退休年金退休年金中公司支付(依法提存)假期休假、事假、病假其它各种服务各种咨询与顾问生涯规划、理财辅导、法律顾问托/育婴服务育婴室、托儿所进修、外部培训补助公司付费、补助或给与公假交通车公司提供的交通车、共乘补助等团体伙食庆生会及旅游等自助餐式的福利政策薪资与福利114类别项目内容薪基本薪资年资为基础的给付按服务劳工安全与卫生

劳资关系

纪律管理

人群关系115劳工安全与卫生

劳资关系

纪律管理

人群关系11人力资源的稽核与控制116人力资源的稽核与控制116人力资源稽核的内容117人力资源政策的明确性(用人、培育、薪资…政策)人力资源管理制度的完备性人力资源管理制度的落实度人力资源管理相关法令的合法性薪资福利制度的合理性(竞争性)人才培育体系的健全性人力资源效率效能的评量与比较人力资源计分与企业平衡计分之结合有效性目标管理、绩效管理与日常管理的结合与落实人力资源管理e化系统()的完备性人力资源稽核的内容117人力资源政策的明确性(用人、培育、薪人力资源效率控制118指标计算公式参考指标(行业)生产力个人生产力=总产值/员工人数每人附加价值率=附加价值/员工人数人员流动率人力耗损指数=(当年度离职人数)÷（当年平均员工人数)人力稳定指数=(现时服务满一年以上的人数)÷(一年前雇用的人数)流动率=(当年度离职人数+当年度新进人数)÷（当年平均员工人数)培训费用每人平均培训费用(直接/间接人员)每人平均培训时数(直接/间接人员)人力资源效率控制118指标计算公式参考指标(行业)生产力个人从附加价值诊断人力资源效能119指标计算公式参考指标(行业)附加价值率附加价值率=附加价值/销售额*100%30%以上劳动分配率劳动分配率=用人费/附加价值*100%40%以下用人费比率用人费比率=用人费÷销售额*100%812%经费分配率经费分配率=管销费/附加价值*100%利益分配率利益分配率=营业利益÷附加价值*100%目标销售额目标销售额=(用人费+管销费+目标利益)/附加价值率销售额附加价值外部成本用人费管销费营业利益附加价值=销售额–外部成本从附加价值诊断人力资源效能119指标计算公式参考指标(行业)人力资源平衡计分卡120人力资源模型–股东价值关系图人力资源专业技能与企业策略方向的关联人力资源管理关键流程指标人力资源计分卡导入之步骤人力资源计分卡之策略地图(范例)人力资源平衡计分卡120人力资源模型–股东价值关系图人力资源管理的各项制度规章121人力资源管理的各项制度规章121人力资源管理的其它课题122人力资源管理的其它课题122加强的专业核心1231.加入各种专业性的人力资源发展协会或组织(如、、、、、、中华民国训练协会、人力资源发展协会、中华人力资源管理协会、长江人力资源发展基金会等)◦2.参与各种专业团体所举办的年会、研讨会及讲习会◦3.参与专业资讯网路交流,如通过全球资讯网路上各网址(的网址上有甚多资讯可供参阅),俾获得专业发展的最新资讯◦4.至各大学研究所等选修相关学分或进修相关学位◦5.参加读书会或持续阅读专业书籍(网址上可查询)与杂志(如/&//等)◦6.寻找良师益友(如),以建立人际咨询网路◦7.参加各顾问公司所举办的发展课程或自我研读等◦8.取得的专业认证资格摘自-迈向二十一世纪人力资源发展应有的行动方案加强的专业核心1231.加入各种专业性的人力资源发展协会或124目标管理

+目标激励

124+目标激励125人力资源管理的核心本质就是运用人力人心创造企业组织的最大效益125人力资源管理人力资源管理范例126人力资源管理范例126人力资源()的转型与定位127规划与策略解决方案的设计和执行一般人事行政事务行政执行人员守门员监督者-培养新心态-建立新的能耐及能力解决方案设计和执行规划与策略一般行政事务策略夥伴服务提供者变革推动者员工关怀者人力资源()的转型与定位127规划解决方案的设计和执行一般人台积电部门的使命128我们是公司各单位的伙伴，并为他们提供卓越的专业服务。我们努力让所有员工能快乐在工作、成就在工作。我们不断学习，推陈出新，为促进公司的变革更新而努力。我们致力于提升公司的组织能力和企业环境，以维持台积电在世界晶圆代工产业的领导优势。台积电部门的使命128我们是公司各单位的伙伴，并为他们提供台积电员工-《我们的约定》1291.要直接沟通我们以诚实、开放和直接的方式沟通。针对问题直接与当事人沟通。除非有必要或有助于问题的解决，否则不和不相关的人做不必要的讨论。不散播谣言或做无聊的闲谈。就事论事，杜绝勾心斗角。要信守承诺我们重视对彼此的承诺。如果遭遇困难而无法履行承诺，应该即早告诉对方，并重新订定双方都可接受的约定。我们同舟共济,一致认同不信守承诺是不负责任及不被接受的行为,并且会打击团队的士气和工作效率◦要不断学习我们秉持终身学习的信念,不仅个人不断进步,并和团队一起成长我们重视新的观念和不同的想法,彼此分享工作上的知识与经验◦我们不断地互相切磋,并将彼此给予的反馈视为重要学习环节◦要追求卓越我们追求高绩效标准并注重最终成效◦藉著不断地改善,来提高工作的效率及效能;同时关注每件工作的附加价值及意义◦要团结合作我们立志成为一个具有远大目标、有效运作、能更展长才并互助合作的高绩效团队◦我们积极主动,勇于担当,成败与共◦我们致力于建立互信、尊重与关怀的组织环境,摒除门户之见,消除任何影响团队合作的藩篱◦台积电员工-《我们的约定》1291.要直接沟通世界著名公司的用人之道130麦当劳的学校观念麦当劳的管理者认为,企业首先应是培养人的学校,其次才是速食店◦麦当劳是服务性行业,它用自己独特的职业道德取胜市场,著力于寻求相貌平平,但具有吃苦耐劳和创业精神的人,并以公司自身的经验和麦当劳精神培训自己的职工◦东芝的重担子主义合理化先生-土光敏夫在担任日本东芝株式会社社长时认为:要尊重人就应委以重任,谁担得起100公斤,就交给谁1