人力资源管理师三级XXXX(第二章)课件

人力资源管理师三级（新教材）2015年3月南京许惠人力资源管理师三级（新教材）2015年3月1

第二章

人员招聘与配置

第二章

人员招聘与配置

2人力资源管理师三级XXXX(第二章)3人力资源管理师三级XXXX(第二章)4目录第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节

人力资源的有效配置目录第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘5第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择

第二单元对应聘者的初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元人员选拔的其他方法第五单元员工录用决策第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方6企业人员的补充：内部外部企业人员的补充：内部外部7人员招募方法比较人员招募方法比较8实施内部招募与外部招募的原则（新增）P72高级管理人才选拔应遵循内部优先原则外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式处于成长期的组织，应当广开外部渠道实施内部招募与外部招募的原则（新增）P72高级管理人才选拔9选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法。

选择招聘渠道的主要步骤：10准备展位；准备资料和设备；招聘人员的准备；与协作方沟通联系；招聘会的宣传工作；招聘会后的工作。参加招聘会的主要程序准备展位；参加招聘会的主要程序11内部招募的主要方法推荐法（常见主管推荐）；布告法（适合普通职员）；档案法（员工特长、工作方式、职业生涯规划）。内部招募的主要方法12外部招募的主要方法

1、发布广告；P752、借助中介；3、校园招聘；P764、网络招聘；5、熟人推荐A、人才交流中心B、招聘洽谈会C、猎头公司A、成本较低，方便快捷B、不受地点和时间限制

C、资料更加方便存储、分类、处理和检索外部招募的主要方法A、人才交流中心A、成本较低，方便快捷13

人才交流中心何时采取这种方法：（1）根据经验很难吸引足够量的合格人员；（2）只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；（3）急于填充关键岗位；（4）要招现在还就业员工；（5）缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。优点：针对性强、费用低廉缺点：热门人才（比如IT类）高级人才难招外部招聘方法分析–中介法人才交流中心外部招聘方法分析–中介法14优点：专业、节省时间、选择余地大缺点：难招高级人才、热门人才、尖端人才形式：固定的，如人才大市场

非固定的，如人才双向交流大会等发展趋势：专业化方向招聘洽谈会HeroMeetHero(英雄会）优点：专业、节省时间、选择余地大招聘洽谈会HeroMee15使用猎头公司的技巧和与猎头公司合作的注意事项猎头公司：近年来发展起来的为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。它们一般从事两类业务，一是为企业收寻特定的人才；二是为各类高级人才寻找工作。（猎头公司的费用大致为推荐人才的25%—35%）。在借助猎头公司招募人才时应该注意的问题：1、选择一家诚信的猎头公司，并对其资质进行考察；2、确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程；3、要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招募工作（选择最好的顾问为你服务）；4、应向猎头公司详细地阐明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确；5、事先确定服务方式与支付方式，约定双方的责任和义务；6、通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。补充内容（了解）使用猎头公司的技巧和与猎头公司合作的注意事项猎头公司：近年来16

管理人员、技术人员的主要来源选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。经验：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。比如：百事可乐往往从二流学校中挖人。常见做法：委托培养；设立单位名义的奖学金；假期邀请学生来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。学生关注点：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长潜力、招聘人的表现行为特征。补充内容（了解）外部招聘方法分析–校园招聘、上门招聘

管理人员、技术人员的主要来源外部招聘方法分析–校园招17优点：范围广、速度快、成本低、停留时间长、联系快捷方便，不受时间、地域限制；缺点：不适合基层人员招蓦；适合：IT企业；大型企业、外资企业结论：具有强大生命力；大势所趋；外部招聘方法分析–网络招聘优点：范围广、速度快、成本低、停留时间长、联系快捷方便，不受18员工推荐与申请人自荐优点：对候选人了解、工作努力、招募成本低缺点：容易形成小团体研究表明：这种方法进入企业的员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500人至2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。IT行业和外资企业喜欢采用，比如微软40%员工靠推荐。外部招聘方法分析–推荐法

员工推荐与申请人自荐外部招聘方法分析–推荐法19不同的招聘方法适用的招聘对象分析不同的招聘方法适用的招聘对象分析201）了解国家、学校在大学生就业方面的政策、规定；2）部分大学生会脚踩两只船，可能会违约；3）学生对社会估计不足，对自己缺乏准确的评价；注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。4）对学生感兴趣的问题做好准备，比如薪酬福利、工作地点、工作时间等。注：校园招聘应注意的问题1）了解国家、学校在大学生就业方面的政策、规定；注：校园招聘21I.员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择

第二单元对应聘者的初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元人员选拔的其他方法第五单元员工录用决策I.员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选22笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。笔试的适用范围笔试的适用范围23笔试的特点笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效度。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，企业管理能力、口头表达能力和操作能力等。笔试的特点笔试的优点：24人力资源部门通过审阅应聘者个人简历或应聘申请表，筛选出背景和潜质都与职务规范所需条件相当的候选人，参加后续选拔。初步筛选工具：

简历求职申请表

对应聘者进行初步筛选人力资源部门通过审阅应聘者个人简历或应聘申请表，筛选出背景和25分析简历结构

……审察简历的客观内容……判断是否符合岗位技术和经验要求……审查简历中的逻辑性……

筛选简历的方法对简历的整体印象

……

分析简历结构……审察简历的客观内容……判断是否符合岗位技术26判断应聘者的态度

……（填写完整度、字迹工整度等）关注与职业相关问题……（背景材料可信度）注明可疑之处……（疑点询问）筛选申请表的方法判断应聘者的态度……关注与职业相关问题……注明可疑之处……27人力资源管理师三级XXXX(第二章)28简历与求职申请表的比较（了解）简历：给应聘者发挥的余地，自己掌握写什么，不写什么；申请表：固定格式。简历与求职申请表的比较（了解）简历：给应聘者发挥的余地，自己29案例分析：小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。由于人多，小王开始从简历中筛选。有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。这样还剩300多人。小王决定来一次笔试。他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。

问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？案例分析：小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业30参考答案：首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。B、判断职位经验。C、查看简历逻辑性。D、对简历的整体印象。其次，笔试内容，测试应聘者的基础知识和素质能力。其出题要与所聘用岗位的要求结合起来。再次，面试时先做好准备，设计好问题，从应聘者可以预料到的问题提问，消除应聘者的紧张情绪;面试中通过多样化的提问，要注意交流，充分观察应聘者的各项能力，充分了解应聘者;面试结束时还要给应聘者一个机会，看是否有补充或修正错误之处。参考答案：首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来31提高笔试的有效性应注意的问题1．命题是否恰当。2．确定评阅计分规则（权重）。3．阅卷及成绩复核。提高笔试的有效性应注意的问题1．命题是否恰当。32面试的概念面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明，99%的用人单位在招聘中都采用这种方法。面试可以了解P81、82面试的概念面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。调33面试的内容问答模式：答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等“由表及里”“问”、“听”、“察”、“觉”、“析”面试的内容问答模式：答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操34面试的目标－面试考官的目标面试的目标－面试考官的目标35从双方面试目标可以看出：双方目标不完全相同双向关系面试考官始终处于主导地位从双方面试目标可以看出：双方目标不完全相同36面试的基本程序

1、面试前的准备阶段包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。2、面试开始阶段创造和谐的面谈气氛，简单介绍从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等。

面试的基本程序1、面试前的准备阶段37面试的基本程序3、正式面试阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。4、结束面试阶段在结束之前，在面试考官确定问完了所有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问他是否有问题要问。5、面试评价阶段根据面试记录对应聘人员进评估，可用评语式评估，即可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不能进行横向比较；也可以评分式评估，即对每个应聘者相同的方面进行比较。面试的基本程序3、正式面试阶段38面试环境的布置P85环境必须是安静的，且注意颜色位置的安排A、为多个面试考官对一个应聘者B、一对一的形式，面试靠关于应聘者相对而座，距离较近C、一对一的形式，面试靠关于应聘者相对而座，距离较近D、一对一的形式，桌子排成一斜度，面试考官与应聘者吸相对而坐，距离较近A形式：招聘者与应聘者斜坐着，实现形成一定的角度，可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因为在招聘中宜采用此形式B形式：二者面对面相视而坐，眼睛致使对方会给对方造成一定的心理压力，应聘者有一种被审判感，更加紧张而不能自如的发挥应有的水平。C、形式：面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语中获得信息D、二者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张在心理上避免冲突，宜采用面试的方法（X）面试环境的布置P85环境必须是安静的，且注意颜色位置的安排39面试的方法(一)初步面试和诊断面试(二)结构化面试和非结构化面试结构化面试---是在面试之前已经固定好框架或问题清单非结构化面试---是无固定的模式，事先无需作太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。注意两种方法的优缺点面试的方法(一)初步面试和诊断面试40面试问题提问技巧1、开放式提问2、封闭式提问

3、清单式提问4、假设式提问5、重复式提问6、确认式提问

7、举例式提问。

面试问题提问技巧1、开放式提问41面试提问技巧：面试中，“问”“听”“观”“评”是基本功。1．开放式提问。开放式提问让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动。缓解面试的紧张气氛。2．封闭式提问。让应聘者对某一问题做出明确的答复，如“你曾干过秘书工作?”一般用“是”“否”回答。。3．清单式提问。鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。如“你认为产品质量下降的主要原因是什么?”。4．假设式提问。鼓励应聘者思考问题，发挥想象力，探求态度或观点。如“如果你处于这种状况，你会怎样处理?”5．重复式提问。检验获得信息的准确性。如“你是说…如果我理解正确的话，你说的意思是…”。6．确认式提问。表达对信息的关心和理解。如“我明白你的意思!这种想法很好!”。7．举例式提问。这是面试的一项核心技巧。也叫行为描述面试（BD面试）面试提问技巧：面试中，“问”“听”“观”“评”是基本功。42

1．你为何要申请这项工作(了解应聘者的求职动机)?2．你认为这项工作的主要职责是什么?或如果你负责这项工作你将怎么办(了解对应聘岗位的了解程度及其态度)?3．你认为最理想的领导是怎样的?请举例说明(据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向)。4．对你来应聘你家庭的态度怎样(了解其家庭是否支持)?5．你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办(了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)?6．你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办(困境中是否冷静处理问题)?面试问题举例面试问题举例43分析题：某公司要招聘人力资源总监助理，以下是他们面试过程中的一段对话，请你说出下列对话中运用了哪些提问方式？面试考官：当你与用人部门的主管关于某一岗位的要求有不同意见是时你是怎样处理的？侯选人：我会把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，争取达成一致意见面试考官：能不能举一个实例，当时用人部门的主管与你在某个岗位的要求上没有达成共识，讲一讲当时的情况侯选人：好吧。有一次保安部门有一个保安员的岗位的空缺，用人部门的主管要求找到1.8米以上，体重在80KG以上侯选人。面试考官：为什么？侯选人：因为他认为身材强壮的保安员对坏人有威慑力。面试考官：你认为保安员应具备怎样的素质？侯选人：我认为对于保安员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力者是最重要的？面试考官：你说服他了吗？候选人：没有面试考官：假设因为你们没有达成一致意见，由于岗位空缺而导致公司最近出现了安全问题，你会怎么办？分析题：某公司要招聘人力资源总监助理，以下是他们面试过程中的44行为描述面试一个人过去的行为最能预示其未来的行为一个人说和做是不同的两回事以行为为基础的面试与情景面试较为相近，都是给予应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情景面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问行为描述面试一个人过去的行为最能预示其未来的行为以行为为基础45实操：如何用行为描述的方式提问？你能承受较大的工作压力吗？你的团队合作力如何？你愿意加班吗？你为什么要离开前任公司？实操：如何用行为描述的方式提问？你能承受较大的工作压力吗？46修改后的句子：请你谈谈过年一年中，哪件事令你觉压力最大，你是如何处理的？在你完成份内工作后，你是如何打发时间的？上次你的领导安排加班是什么时候？当时是什么情况，结果如何？离开上一家公司你得到了什么？又失去了什么？修改后的句子：请你谈谈过年一年中，哪件事令你觉压力最大，你是47面试提问时应注意的问题-11．避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题，如：“你不介意加班，是吗?”目的是避免为迎合你而掩盖他真实的想法2．有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。提问限于判断招聘工作需要。面试提问时应注意的问题-11．避免提出引导性的问题。48面试提问时应注意的问题-23．判断求职动机通过离职原因、求职目的、对职位的期望的等考察、判断，要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向。4．所提问题要直截了当，及时做好记录。不要轻易打断应聘者的讲话。5．观察非语言行为，分析个性、自信心等。如脸部表情、姿势、语调。面试提问时应注意的问题-23．判断求职动机49其它选拔方法（心理测试分类）人格测试能力测试兴趣测试情境模拟其它选拔方法（心理测试分类）人格测试能力测试兴趣测试情境模拟50

一、人格测试---分为16类：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型、紧张型。

一、人格测试---分为16类：51

兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。

一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，二者的工作态度与工作绩效是截然不同的。

二、兴趣测试---分为6类：P90现实型、智能型、常规型、企业型、社交型、艺术型。

兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中52普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试

三、能力测试---分为3类：普通能力倾向测试

三、能力测试---分为3类：53四、情境模拟测试法

概念：根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。

适合：服务人员、管理人员等；缺点：设计复杂、费时耗资，多用在中高层管理人员时使用较多。

优点：多角度全面观察、分析、判断、评价；可直接上岗，或只需有针对性地培训，节省了大量的培训费用。

常用的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法四、情境模拟测试法概念：根据被试者可能担任的54公文处理模拟法

公文处理模拟法，也叫做公文筐测试。很有效的管理干部测评方法。其具体方法为：首先，向每一被测评者发给一套(15-25份)文件，包括下级呈来的报告、请示，同级的备忘录，上级的指示、外界用户的函电等。其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他(她)现在就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。常见的考评维度有个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。公文处理模拟法公文处理模拟法，也叫做公文筐测试。55无领导小组讨论法由4-6人组成的小组，不指定谁担当主持讨论的人，也不布置议题与议程；给一个简短案例，其中隐含着一个或数个待决策和助理的问题，以引导小组展开讨论；考评者旁观。测评过程：根据每个人在讨论中的表现，考评其主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、人人际协调能力实施步骤：1、无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法2、讨论小组一般有4-6人组成3、不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程4、在小组讨论的过程中，测评者不出面干预5、测评过程中有几位观察者给每一个测试者评分6、评分的维度通常是主动性、沟通能力、人际协调能力、自信、心理承受能力等7、要考察的素质和能力可以通过被侧者在讨论中所扮演角色（主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者）的行为来表现的无领导小组讨论法由4-6人组成的小组，不指定谁担当主持讨论56角色扮演法（新增）

角色扮演法是一种主要用来测评被测者人际关系处理能力的情境模拟测试法。要求被测者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解被测者的心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中的尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被测者扮演某一角色并进入角色情境，去处理各种问题和矛盾。主考官通过被测者在不同人员角色的情境中所表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从而测评其相关素质。角色扮演法（新增）角色扮演法是一种主要用来测评被测者57心理测试时应注意的问题1．保护隐私。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。2．有严格的程序。从心理测试的准备，到心理测试的实施，以至最后的心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训。3．非唯一评定依据。评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时，参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，做出客观评价，不能将心理测试作为惟一的评定依据。心理测试时应注意的问题1．保护隐私。应聘者的各项能58员工录用的决策多重淘汰式补偿式结合式尽量使用全面衡量的方法。减少作出录用决策的人员。不能求全责备。员工录用的决策多重淘汰式补偿式结尽量使用全面衡量的方法591、多重淘汰式。将多种考核与测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。对全部考核项目全部通过者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。2．补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。按权重比例综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。3.结合式。在这种情况下，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。人员录用的决策1、多重淘汰式。人员录用的决策60某企业采取补偿式的录用决策，有A、B、C三人需要决定录用谁，每个人的得分情况如下：

经过公司几个部门的共同决策，认为几种能力权重如下：技术能力0.8责任心1适应能力0.5学历0.6反应能力0.7。请决策公司最后选择谁?计算题：某企业采取补偿式的录用决策，有A、B、C三人需要决定61解：

A的得分=9×0.8+5×1+7×0.5+8×0.6+6×0.7=24.7B的得分=7×0.8+9×1+5×0.5+9×0.6+8×0.7=28.1C的得分=6×0.8+8×1+9×0.5+5×0.6+9×0.7=26.6

该企业最后选B。解：A的得分=9×0.8+5×1+7×0.5+8×0.6+62利恒公司拟招聘一名副总经理，一名技术总监。有25人前来应聘，经过笔试、面试后剩下甲、乙、丙、丁四位应聘人员，甲和乙应聘副总经理，丙和丁应聘技术总监。公司对这四位人员进行测评，其测评结果以及测评项目的权重见下表。假如考虑应聘志向，谁是副总经理的最佳人选？谁是技术总监的最佳人选？假如不考虑应聘志向，谁是副总经理的最佳人选？谁又是技术总监的最佳人选？利恒公司拟招聘一名副总经理，一名技术总监。有25人前来应聘，63第二节员工招聘活动的评估第一单元招聘评估指标的统计分析第二单元招聘活动过程的评估第二节员工招聘活动的评估第一单元招聘评估64

一、招聘成本及其相关概念（新增）招聘成本是为吸引和确定企业所需要的人力资源而发生的费用，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。招聘成本的形式：1、招募成本2、选拔成本3、录用成本4、安置成本5、离职成本6、重置成本二、招聘成本效益评估（新增）是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。它是招聘效率的一个重要指标三、人员招聘数量与质量评估（新增）第一单元招聘评估指标的统计分析

一、招聘成本及其相关概念（新增）第一单元招聘65能力要求能力要求66P98表2-2表2-3读懂表中的指标（作为计算题）P98表2-2表2-3读懂表中的指标（作为计算题）67计算题

2004年４月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员60、销售人员200名、生产工人240名，共计500名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创造40050000元收入。招聘相关资料见下表：计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的单位成本，并进行比较分析。计算招聘收益成本比，并进行招聘收益与成本分析。计算题2004年４月，某公司因生产经营的需要向社会公开招68人力资源管理师三级XXXX(第二章)69参考答案1、单位成本＝实际招聘费用÷录用人数管理人员单位成本＝840元/人销售人员单位成本＝285元/人生产工人单位成本＝220元/人其中：管理人员成本最高，生产工人成本最低。2、招聘收益成本比＝所有新员工创造的总价值÷招聘总成本＝250从以上计算可以看出，所有新员工为公司创造的价值是招聘成本的250倍，说明本次招聘是成功的参考答案1、单位成本＝实际招聘费用÷录用人数70计算题：某企业为招聘一些高素质管理人员，先后在报纸上做广告，花去3000元，参加高级人才交流会入场2000元，会场布置费500元，请评估公司做测试花去2000元，同时到外地参加一个招聘会共发生差旅费500元，期间打广告一次1000元。共有3000人应聘，通过测试被选中100人，通过面试，正式录用50人，花去安置费1500元（该公司计划招100人）试计算总成本效用、招蓦成本效用、选拔成本效用、人员录用效用、录用比、招聘完成比、应聘比。计算题：某企业为招聘一些高素质管理人员，先后在报纸上做广告，71解：1、总成本效用=录用人数/招聘总成本(招聘费+选拔费+安置费）=50/(3000+2000+500+1000+2000+1500+500)2、招募成本效用=应聘人数/招募期间费用=3000/(3000+2000+500+1000+500)3、选拔成本效用=选中人数/选拔期间费用=100/2000(测)4、人员录用效用=录用人员/录用期间费用=50/15005、录用比=录用人数/应聘人数×100%=50/3000×100%=1.67%越小,说明人员素质越高6、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%=50/100×100%=50%表明计划只完成一半7、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%=3000/100×100%=3000%越大,说明信息发布效果好解：1、总成本效用=录用人数/招聘总成本(招聘费+选拔费+安72

2004年４月，某公司因生产经营的需要向社会公开招聘下列人员：管理人员60、销售人员200名、生产工人240名，共计500名，根据有关部门预测，新招员工将为公司创造40050000元收入。招聘相关资料见下表：某公司2004年4月人员招聘相关资料统计表计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的录用比和招聘完成比，并进行比较分析。计算招聘收益成本比。

2004年４月，某公司因生产经营的需要向社会公开招73录用比总录用比=总录用人数/总应聘人数X100%=500/1045X100%=47.8%管理人员录用比=60/245X100%=24.5%销售人员录用比=200/500X100%=40%生产工人录用比=240/300X100%=80%分析说明：①本次招聘人员总录用比47.8％，其中管理人员录用比最低，为24.5％，生产工人录用比最高，为80％。这说明从总体来看，管理人员录用者的素质较高，生产工人素质可能略低。录用比74总招聘完成比=总录用人数/总计划应聘人数X100%管理人员招聘完成比=销售人员招聘完成比=生产工人招聘完成比=总的应聘比=(245+500+300)/(30+180+240)X100%=418%管理人员应聘比=245/30X100%=816%销售人员应聘比=500/180X100%=278%生产工人应聘比=300/240X100%=125%③总应聘比为418％，管理人员的应聘比最高，为816％，生产工人的应聘比最低，为125％，这说明招聘洽谈会这种招聘方式较适合该公司各类人员的招聘，其中最适合管理人员的招聘。总招聘完成比=总录用人数/总计划应聘人数X100%75招聘活动过程评估的相关概念【知识要求】信度与效度评估：是对招聘过程中的方法的正确性和有效性进行的检验。（一）信度：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。它分为：1、稳定系数：用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。2、等值系数：是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试其结果之间的一致性3、内在一致性系数：是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。可用各部分结果之间的相关系数来判断4、评分者信度：是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。招聘活动过程评估的相关概念【知识要求】信度与效度评估：是对招76（二）效度：效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。1、预测效度：是测试能预测将来行为的有效性的程度。它是考虑选拔方法是否有效的一个常用的指标。将应聘者在选拔中得到的分数与他们被录用后的相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效2、内容效度：即测试方法能真正测出想要测定的内容的程度。它主要是与想测试的特征有关。主要用于知识测试与实际操作测试，不适用于对能力和潜力测试3、同侧效度：是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分相比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就很高。（三）公平程度（新增）该指标反映的是测评题目对所有被测者是否具有相同的难度（二）效度：效度即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特77【能力要求】（新增）企业人员招聘的过程——招聘、甄选、录用对招募环节的评估——对招聘广告、招聘申请表、招聘渠道的吸引力的评估；对甄选环节的评估——对甄选方法的质量评估；对录用环节的评估——对职位填补的及时性的评估以及对录用员工的评估

一、招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力（二）招募渠道有效性的评估招募渠道的有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。【能力要求】（新增）企业人员招聘的过程——招聘、甄选、录用78二、甄选环节的评估（一）面试方法的评估1、提问的有效性2、面试考官是否做到有意识地避免各种心理偏差的出现3、面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价（二）无领导小组讨论的评估1、无领导小组讨论题目的有效性2、对考官表现的综合评价（1）自我评价的方式（2）“一对一”的面谈方式二、甄选环节的评估79三、录用环节的评估1、录用员工的质量（业绩、出勤率等）2、职位填补的及时性3、用人单位或部门对招聘工作的满意度4、新员工对所在岗位的满意度对应聘者进行两方面的调查：1、招聘工作的有效性2、选拔程序的合理性三、录用环节的评估80第三节

人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源81一、人力资源配置的基本概念（新增）

企业人力资源的空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作地组织和劳动环境优化等内容。

企业人力资源的时间配置主要是指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动。一、人力资源配置的基本概念（新增）

82二、人力资源的空间配置配置原理要素有用能位对应互补增值动态适应弹性冗余二、人力资源的空间配置配置原理要素有用能位对应互补增值动83

(一)要素有用原理：即任何要素(人员)都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，配置的根本目的是为所有人找到和创造其发挥作用的条件。对于那些没有用好之人： 问题之一：没有找到他的可用之处，因此正确的识别人是合理配置人员的基础。 问题之二：没有创造人员可用的条件。如双向选择、公开招聘、竞争上岗等政策。(一)要素有用原理：即任何要素(人员)都是有用的，换言之，84

（二）能位对应原理：人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，应安排在要求相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么。二是能力水平的差异，在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。一个单位有决策层、管理层、执行层、操作层。能级依次递减，应该配备具有相应能力等级的人来承担。（二）能位对应原理：人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在85

(三)互补增值原理：以己之长补他人之短，形成整体优势，实现组织目标最优化的目标。 1-互补产生的合力比之单个人的能力简单相加而形成的合力要大得多，团队的整体功能就会正向放大； 2-选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。

(三)互补增值原理：以己之长补他人之短，形成86

(四)动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。从组织内部来看，个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。(五)弹性冗余原理：在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人的生理心理要求，不能超越身心的极限，即：既要带给人一定的压力和不安感，又要保持员工的身心健康。(四)动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是87三、企业劳动分工

（一）企业劳动分工的概念：是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化、使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。它有三个主要层次，前两种是社会内部的分工就，简称社会分工

1、一般分工：是按社会生产的大类划分的，如农业、工业、建筑业，交通运输，商业等

2、特殊分工：是一般分工的再分解，再细化，将上述各大部门分解成许多行业，如农业分为种植业、林业、畜牧业、渔业等

3、个别分工：是企业范围内的分工，是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工，它是把生产、服务过程分解为若干局部的劳动，各局部的劳动及相互联系，有各自独立，具有专门的职能。三、企业劳动分工

（一）企业劳动分工的概念：是在科学分解生产881、职能分工：企业按所执行的职能分工，一般分为工人、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员，是企业劳动组织中最基本的分工，是研究企业人员结构，合理配备各类人员的基础。

2、专业（工种）分工：是根据企业各类人员的工作性质的特点所进行的分工。如工程技术人员及管理人员可按专业特点分为设计人员、工艺人员、计划人员、财会人员、统计人员等。

3、技术分工：指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平高低进行的分工。如技术人员分为助理技术员、技术员、助理工程师、工程师和高级工程师

企业劳动分工的形式和作用专业（技能）分工职能分工技术分工1、职能分工：企业按所执行的职能分工，一般分为工人、学徒、工89劳动分工的作用：它对促进企业生产发展，提高劳动效率具有极其重要的作用1、劳动分工一般表现为工作简化和专门化。它有利于劳动者较快地提高熟练程度，提高劳动效率

2、它能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化，产生了通用劳动工具和专用工具。

3、有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长

4、劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产速度

5、劳动分工可以防止因劳动中经常转换工作岗位而造成的工时浪费。劳动分工的作用：90（四）企业劳动分工的原则（Z）

1、把直接生产工作和管理工作，服务工作分开2、把不同的工艺阶段和工种分开

3、把准备性工作和执行性工作分开

4、把基本工作和辅助工作分开

5、把技术高低不同的工作分开

6、防止劳动分工过细带来的消极影响（四）企业劳动分工的原则（Z）

91企业劳动协作（Y）企业劳动协作：就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联系起来，共同完成某种整体性的工作。有分工就必须有协作，是不可分割的整体

（一）企业劳动协作的形式：

1、简单协作：以简单分工为基础的协作。它是一种结合的劳动，只是一起合作完成一项工作，使劳动者摆脱了个人局限性

2、复杂协作：是建立在较为细致的分工上的协作。是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一部分操作，全部操作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。它的优点是使劳动专业化，工具专门化

企业劳动协作（Y）企业劳动协作：就是采用适当的形式，把从事各92（二）内部劳动协作的基本要求

1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格的规定

2、实行经济合同制：协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按质、按量、按期完成

3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现

（三）作业组作业组是企业中最基本的协作关系和写作形式，它是在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体，它是企业里最基本的组织形式。组织作业组时要遵守的一条基本原则就是要把生产上有直接联系的工人组合起来，（二）内部劳动协作的基本要求

93以下几种情况需要组成作业组：6种情况

（1）生产作业需员工共同完成，如石油化工企业里的设备检修组

（2)看管大型复杂的机器设备，如机械制造企业的锻压作业组

（3）员工的工作彼此密切相关，如流水生产线，各道工序联系十分密切，为了加强全线各道工序的协作配合，需要组成作业组

（4）为了便于管理和相互交流，如机械制造企业的车工组、铣工组

（5）为了加强工作联系，如建筑企业中砌砖瓦工和运送灰、浆、瓦的工人组成一个作业组

（6）在员工没有固定的工作地，或者没有固定工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组。如电工组、水暖工组以下几种情况需要组成作业组：6种情况

94

2、作业组分工：

（1）按工种组成情况分为：

A、专业作业组：由同工种工人组成

B、综合作业组：由不同工种的工人组成

（2）按轮班工人的组成情况分：A、轮班作业组：按照横班组织作业组

B、圆班作业组：按照早、中、夜三班组成一个作业组

作业组组织工作的主要内容：

1、搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度

2、为作业组正确地配备人员

3、选择一个好的组长

4、合理确定作业组的规模，一般10-20人为宜

95工作地组织（Z）

（一）工作地组织的基本内容

1、合理装备和布置工作地：装备工作地主要是确定使用的各种设备、工具和必要的辅助设备。其中生产设备是工作地装备的主体部分。2、保持工作地的正常秩序和良好的工作环境

3、正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料、半成品，防止停工待料；按计划检修机器设备，防止发生设备事故；按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料；指导操作工人按技术规范操作

工作地组织（Z）

（一）工作地组织的基本内容

96（二）工作地组织的要求：工作地组织是劳动空间组织的重要内容。工作地是指配置一定的设备、工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动活动或进行工作的的地点，合理组织工作地应达到以下几点：

1、应有利于工人进行生产劳动，减少或消除多余、笨重的操作，减少体力消耗，缩短辅助作业时间

2、应有利于发挥工作地装备，以及辅助器具的效能，尽量节约空间，减少占地面积

3、要有利于工人的身心健康，使工人有良好的劳动条件与工作环境

4、要为企业的所有人员创造良好的劳动环境，使企业员工在健康、舒适、安全的条件下工作（二）工作地组织的要求：工作地组织是劳动空间组织的重要内容。97过细的劳动分工怎样改进？P1137、个人包干负责1、扩大业务法3、工作连贯法5、小组工作法4、轮换工作法2、充实业务法6、负担维修过细的劳动分工怎样改进？P1137、个人包1、扩大3、工作98员工配置的基本方法P113计算（一）以人员为标准进行配置（二）以岗位为标准进行配置（三）以双向选择为标准进行配置员工配置的基本方法P113计算（一）以人员为标准进行配置99员工配置3、计算分析题(本题共20分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分)某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表1。表1六位应聘者在四种职位上综合测试得分试问：(1)在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点。(2)根据上述资料，采用不同的人员录用决策标准，计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效?员工配置3、计算分析题(本题共20分。先根据题意进行计算，然100评分标准：(1)人员录用决策标准共有3种。 ①以人为标准。即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多人在某职位上得分都最高，结果因只能选择一个人而使优秀人才破拒之门外。 ②以职位为标准。即从职位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被多个职位选中。 ③以双向选择为标准。由于单纯以人为标准和单纯以职位为标准，均有欠缺，都可能造成职位空缺。因此，结合使用这两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，才能合理配置人员。 (2)按上表的数据资料， 如果是以人为标准，其结果只能是张(4.5)从事职位A：王(3.5)从事职位B；赵(3)从事职位C：职位D空缺，分数为0，则其录用人员的平均分数为2.75。

如果是以职位为标准，其结果张(4.5)从事A职位：王(3.5)从事B职位；李(3.5)从事C职位：职位D空缺，分数为0，则其录用人员的分数为2.88(或2.875)。 如果以双向选抒为标准，其结果是A职位由张(4.5)做，B职位由王(3.5)做，C职位由李(3.5)做：D职位由赵(2.5)做，则其录用人员的平均分数为3.5。 以双向选择为标准的录用决策得分最高，由于它平衡了以人为标准和以职位为标准两方面的因素，同时又是最现实的，从总体的效率看是最好的。人力资源管理师三级XXXX(第二章)101员工任务的指派方法：匈牙利法（计算）三、员工任务的指派方法：匈牙利法（X）（一）运用的条件：1、员工数目与任务数目相等2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化

（二）匈牙利法的应用实例P115例题（三）匈牙利法的推广应用员工任务的指派方法：匈牙利法（计算）三、员工任务的指派方法：102

整顿

清洁整理

清扫

素养现场管理的“5S”活动整顿清洁整理清扫现场管理的“5S”活动103加强现场管理的5S活动（简答、选择）

它是日本企业率先实施的现场管理方法。5S分别表示五个日语词汇的罗马拼音整理、整顿、清扫、清洁、素养的首字母的缩写。

（一）5S活动的具体介绍

1、整理：改善和增加作业面积，使现场无杂物，提高工作效率。具体步骤：

（1）确定现场需要什么物品，需要多少数量

（2）将现场物品区分为需要和不需要的，将不需要的物品清理出现场。

2、整顿：是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放。从而有利于提高工作效率。其步骤为：

（1）物品摆放要有固定的地点和区域，以便寻找

（2）物品摆放方式要规范化、条理化，以提高工作效率

（3）物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数

（4）要求做到现场整齐、紧凑、协调

加强现场管理的5S活动（简答、选择）

它是日本企业率先实施的1043、清扫：是指在进行清洁工作的同时进行自我检查生产过程会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏，使设备精度降低故障多发，影响产品质量。其步骤为：

（1）自己使用的物品要自己清扫

（2）在清扫的过程中，检查物品，设备有无异常，定期对设备进行维护保养

（3）在清扫的过程中，发现为题，要查明原因，并采取措施加以改善。

4、清洁：是对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化，应做到以下几点：

（1）现场环境整齐、清洁、美观，有利于员工健康

（2）用具、设备干净、无烟尘噪音

（3）员工着装干净、整洁，焕发出积极向上的精神面貌

3、清扫：是指在进行清洁工作的同时进行自我检查生产过程会产生1055、素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是5S活动的核心。具体实施方法如下：

（1）继续推动前4S活动

（2）建立共同遵守的规章制度

（3）将各种规章制度目视化

（4）实施各种教育培训

（5）违反规章制度而要及时给予纠正

（6）受批评指责的应立即改正5、素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严106（二）5S活动内在联系：前3个S直接针对现场，后两个S则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果

（三）5S活动的目标

1、工作变换时，寻找工具、物品的时间为零

2、整顿现场时，不良品为灵

3、努力降低成本，减少消耗，浪费为零4、缩短生产时间，交货延期为零

5、无泄漏、危害、安全整齐，事故为零

6、各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零

（四）6S活动：在5S的基础上，增加了安全，即重视员工的安全教育（二）5S活动内在联系：107照明色彩嗓声温度湿度绿化劳动环境优化（一）照明与色彩：

1、照明：一般应尽量利用自然光，因为自然光线柔和，对人体机能还有良好影响。对于照明强度应以人眼观察物体舒适度为标准

2、色彩：在劳动环境中选用适当的色彩不仅可以调节人的情绪，还可降低人的疲劳程度。一般以色调对比为主。最忌讳蓝色、紫色，其次是红色、橙色，最宜采用的基本色调是黄绿色或蓝绿色。

（二）噪音：对人的听觉和其他器官都有严重危害。控制噪音要消除或减弱噪音源；用吸声或消声设备控制和防止噪声传播

（三）温度和湿度：工场应保持正常的温度和湿度，夏季高于35度要降温，冬季低于5度要加温

（四）绿化：是优化劳动环境的一项重要工作

照明嗓声温度绿化劳动环境优化（一）照明与色彩：

108人力资源的时间配置

工作时间是指员工在工作场所从事生产经营活动所消耗的劳动时间。通常是以工时为单位进行计量。

员工工作时间不能无限度地延长，它只能在一定界限内变动，它的最高界限取决于员工的生理和社会的需要。人力资源的时间配置

工作时间是指员工在工作场所从109由国家法律法规规定的工作时间长度称之为制度工作时间，对其具体内容和形式的规定简称为工时制度。

工时制度的种类：1、标准工时工作制

员工每日工作8小时，每周工作40小时

2、综合工时工作制

主要适用于交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等企业中因工作性质特殊、需要连续作业的员工；地质、石油及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的企业中的部分员工；以及其他特殊生产经营情况的企业员工。

3、不定时工作制

企业中从事高级管理、推销、货运、装卸、长途运输驾驶、押运、非生产性值班和特殊工作形式的个体工作岗位的员工、出租驾驶员等。

二、工作轮班制度的概念和种类

工作轮班制作为企业工作时间组织的基本形式，是指在工作日内组建不同班次的作业组，在同一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。由国家法律法规规定的工作时间长度称之为制度工作时间，对其具体110工作轮班的组织形式P125工作轮班制度的概念和种类

工作轮班制作为企业工作时间组织的基本形式，是指在工作日内组建不同班次的作业组，在同一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。两班制三班制多班制（三班制）工作轮班的组织形式P125工作轮班制度的概念和种类

1111．两班制——早、中两班，隔一周轮换2．三班制——早、中、夜三班间断性三班制（有公休日停产）——正倒班（早、中、夜）与反倒班（早、夜、中）连续性三班制（公休日不停产）——三班、三班半、四班轮休（四三制或四班三运转）四班轮休——8天休2天、四个轮班、早中夜三班轮流生产，每月有一个公休日（4天、8天、12天）3．多班制——每天组织四班生产，有三种：四八交叉、四六工作制、五班轮休制2014年5月的计算题人力资源管理师三级XXXX(第二章)112组织工作轮班应注意的问题（新增）工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。要平衡各个轮班人员的配备。建立健全交接班制度。适当组织各班员工交叉上班。工作轮班制度对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。为了解决夜班疲劳、员工生理心理不适应和工作效率下降的问题，解决办法：适当增加夜班前后的休息时间。缩短上夜班的次数，例如采用四班三运转的倒班方法。组织工作轮班应注意的问题（新增）工作轮班的组织，应从生产的具113三、招聘与配置技能试题考点预测（1）简答题1、内外部招募的方法及特点2、采用校园上门招聘方式时应注意的问题3、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题4、笔试方法应用时应注意的问题5、筛选简历的方法

6、筛选申请表的方法7、面试的基本程序8、面试提问的技巧

9、面试提问时应注意的问题

10、公文处理法\无领导小组、角色扮演法实施的步骤

11、员工招聘活动的评估

12、5s管理的内容

13、劳动分工的内容与原则。14、劳动协作的内容、要求与形式15、劳动轮班的组织形式16、四班三运转和五班四运转的组织形式三、招聘与配置技能试题考点预测（1）简答题9、面试提问时应注114三、招聘与配置技能试题考点预测（2）计算题员工录用决策P95招聘的总成本效用、招募成本效用、招聘完成比、录用比和应聘比P97-98（有调整）企业员工配置的方法P113-114匈牙利法P115工作轮换算工作时间P127-128案例分析题1、内外部招募的方法及特点2、面试（基本程序、技巧、应注意的问题）3、笔试（适用范围、应注意的问题）4、采用校园上门招聘方式时应注意的问题

三、招聘与配置技能试题考点预测（2）计算题115综合分析题4、某公司在人员选拔过程中，为了有效评定应聘者的能力特征和发展潜力，决定采用心理测试方法对应聘者进行心理测评，试问：（1）什么是心理测试?（2）心理测试所包含的具体内容是什么?（3）组织心理测试时应注意哪些问题？综合分析题4、某公司在人员选拔过程中，为了有效评定应聘者的能116评分标准： (1)心理测试定义：心理测试是一种比较先进的测试方法，它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。 (2)心理测试的内容包含 ①能力测试： A．普通能力测试主要包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等方面的测试。 B．特殊职业能力测试：特殊职业能力是指那些特殊的职业或职业群的能力。该项测试的目的在于选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能的人才。 C．心理运动机能测试主要包括两大类即心理运动能力测试和身体能力测试。 ②人格测试：人格测试的目的是为了了解应聘者的人格特质。 ③兴趣测试：兴趣测试揭示了人们想做什么和喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。⑷情境模拟测试： (3)心理测试应注意的问题： ①要注意对应聘者的隐私加以保护。 ②要有严格的程序。 ③心理测试的结果不能作为唯一评定的依据。评分标准：117综合分析题某企业参加了一次大型应届生招聘会，在招聘前公司已经确定了招聘对象为国家一类院校电子及相关专业研究生，但是在现场有很多的本科学生和非重点院校的学生应聘，于是招聘人员大声宣布“我们只招重点院校的研究生，其他人员都走开”，现场顿时有了很多争议，招聘人员只好草草结束了招聘活动。请问，该公司的招聘策略是否合适？作为招聘人员，在工作应该注意什么问题？综合分析题某企业参加了一次大型应届生招聘会，在招聘前公118参考答案1、该公司的招聘策略不合适存在招聘歧视事先不了解招聘会面对的对象招聘人员处理方式失当2、应注意的问题不能唯学历，应更多地关注能力了解招聘会的档次和对象招聘人员应热情、公正、并注意自身形象参考答案1、该公司的招聘策略不合适119人力资源管理师三级（新教材）2015年3月南京许惠人力资源管理师三级（新教材）2015年3月120

第二章

人员招聘与配置

第二章

人员招聘与配置

121人力资源管理师三级XXXX(第二章)122人力资源管理师三级XXXX(第二章)123目录第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘活动的评估第三节

人力资源的有效配置目录第一节员工招聘活动的实施第二节员工招聘124第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择

第二单元对应聘者的初步筛选第三单元面试的组织与实施第四单元人员选拔的其他方法第五单元员工录用决策第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方125企业人员的补充：内部外部企业人员的补充：内部外部126人员招募方法比较人员招募方法比较127实施内部招募与外部招募的原则（新增）P72高级管理人才选拔应遵循内部优先原则外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式处于成长期的组织，应当广开外部渠道实施内部招募与外部招募的原则（新增）P72高级管理人才选拔128选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法。

选择招聘渠道的主要步骤：129准备展位；准备资料和设备；招聘人员的准备；与协作方沟通联系；招聘会的宣传工作；招聘会后的工作。参加招聘会的主要程序准备展位；参加招聘会的主要程序130内部招募的主要方法推荐法（常见主管推荐）；布告法（适合普通职员）；档案法（员工特长、工作方式、职业生涯规划）。内部招募的主要方法131外部招募的主要方法

1、发布广告；P752、借助中介；3、校园招聘；P764、网络招聘；5、熟人推荐A、人才交流中心B、招聘洽谈会C、猎头公司A、成本较低，方便快捷B、不受地点和时间限制

C、资料更加方便存储、分类、处理和检索外部招募的主要方法A、人才交流中心A、成本较低，方便快捷132

人才交流中心何时采取这种方法：（1）根据经验很难吸引足够量的合格人员；（2）只招少量员工，设计和实施，详尽方案得不偿失；（3）急于填充关键岗位；（4）要招现在还就业员工；（5）缺乏在目标劳动力市场招聘经验时。优点：针对性强、费用低廉缺点：热门人才（比如IT类）高级人才难招外部招聘方法分析–中介法人才交流中心外部招聘方法分析–中介法133优点：专业、节省时间、选择余地大缺点：难招高级人才、热门人才、尖端人才形式：固定的，如人才大市场

非固定的，如人才双向交流大会等发展趋势：专业化方向招聘洽谈会HeroMeetHero(英雄会）优点：专业、节省时间、选择余地大招聘洽谈会HeroMee134使用猎头公司的技巧和与猎头公司合作的注意事项猎头公司：近年来发展起来的为企业寻找高层管理人员和高级技术人员的服务机构。它们一般从事两类业务，一是为企业收寻特定的人才；二是为各类高级人才寻找工作。（猎头公司的费用大致为推荐人才的25%—35%）。在借助猎头公司招募人才时应该注意的问题：1、选择一家诚信的猎头公司，并对其资质进行考察；2、确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程；3、要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招募工作（选择最好的顾问为你服务）；4、应向猎头公司详细地阐明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确；5、事先确定服务方式与支付方式，约定双方的责任和义务；6、通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。补充内容（了解）使用猎头公司的技巧和与猎头公司合作的注意事项猎头公司：近年来135

管理人员、技术人员的主要来源选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。经验：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。比如：百事可乐往往从二流学校中挖人。常见做法：委托培养；设立单位名义的奖学金；假期邀请学生来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。学生关注点：企业在行业名声、提供发展机会、公司的具体增长潜力、招聘人的表现行为特征。补充内容（了解）外部招聘方法分析–校园招聘、上门招聘

管理人员、技术人员的主要来源外部招聘方法分析–校园招136优点：范围广、速度快、成本低、停留时间长、联系快捷方便，不受时间、地域限制；缺点：不适合基层人员招蓦；适合：IT企业；大型企业、外资企业结论：具有强大生命力；大势所趋；外部招聘方法分析–网络招聘优点：范围广、速度快、成本低、停留时间长、联系快捷方便，不受137员工推荐与申请人自荐优点：对候选人了解、工作努力、招募成本低缺点：容易形成小团体研究表明：这种方法进入企业的员工不会在短期内离职、在开始时获得报酬比较高，其后晋升中，报酬增长缓慢。通常发生在500人至2000人的公司，1万人以上的企业不常采用这种办法。IT行业和外资企业喜欢采用，比如微软40%员工靠推荐。外部招聘方法分析–推荐法

员工推荐与申请人自荐外部招聘方法分析–推荐法138不同的招聘方法适用的招聘对象分析不同的招聘方法适用的招聘对象分析1391）了解国家、学校在大学生就业方面的政策、规定；2）部分大学生会脚踩两只船，可能会违约；3）学生对社会估计不足，对自己缺乏准确的评价；注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。4）对学生感兴趣的问题做好准备，比