人力资源管理实务-课件

人力资源管理实务讲座人力资源管理实务---课件1本课程安排1、学习目的：本课程旨在使学生获得关于人力资源管理操作流程的一般知识；掌握基本的操作方法；学会人力资源管理实务设计的一般方法。2、授课：课堂讲授、讨论、实训3、考试：笔试4、成绩：平时40%（含实训）+期末60%本课程安排1、学习目的：本课程旨在使学生获得关于人力资源管理2人力资源与企业效能（1）什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源土地资金技术人力信息有效使用企业价值最大化股东满意员工满意社区满意客户满意人力资源与企业效能（1）什么是企业？各种资源有效企业股东满3人力资源与企业效能（2）人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理系统与实践强化财务效能员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性人力资源与企业效能（2）人力资源管理可以通过对正确的人/方4什么是管理（Management）是指通过别人或同别人一道去完成工作。什么是管理（Management）是指通过别人或同别人一道去5管理活动追求的两大目标效率（Efficiency）投入/产出的关系手段效果（Effect）组织目标的实现结果低浪费

高成就有效利用资源实现组织目标目标（更有效）管理活动追求的两大目标效率效果低浪费高成就有实目6两种管理者：有效的管理者——纪律、服从成功的管理者——创意、理性两种管理者：有效的管理者7管理的基本职能实现企业目标计划确定目标，制定战略实施和资源分配方案组织决定要做什么，怎么做，由谁做领导指导和激励员工，协调解决冲突控制对活动进行监控确保按计划完成每一位管理者都承担的职能管理的基本职能实现企业目标计划组织领导控制每一位管理者都承担8现代管理的功能观计划组织

导领控制人力资源现代管理的功能观计组织9什么是人力资源管理？

现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。影响公司与员工之间的关系的性质的所有管理决策和行为。什么是人力资源管理？现代的人事管理，它是指企业为了获取、开10人力资源管理的根本目的建队伍：

建立一支企业经营发展所需要的员工队伍造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制：强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化人力资源管理的根本目的建队伍：11中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？

缺乏培育与牵引人成才的机制与制度缺乏优秀人才程长的土壤与舞台缺乏人力资源开发的工具与方法缺乏良好的人力资源经营模式缺乏优质的人力资源生态环境。中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？

缺乏培育与牵引人成12中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？

组织绩效60%取决于组织氛围（企业文化的营建极为重要）组织绩效的改善70%决定于管理者在高绩效的组织中，员工发挥80%的潜力在中立性的组织中，员工发挥50%的潜力在消极的性组织中，员工发挥30%的潜力在自然的状况下，员工潜力发挥20%在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%

中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？

13人力资源管理部门在企业中扮演的角色人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者人力资源管理部门在企业中扮演的角色人事服务者14人力资源管理专业人员的素质模型经营或业务能力专业和技术知识综合能力变革管理能力人力资源管理专业人员人力资源管理专业人员的素质模型经营或业务专业和技术综合变革管15人力资源管理工作层次的转变战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理战略管理职能管理日常行政管理或服务性管理转变人力资源管理工作层次的转变战略管理职能管理日常行政管理或16工作分析人力资源规划招聘与筛选培训与开发薪酬管理绩效管理员工关系

提升企业竞争力人力资源管理的战略意义组织设计工作分析人力资源规划招聘与筛选培训与17新人力资源部门组织结构人力资源副总裁报酬招聘/选拔培训/开发绩效/沟通变革性/传统性活动信息技术服务请求的处理日常性活动通用人力资源管理者传统性/变革性活动专家中心现场工作者服务中心新人力资源部门组织结构人力资源副总裁专家中心现场工作者服务中18关于人力资源管理的几点重要结论在日渐盛行的扁平式组织中，各级管理者在人力资源管理实践方面所承担的责任越来越重。大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理部门之所以不受重视，是因为人力资源部门缺乏服务意识，同时缺乏与经营部门的深入接触。许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源管理实践变得有效，就必须首先考虑企业所处的发展阶段，将其与企业的战略紧密联系在一起。关于人力资源管理的几点重要结论在日渐盛行的扁平式组织中，各19人力资源管理战略实践的选择人力资源管理战略实践的选择20人力资源管理实践的选择工作分析与工作设计

少数任务简单任务要求少量技能具体的工作描述多种任务复杂任务要求大量技能宽泛的工作描述人力资源管理实践的选择工作分析与工作设计少数任务简单任务要21人力资源管理实践的选择招聘与选拔

外部来源有限社会化特定技能的评价狭窄的职业通道内部来源广泛社会化一般性技能的评价宽广的职业通道人力资源管理实践的选择招聘与选拔外部来源有限社会化特定技能22人力资源管理实践的选择培训与开发

集中在当前工作技能上个人导向培训少量员工随机性、无计划性的集中在未来工作技能上群体导向培训所有员工有计划、系统的人力资源管理实践的选择培训与开发集中在当前工作技能上个人导23人力资源管理实践的选择绩效管理

行为标准开发导向短期标准个人导向结果标准管理导向长期标准群体导向人力资源管理实践的选择绩效管理行为标准开发导向短期标准个人24人力资源管理实践的选择薪酬管理

以工资福利为重短期奖励强调内部公平个人激励以奖金为重长期奖励强调外部公平群体激励人力资源管理实践的选择薪酬管理以工资福利为重短期奖励强调内25人力资源管理实践的选择劳工关系与员工关系

集体谈判自上而下决策正规预定程序将员工看成是费用个人谈判参与式决策无正规预定程序将员工看成是财富人力资源管理实践的选择劳工关系与员工关系集体谈判自上而下决26现代企业

人力资源管理

技术与方法现代企业

人力资源管理

技术与方法27工作分析职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书工作分析职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书28组织图结构图市场部经营部锅炉公司空调公司设备部技术部总经理办财务部企划部质检部停车设备公司销售公司服务公司总经理人力资源部总会计师副总经理总工程师副总经理总经济师副总经理纪检监察室法务部总工办总经办投资部工会退管会安保部行政办组织图结构图市场部经营部锅炉公司空调公司设备部技29组织结构图的作用指明组织中总共设立了哪些部门指明各级管理者的职位名称指明各个部门的负责人是谁

指明组织内上下级的隶属关系和责任关系使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。生产经理总经理销售经理财务经理组织结构图的作用指明组织中总共设立了哪些部门生产经理总经理30组织结构图的局限性

无法说明各项工作的日常活动及其职责

不能说明组织中实际的沟通方式

不能反映员工受监督的程度

不能说明各级管理者掌握的实权范围不能说明每一岗位的任职资格条件生产经理总经理销售经理财务经理为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即进行工作分析。组织结构图的局限性无法说明各项工作的日常活动及其职责生产经31什么是工作分析

是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信息的过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对这一职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担这项工作的人员必需具备的知识和能力；界定本工作与其他工作的差异；通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书。解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最适合？”的问题（职务分析、职位分析、岗位分析）什么是工作分析是组织人力资源管理的基础，是获得有关工作信32

职位名称：人力资源经理（分公司）职责：

确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。

确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。

任职资格：大学及大学以上教育程度。人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。例：工作分析在招聘中的运用

中外运－敦豪国际快件公司招聘广告职位名称：人力资源经理（分公司）例：工作分析在招聘中的运33

职位名称：人力资源协调员（分公司）职责：借助适当的媒体和有效的甄选技术确保合适的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。

确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传达到相关的人员。

任职资格：大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经验。大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。良好的沟通技巧以及人际关系能力。中外运－敦豪国际快件公司招聘广告职位名称：人力资源协调员（分公司）中外运－敦豪国际快件公34职位名称：数据网络支持工程师(DataNetworkSupportEngineer)职责：通过远程以及现场方式的故障诊断以及修复向中国客户提供高水平的售后服务支持；确保向客户提供高水平的技术建议。任职资格：具有在LAN/WAN内部网络环境下提供售后支持的经验。客户管理能力。良好的沟通和人际关系能力，包括口头和书面的英语和普通话熟练程度。具有承担领导工作的动力和精力以及确认和解决具有挑战性技术问题的能力。计算机科学方面的学士或硕士或同等资历者，主修通讯或工程专业。举例：朗讯科技（中国）有限公司招聘广告职位名称：数据网络支持工程师(DataNetwork35工作分析过程中的三个基本概念工作分析（JobAnalysis）员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？工作描述（JobDescription）工作的总体描述工作基本职能的归纳总结工作规范（JobSpecification）根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求确定工作的要求员工定位员工培训惩戒行为招聘选拔开发工作分析过程中的三个基本概念工作分析（JobAnalysi36工作分析系统模型外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录职业名称词典职位目的任务职责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理收集信息的方法信息的来源职位信息工作描述工作规范人力资源管理职能搜集制作影响工作分析系统模型外部专家访谈职位目的37工作分析的常用方法

工作实践法

直接观察法访谈法

问卷调查法（演示）

典型事例法需要多种方法的结合工作分析的常用方法工作实践法需要多种方法的结合38职位名称：维修技师工作概要：负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。．关键职责一（40%）：设备保养-保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。．关键职责二（40%）：设备修理-要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。工作描述举例：维修技师职位名称：维修技师工作描述举例：维修技师39．关键职责三（10%）：测试与批准-确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。．关键职责四（10%）：库存保持-保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零部件。．非关键职责上级分配的其他任务。工作描述举例：维修技师工作描述举例：维修技师40履行职责书写的不良格式X负责预算工作……X负责培训工作…...X负责仓库保管工作……X负责保卫工作……履行职责书写的不良格式X负责预算工作……41履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算培训计划和方案以保证开支符合业务计划要求以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩动词（做什么……）对象（对什么/对谁……）结果（什么结果）与人力资源部门配合，有计划地培训、训练所属人员以提高其工作能力和素质妥善存储、整理及保管所有待销的商品以确保出仓商品的优良质量履行职责书写的正确格式准备、监督和控制制订和实施部门年度预算42举例：职位描述常用动词针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估举例：职位描述常用动词针对计划、制度、方案、文件等：43举例：职位描述常用动词思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作举例：职位描述常用动词思考行为：44举例：职位描述常用动词其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用举例：职位描述常用动词其他：45举例：职位说明书样式（韩国电力公社）举例：职位说明书样式（韩国电力公社）46举例：职位说明书样式（续）举例：职位说明书样式（续）47职位说明书模板职位说明书职位说明书模板职位说明书48职位说明书模板职位说明书模板49职位说明书模板职位说明书模板50职位说明书模板职位说明书模板51职位说明书模板职位说明书模板52职位说明书模板职位说明书模板53职位说明书模板（P44演练）职位说明书模板（P44演练）54人力资源管理诊断人力资源管理诊断55一、人力资源管理诊断的含义所谓人力资源管理诊断，是管理咨询人员通过对组织人力资源管理诸环节运行的现行状况及发展趋势进行分析评估，发现存在的问题，提出合理建议或改进方案的活动。人力资源管理诊断应当是现代人力资源管理中的经常性行为。一、人力资源管理诊断的含义56人力资源管理诊断的内容（1）人力资源任用与调配诊断；（2）人力资源能力开发诊断；（3）人力资源考核与绩效管理诊断；（4）人力资源薪酬管理诊断；（5）组织经营中的人力资源管理诊断；（6）组织管理人员能力诊断；（7）人力资源管理部门工作诊断。人力资源管理诊断的内容（1）人力资源任用与调配诊断；57组织诊断：组织分析1、组织诊断的框架内容：（1）企业组织运营状况（2）特点（3）组织长处（4）弱点和问题2、组织诊断目的：以便对症下药，理顺组织上下关系，建立协调、健康、高效的系统化组织。3、组织诊断的参照标准（1）组织凝聚力强（2）组织稳定性高（3）组织具有成长性（4）组织管理民主组织诊断的具体内容主要有：管理作业分析组织质量分析经营业绩分析体制缺陷分析组织对策研究组织诊断：组织分析3、组织诊断的参照标准58管理人员素质的诊断1、管理者的作风2、领导魅力3、专业技能4、管理技能5、人际技能

管理作业分析：管理作业分析是指用科学管理的要求，对组织的计划、组织、领导、控制等管理活动进行有针对性的分析。经营业绩分析经营业绩分析是指以优良企业的业绩标准为尺度（或以企业经营目标）衡量实际业绩。组织质量分析组织质量分析是指用优良组织的标准作为标准，衡量本企业或者本部门的状况和体制。在进行组织质量分析时，应当结合经营业绩及管理作业分析发现问题，有针对性地开展。体制缺陷分析体制缺陷分析是指根据优良组织的标准来检验企业的体制，作出相应的分析，找出企业体制的问题及其根源。

组织对策研究组织对策研究是指根据组织在经营、管理以及体制等方面的缺陷，采用相应的组织手段对组织进行改进。管理人员素质的诊断管理作业分析：经营业绩分析组织质量分析体制59人力资源管理诊断方法实地观察法；面谈法；统计分析法；问卷调查法等基本诊断方法；还有如量表调查法；功能测评法；层次分析法等较复杂的诊断方法。人力资源管理诊断方法实地观察法；60诊断分析的结构一、人力资源现状及管理水平的综述二、人力资源现状分析三、人力资源管理诊断四、员工对所在单位目前环境与现状的看法。在每一部分的最后，项目组在对问题进行诊断分析的基础上提出改进的建议和方向。

诊断分析的结构一、人力资源现状及管理水平的综述61例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度1、文化氛围企业总体方展方向是不是明确、认同对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同对行业和企业是不是有信心公司制度是不是完整执行力1、文化氛围愿不愿意长期工作下去员工工作状态危机意识学习氛围人治和法治理性权威建立的必要性例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度1、文化氛围1、文化氛围622、战略公司的发展愿景，使命，定位竞争对手状况对于竞争对手的关注和研究企业的竞争力和产业地位战略的清晰程度战略的认同程度战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识企业的竞争优势，核心能力是什么对一个企业来说，定战略的原因（波特）企业要活下去活得好就是要比竞争对手更强，要有竞争优势例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度2、战略例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度633、组织组织构架与岗位设置权责划分流程合理性流程效率流程的客户导向计划目标管理控制体系的建立管理信息系统例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度4、企业家领导力领导风格方向和战略制定组织原则文化建设的倡导用人政策对其是否引领未来的信心3、组织例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度4、企业家64例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度5、中高层管理团队管理能力管理风格组织原则沟通和反馈人力资源管理责任的承担6、业务骨干队伍骨干队伍是否形成骨干员工的水平骨干员工的稳定性7、员工适岗性：能力和职业化水平是否适合所从事的工作评价自己、评价大家、评价同事、评价上级8、工作意义：是否愿意在企业中长期工作，是否可以实现自己的人生目标是否能够体现价值、是否有成就感、是否具有挑战性、是否得到尊重例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度5、中高层管理团队7、员659、工作压力失业压力工作难度和强度有家庭压力10、工作环境责任是不是明确权限是不是足够工作环境是不是满意例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度11、个人发展：关注组织发展和个人发展是否有提高能力的机会和机制是否有学习提高的机会是否有工作所需的培训晋升的机会有没有和多不多晋升的标准是不是公平透明是不是形成了内部选拔机制12、工作关系部门间、上下级、同事间9、工作压力例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度11、个人发6613、价值评价有没有价值评价的基准：过程or结果or能力?以什么来评价员工价值和贡献？有没有客观的考核标准建立标准的难度与必要性考核的导向问题在价值评价之中上下级是否由充分的沟通现在绩效考核的信息量大不大？信息处理是否有效及时？现在公司有没有比较好的工具来减少这些工作量？知识团队对绩效管理的反应例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度13、价值评价例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度6714、价值分配价值分配是否以贡献为基准？是否向核心和骨干员工倾斜？薪酬的外部竞争性内部公平性福利政策满意度及不满意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的内部透明性？现在的薪酬是否拉开差距？例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度14、价值分配例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度6815、人力资源部人力资源部门的作用和定位人力资源部门的职业化或者能力怎么样工作表现的评价工作改进的期望人力资源部门的管理意识例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度15、人力资源部例：咨询项目中的人力资源管理诊断维度69人力资源诊断步骤人力资源诊断步骤70人力资源管理诊断作业：查阅一企业资料或你熟悉的一家公司，通过分析写出人力资源管理诊断报告。可选择人力资源管理的某一职能内容进行分析诊断。（需准备讲解的内容：企业综述、现状、原因、分析内容、建议等几个流程要完整）人力资源管理诊断作业：71人力资源规划与职业生涯人力资源规划与职业生涯72一个哈佛大学的调查25年来几乎都不曾改变自己的人生目标。25年来他们都朝着同一个方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不管创业者、行业领袖、社会精英。25年后3%的人有清晰且长期的目标大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是：那些短期目标不断被达成，生活状态步步上升，成为各行各业不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等。

几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩。25年来几乎都没有目标，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人、抱怨社会、抱怨世界。10%的人有清晰的短期目标60%的人目标模糊27%的人没有目标一个哈佛大学的调查25年来几乎都不曾改变自己的人生目标。2573现代企业职业生涯规划一、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理1、员工①一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反馈信息；②明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要；③争取更多的学习机会；④与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。现代企业职业生涯规划一、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管742、管理人员表----管理者在职业生涯中的作用

l、管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者与员工在下一个发展步骤的安排上取得一致2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要和选择的

3、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看法上，管理者与员工达成一致

4、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生涯讨论中形成的目标

2、管理人员表----管理者在职业生涯中的作用l、管理者753、组织（1）职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我评定、目标设定方法等题目的讲座）；（2）职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位空缺或培训科目的场地或数据库）；（3）职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨论的印刷物或职业生涯指南）；（4）职业生涯咨询（来自经专业训练的职业心理咨询师的帮助）；（5）职业生涯道路（制定岗位序列计划、界定职业群落中各种岗位发展所需要的技能）。

3、组织（1）职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我评定76二、如何为员工制定职业生涯规划第一步是对员工进行分析与定位。第二步是帮助员工确定职业生涯目标。第三步是帮助员工制定职业生涯策略。第四步是职业生涯规划的评估与修正。二、如何为员工制定职业生涯规划第一步是对员工进行分析与定位。77案例：职业生涯管理的操作流程：总述图建立企业职位序列体系设计企业内部职业发展通道员工职业生涯规划培训员工自我评估与环境分析制定员工职业发展计划发展计划的实施与辅导反馈反馈案例：职业生涯管理的操作流程：总述图建立企业职位序列体系设计78企业职位序列体系的建立管理序列以管理工作为主的职位序列助理－主管－项目经理－部门副经理－部门经理－总经理助理－副总经理－总经理专业序列以某类管理职能为主的职位序列如财务专业序列，会计员－助理会计师－会计师－高级会计师－总会计师技术序列以技术工作为主的职位序列如公路院，设计员－四级设计师－三级设计师－二级设计师－一级设计师－主任工程师－副总工程师－总工程师企业职位序列体系的建立管理序列以管理工作为主的职位序列专业序79企业职位序列体系的建立（续）作业或操作序列以操作性工作为主的职位序列初级技工－中级技工－高级技工－初级技师－中级技师－高级技师销售序列以产品销售工作为主的职位序列业务代表－高级业务代表－销售主管－高级销售主管－区域销售经理－大区销售经理－销售副总经理企业职位序列体系的建立（续）作业或操作序列以操作性工作为主的80企业内部职业发展通路的设计纵向发展通路在同一职位序列中，向更高职位级别上的发展如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理横向发展通路在同一职位级别，向不同职位序列的发展如，研发工程师发展为销售工程师企业内部职业发展通路的设计纵向发展通路在同一职位序列中，向更81企业内部职业发展通路的设计（续）委员会成员高级首席研究员总经理高级研究员首席研究员总经理助理地区经理部门经理地区经理助理资深研究员研究员技术员高级项目经理项目经理课题组组长某电信企业技术员职位的职业发展通路企业内部职业发展通路的设计（续）委员会成员高级首席研究员总经82职业发展计划实施、辅导、反馈职业发展计划的实施员工按自身的职业发展计划，通过培训、在职训练等途径，进行自身能力、品德素质的提升职业发展计划的实施辅导实时掌握员工实施职业发展计划的情况，如参与学习、能力提升、目标达成等情况，提供业绩改进、行为调整的辅导职业发展计划的实施情况反馈对职业发展计划在实施过程出现的各种问题进行反馈，供员工进行职业发展计划的调整，企业进行职业发展通路的调整职业发展计划实施、辅导、反馈职业发展计划的实施员工按自身的职83三、职业生涯阶梯模式1、单阶梯模式2、双阶梯模式①管理生涯阶梯，沿着这条道路可以通过高级技术职位。②专业技术人员生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级技术职位，如海尔集团分别设置了管理职务和技术职务的培训和升迁轨道。在实行双阶梯模式的组织或企业中，雇员可以自由选择在专业技术阶梯上得到发展，或是在管理阶梯上得到发展。两个阶梯同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。

三、职业生涯阶梯模式1、单阶梯模式84图---职业生涯双阶梯模式首席科学家部门总管研究助理部门领导者资深科学家科学家图---职业生涯双阶梯模式首席科学家部门总管研究助理部门领853、多阶梯模式

#美国一家化工厂将技术轨道分三种：

①研究轨道；②技术服务和开发轨道；③工艺工程轨道。

#深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成六种：

软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成8-10种不同的等级。微软公司的职业生涯阶梯：1、员工从进入公司开始，就详细列出了一级级向上发展的所有可选择的职务。2、并列出了该职务须要具备的能力和经验3、多阶梯模式

#美国一家化工厂将技术轨道分三种：

①研究轨86表---ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级报酬等级技术人员技术专家行政管理人员经理工作范围设计核心技术、系统软件和工业应用针对不同消费者，对产品、系统和服务进行定位、加强和供给为企业经营运作收集、分析、沟通和管理信息与测量管理对公司产生重要影响的领域，并提供领导10公司工程师

经理IV9工程师V

经理Ⅲ8工程师IV

经理Ⅱ7工程师Ⅲ技术专家Ⅶ行政管理人员Ⅳ经理Ⅰ6工程师Ⅱ技术专家Ⅵ行政管理人员Ⅲ

5工程师Ⅰ技术专家Ⅴ行政管理人员Ⅱ

4

技术专家Ⅳ行政管理人员Ⅰ

3

技术专家Ⅲ行政管理助理Ⅲ

2

技术专家Ⅱ行政管理助理Ⅱ

1

技术专家Ⅰ行政管理助理Ⅰ

表---ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级报87四、企业职业生涯阶梯的设计1、并非所有企业都有必要，或认为需要建立职业生涯阶梯。在决定建立职业生涯阶梯前，企业需要先考虑两个方面的问题：①企业是否需要一个从内部提拔人才的长久机制？②企业是否有必要建立一套培训发展方案，以便提供更多的后备人才以提拔选用？四、企业职业生涯阶梯的设计1、并非所有企业都有必要，或认为需882、职业生涯阶梯模式，各有利弊

图---日本某企业的职业生涯阶梯体系参事12副参事123上级职工1234责任职工1234一级职工1234管理职称专业技术职称专任职称综合职称一般职称年头升级能力升级资格等级职称职位2、职业生涯阶梯模式，各有利弊图---日本某企业的职业生89职业化体系设计参考领导者高级网络专家营销精英网络专家高级营销专家管理者监督者高级工程师客户经理产品经理合格员工新进员工管理人员晋升阶梯技术人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯关键点：1.在每个业务领域建立资格等级体系，从而培育各领域的职业化队伍。2.员工根据自身的能力特征和职业兴趣，选择最适合自己发展的通道，做到人尽其才。3.每一领域的资格等级都对应于相应的薪酬等级，在待遇上给予认可。4.资格等级评定必须依据资格标准进行认证。职业化体系设计参考领导者高级网络营销精英网络专家高级营销专家90总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力91人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素

市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素

现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策人力资源规划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人92基于能力的人力资源管理体系设计人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析人力资源总规划管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制定实施计划阶段战略环境人力资源总量目标人务资源结构优化目标人力资源素质提升目标基于能力的人力资源规划模型基于能力的人力资源管理体系设计人力资源现有人力人力资源人力资93人力资源数量规划分析影响人力资源需求的因素选择需求预测的方法实施预测企业内部因素企业外部因素定性方法定量方法企业的发展现有人力资源状况宏观经济环境技术发展状况市场竞争状况数量类别素质年龄结构选择预测因子对预测因子的历史关系进行了解计算生产率和平均比率人力资源需求预测人力资源数量规划分析影响人力资源选择需求预测实施预测企业内部94企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类经营管理监督执行计划统计人力资源财经文化管理商务营销支持质检质保现场技术研发专项技术技工辅助工职位体系任职资格体系能力相对稳定能力灵活变化职类职种职位人力资源结构规划企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类经营管理95人力资源素质规划素质规划任职资格知识与经验技能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n个性特征价值观动机绩效标准n素质模型人力资源素质规划素质任知识与经验技能技能要素1技能要素2技能96案例1：一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工。但同样拒绝，理由是工作说明书里也没有类工作。车间主任威胁说要把他解雇，服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。有关人员在投拆后，审阅了三人的工作说明书。机床操作工：有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工：有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工：确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?案例1：一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车97案例3：某公司是一家超级市场，由于其公司的商品管理员、销售员、出纳等都是兼职的从业人员担任。兼职人员只在一天当中极有限的时间才来工作，因此，必须在限定的时间内，适当的处理限定的工作。公司印制了“待客”，“商品陈列”，“现金出纳处理”，“销货场清理”等种种工作册给这些兼职人员使用。然而，这些手册是根据正常状态的工作流程截取其特定的部分而成，缺乏异常状况发生时的应付措施，实际工作中，防碍组织的灵活运作，造成僵化。请问你如何来解决这一问题？案例2：上海汽车工业销售总公司原名为上海汽车工业供销公司，主要承担上海大众汽车的桑塔纳轿车的国内总销售。该公司原来只从事单纯的供销专业公司，如今转变为一个集整车、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算等为一体的大综合性物资流通公司。随着公司的快速发展，原来的组织机构暴露了许多弊端，如流通不畅，总经理工作负担繁重、决策缓慢，权责不清，权力高度集中等问题。公司原来的组织机构不得不进行改革。请问如何来进行改革？应采取哪些具体措施？案例3：某公司是一家超级市场，由于其公司的商品管理员、销售员98人力资源规划作业一：以“这就是我”为题，进行自我分析，找到自己会做什么、擅长什么，发现自己的潜能。真实、深入评价自己的基础上，做一份个人毕业后未来十年职业生涯规划。先在课堂自己小组内讨论，然后，各小组推荐一名做的好的学生讲台上讲解（五分钟以内）。人力资源规划作业一：99人力资源规划作业二：在网上查找一份企业的人力资源年度总体规划样本。并对规划内容和框架结构进行分析。人力资源规划作业二：100绩效管理绩效管理101绩效管理原则举例：指标体系工作能力（100/25%）01业务知识1002计划能力1003决策行动能力1504领导能力1505创新能力1506协调沟通能力15 07培育部下能力20 工作态度（100/15%）01协作性2002自律性2003积极性2004责任感2005自我开发意识20工作业绩（100/60%）工作能力（100/25%）工作态度（100/15%）（部长级适用）工作业绩（100/60%）010203……...绩效管理原则举例：指标体系工作能力（100/25%）工作态度102绩效管理原则举例：指标体系（主管级适用）工作业绩（100/60%）工作能力（100/25%）工作态度（100/15%）工作能力（100/25%） 01业务知识1502计划能力1003分析判断能力1504组织领导能力1005创新能力1506培育下属能力1007协调沟通能力1508计算机应用能力10工作态度（100/15%）01协作性2002自律性1503积极性1504责任感2005自我开发意识1506成本意识15工作业绩（100/60%）010203……...绩效管理原则举例：指标体系（主管级适用）工作业绩（100103绩效管理原则举例：指标体系（普通员工适用）工作业绩（100/60%）工作能力（100/20%）工作态度（100/20%）工作能力（100/20%）01业务知识2002理解能力2003执行能力2004创新能力2005计算机应用能力20工作态度（100/20%）01协作性1502纪律性2003积极性2004责任感1505自我开发意识1506成本意识15工作业绩（100/60%）010203……...绩效管理原则举例：指标体系（普通员工适用）工作业绩（10104绩效管理的循环流程界定工作将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起开发员工管理和开发员工的职业目标监督绩效提供工作履行过程之中的绩效反馈解决问题界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题决策绩效加薪、保留等进行审查评价绩效并举行阶段性的审查明确期望描绘一幅关于良好工作的图画绩效管理的循环流程界定工作开发员工监督绩效解决问题决策进行审105制定绩效评价指标的SMART原则明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）：

评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。

评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time--Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。制定绩效评价指标的SMART原则明确具体的（Specif106绩效评价的主要目的：行为导向你应该作什么？不应该作什么？绩效评价的主要目的：行为导向你应该作什么？107绩效评价过程的一般模型记录观察储存回顾评价评价者在日常工作中观察被评价者的行为。评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成了原始印象）。评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。绩效评价过程的一般模型记录观察储存回顾评价评价者在日常工作中108绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价绝对评价：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准通常用工作数量、质量、时间等因素来表示不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势相对评价：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价相对标准在不同的评价群体中往往有差别。绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价绝对评价：109各种绩效评价方法评析（P212演练）绩效评价方法分配奖金发展机会员工开发(提供反馈指导)成本最小化有效性(避免评价错误)排序法行为锚定评价法目标管理评价法鉴定法一般好非常好不确定一般差差/一般好差差好好差一般一般好一般一般非常好不确定评价标准等级鉴定法强制分配法好差差/一般一般行为对照表一般一般好/一般好各种绩效评价方法评析（P212演练）绩效评价方法分配奖金员工110绩效管理作业：某公司的总体经营目标是：第一，将市场占有率提高到本地区的40%；第二，不断提高产品特性；第三，降低产品成本；第四，通过消费者的品牌忠诚度；第五，把产品合格率提高到99%以上。要求：人力资源部门作为职能部门，如何设定自己的部门指标。绩效管理作业：111薪酬管理薪酬管理112薪酬的作用与地位解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与精力，这构成了企业的主要管理成本。妥善设计和管理薪酬体系可以提高成本有效性以及避免冲突，但是它们在提高员工能力和培养献身精神方面的潜力是有限的。在多数情况下，薪酬制度和薪酬政策应当是服从于而不是领导其他的人力资源管理政策。薪酬的作用与地位解决员工对薪酬制度的不满会花费大量的时间与113薪酬与雇主所关心的人力资源问题

怎样才能吸引那些素质优秀的人加入到本公司？（吸引员工）

怎样才能让这些优秀的人来到公司以后就能被留住？（留住员工）

怎样才能让员工能够为了胜任当前以及未来的工作而开发技能？（促进知识的积累和技能的开发）

怎样才能让员工在当前的工作中很好地完成工作？（推动公司战略目标的达成、影响企业文化、激励绩效）

怎样才能降低公司的运营成本？（强化和界定结构、确定工资成本）薪酬起什么作用呢？薪酬与雇主所关心的人力资源问题怎样才能吸引那些素质优秀的1141.工资水平：不同

组织中的相同

工作对比2.工资结构：同一

组织中的不同

工作对比3.个人间工资差别：从事相同

工作的不同个人之间的对比让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！员工关心的三个主要薪酬决策问题1.工资水平：不同组织中的相同工作对比让我干这么多活115报酬制度的目的与原则目的：保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才通过报酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：

员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据

外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，工资分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜报酬制度的目的与原则目的：116薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析/工作描述/工作评价/工作结构1.效率推动绩效全面质量管理以客户为中心成本控制2.公平员工贡献员工需要3.守法市场界定/市场调查/工资政策线资历基准/技能基准/绩效基准/奖励计划薪酬计划/薪酬预算/薪酬沟通/薪酬评价企业薪酬管理系统论内部一致性外部竞争性员工贡献报偿薪酬管理政策薪酬政策薪酬技术薪酬目标工作分析/工作描述/1.效率市场界117360的报酬：外在报酬与内在报酬外在报酬Extrinsic内在报酬Intrinsic参与决策提供挑战性的工作提供感兴趣工作认可与地位提供学习的机会多元化活动就业保障……报酬Rewards基本工资加班工资及津贴奖金利润分享股票认购保险/保健计划员工服务与特权带薪休假住房资助其他福利私人秘书宽大的办公室诱人的头衔直接薪酬Directcompensation间接薪酬Indirectcompensation非经济报酬Non-financialReward360的报酬：外在报酬与内在报酬外在报酬Extrinsi118企业一般薪酬构成薪酬compensation奖励/奖金（incentives）福利与服务（benefitsandservices）基本工资（basewage）绩效加薪（meritwage）反映的是工作或者技能本身的价值。用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）带薪休假、服务、保险等。企业一般薪酬构成薪酬奖励/奖金福利与服务基本工资绩效119多维视角中的薪酬：员工的观点排序12345管理人员薪酬晋升权力成就挑战性专业人员晋升

薪酬挑战性新技能管理事务人员薪酬晋升管理尊重稳定小时工人薪酬稳定尊重管理晋升注：1、资料来源：美国某调查机构集20多年数据的累积分析结果。2、薪酬的重要性随个人职业生涯的不同阶段以及民族文化影响甚大。多维视角中的薪酬：员工的观点排序管理人员专业人员事务人员小时120计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度/政策工资结构/福利项目（行业/地区/企业规模）工资/福利的调整工资/福利的日常管理劳资科长/处长的主要管理职能计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度/政策工资结构/福121市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪资结构绩效管理战略绩效管理薪资水平企业薪酬制度薪酬决策内部公平外部公平员工贡献预算沟通市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职122薪酬管理的战略选择

（举例）薪酬管理的战略选择

（举例）123薪酬管理的战略视角：薪酬目标微软公司惠普公司Medtronic公司支持经营目标为招募/激励以及留住适合微软需要的人才而提供支持维护微软的核心价值观继续吸引有创造力和富有满腔热情的人们确保公平对待员工反映可持续的相对贡献支持企业的使命和经营战略传递核心价值观吸引/激励/留住绩效优良的人（美敦力：上海，医疗器械）薪酬管理的战略视角：薪酬目标微软公司惠普公司Medtroni124薪酬管理的战略视角：外部竞争性微软公司惠普公司Medtronic公司密切联系公司财务绩效绩效在市场上处于第50个百分位时，薪酬亦处于第50个百分位；绩效在市场上处于第75个百分位时，薪酬亦处于第75个百分位薪酬总额居于领先地位基本工资拖后在奖金/股票选择权方面居于领先地位充当薪酬领袖惠普之道的一个有机组成部分薪酬管理的战略视角：外部竞争性微软公司惠普公司Medtron125薪酬管理的战略视角：内部一致性微软公司惠普公司Medtronic公司反映经营目标与职位和所承担的工作保持一致微软文化的一个有机组成部分支持微软的绩效推动型文化组织结构的设计以经营和技术为基础反映惠普之道支持跨职能工作支持在惠普公司的职业生涯长期承诺薪酬管理的战略视角：内部一致性微软公司惠普公司Medtron126薪酬管理的战略视角：员工贡献报偿微软公司惠普公司Medtronic公司支持绩效和所有权文化强调以绩效为基础的奖金/股票选择权以及所有权基于个人绩效的奖金和股票选择权绩效提薪与利润分享以个人绩效为基础薪酬管理的战略视角：员工贡献报偿微软公司惠普公司Medtro127薪酬管理的战略视角：日常管理微软公司惠普公司Medtronic公司简单、明了、易懂容易管理公开，雇员选择公开沟通公开、透明、沟通集中管理软件支持薪酬管理的战略视角：日常管理微软公司惠普公司Medtroni128薪酬战略与公司战略

的匹配薪酬战略与公司战略

的匹配129常见的公司经营战略我要成为成本领袖？我要成为创新者？我要以客户为中心？常见的公司经营战略我要成为成本领袖？130成本领袖的经营战略与薪酬战略一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动工资部分的比重强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明用较低的成本做较多的事情成本领袖：以效率为中心经营策略薪酬系统人力资源对策成本领袖的经营战略与薪酬战略一流的操作水平重点放在与竞争131创新者的经营战略与薪酬战略产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的工资弹性/宽泛性的工作描述

偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略薪酬系统人力资源对策创新者的经营战略与薪酬战略产品领袖奖励在产品以及生产方法132以客户为中心者的经营战略与薪酬战略紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行工作或技能评价取悦顾客，超越他们的期望以客户为中心：提高客户的期望经营策略薪酬系统人力资源对策以客户为中心者的经营战略与薪酬战略紧紧靠近客户以顾客满意133外部竞争性与工资水平

外部竞争性(Externalcompetitiveness)：亦称外部公平性，它是指企业之间的工资关系，即某一企业相对于其竞争对手的工资水平的高低。工资水平（Paylevel）：是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的平均值。外部竞争性与工资水平外部竞争性(Externalcomp134外部竞争性与薪酬调查薪酬调查（CompensationSurvey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。是对其他雇主给类似岗位（或技能）所支付报酬情况的调查，有效的薪酬调查能够提供企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。外部竞争性与薪酬调查薪酬调查（CompensationS135外部竞争性的关键决策及其关注问题控制劳动力成本吸引和留住员工关键决策关注问题明确竞争对手支付的是什么样的工资相对于竞争对手确定自己的工资外部竞争性的关键决策及其关注问题控制劳动力成本吸引和留住员工136竞争性工资政策的选择

（四种类型）竞争性工资政策的选择

（四种类型）137竞争性工资政策选择之一：领先政策使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；

可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；但是高工资本身不足以避免高流动率。竞争性工资政策选择之一：领先政策使企业在吸引和保留高质量138竞争性工资政策选择之二：匹配政策

力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等；

确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；

避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；

不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。竞争性工资政策选择之二：匹配政策力图确保本企业的工资成本139竞争性工资政策选择之三：拖后政策

制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。

如果工资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。竞争性工资政策选择之三：拖后政策制订跟踪竞争性工资率水平140竞争性工资政策选择之四：混合政策一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策：根据职位族确定不同的竞争性工资政策：

关键技术群体的工资高于市场水平；

其他群体的工资低于或等于市场水平。根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策：

薪酬总额高于市场水平；

基本工资低于市场水平；

奖励性报酬或奖金高于市场水平；

福利等于或高于市场水平。竞争性工资政策选择之四：混合政策一个组织可能同时采用多种141工资水平决策所产生的理想后果控制劳动力成本。增加高质量求职者的人数。提高劳动力队伍的质量和经验。降低自愿流动率。增加利润。维持无工会状态。减少与工资有关的停工。工资水平决策所产生的理想后果控制劳动力成本。142内部一致性与工资结构内部一致性（Internalconsistency）：亦称内部公平性,它指的是工资结构与组织和工作设计之间的关系。内部一致性关注的是工资结构的设计是否能够支持工作流程、能否实现对员工的公平对待以及能否引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。工资结构（Paystructure）：

在同一企业内部的不同工作或者技能之间的工资率安排。工资结构关注的是工资层级的数量、不同层级工资之间的工资率差别以及用来决定工资差别的标准。内部一致性与工资结构内部一致性（Internalcons143内部一致性工资结构的形成途径工作分析/工作描述

技能分析

素质分析

业务或工作结构以工作为基础以人为基础技能素质工作等级/报酬要素

技能板块

素质板块

报酬要素/程度衡量

技能等级

素质等级

进行工作评价以制

资格以及

资格以及订标准工资结构

市场定价

市场定价

目的评价总结工作确定价值依据量化相对价值转化为工资结构内部一致性工资结构的形成途径工作分析/工作描述144内部一致性工资结构所产生的结果接受培训增加经验降低流动率便于职业进步有利于提高绩效减少与工资有关的争议减少与工资有关的停工事件内部一致性工资结构所产生的结果接受培训145内部一致性与工资确定基准职位或工作知识或技能素质内部一致性与工资确定基准职位或工作知识或技能素质146内部一致性与工资确定基准职位或工作内部一致性与工资确定基准职位或工作147工作评价的定义及其目的什么是工作评价-系统地确定组织中工作之间的相对价值，从而为组织建立一个工作结构的过程。-是以工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。-以工作（职位）为依据设计工资结构时，需要首先进行工作评价。工作评价的目的-通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助组织确定工作结构，-然后由工作结构决定工资结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。（职位评价/岗位评价）工作评价的定义及其目的什么是工作评价（职位评价/岗位评价148工作结构100200300400500职位族职位族职位族职位族价值工作结构100200300400500职位族职位族职位族职位149工作评价的基本方法非量化比较量化比较考虑工作整体考虑工作要素工作排序法因素比较法工作分类法计点法序列工作-工作比较等级工作-预设尺度比较工作评价的基本方法非量化量化考虑考虑工作因素工作计点法序列工150工作评价中的关键决策单一评价计划还是多种评价计划？采用何种工作评价方法？选取哪些报酬要素？（总共使用多少种要素？）总点数为多少？（太多/太少）各要素的相对权重为多少？各要素的程度等级数量及其定义是什么？如何给不同的要素及其程度等级分配点数？被评价的基准工作有哪些？谁来进行评价？工作评价中的关键决策单一评价计划还是多种评价计划？151通用的报酬要素(CompensableFactors)责任（Responsibility）技能（Skill）努力（Effort）工作条件（WorkingConditions）通用的报酬要素(CompensableFactors)责152内部一致性与工资确定基准知识或技能内部一致性与工资确定基准知识或技能153知识/技能工资制：定义定义：根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付工资的报酬制度。通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。

技能工资计划可划分为两种：深度（depth）技能工资计划在公司法律、财务或者焊接、液压设备维修方面的专家广度（breadth）技能工资计划在营销、生产、财务、人力资源等各种不同操作环节上的专家知识/技能工资制：定义定义：根据一个人所掌握的与工作有关的154传统薪酬制度下的工作设计员工1工作A工作B工作C工作D