第六章供应商选择与管理课件

第六章供应商的选择与管理一、供应链成员的选择二、供应商审核及资质认证三、供应商绩效考评四、供应链成员间合作关系第六章供应商的选择与管理一、供应链成员的选择（一）选择原则1采购品项定位2确定不同采购品项的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型一、供应链成员的选择（一）选择原则一、供应链成员的选择表1Dickson和Weber关于合作伙伴影响因素的对比Dickson（1966）排序影响因素重要性Weber文献数量文献比例1质量非常重要4053%2准时送货相当重要4458%3历史绩效相当重要79%4担保与赔偿相当重要005生产设施与能力相当重要2330％6价格相当重要5180％7技术能力相当重要1520％8金融地位相当重要79%9程序合法相当重要23％10通讯系统相当重要23％

11行业名誉与地位重要813％（二）合作伙伴评价、选择的影响因素表1Dickson和Weber关于合作伙伴影响因12交易的迫切性重要23％13管理与组织重要1013%14运作控制重要34%.15维修服务重要79%16态度重要68%17印象重要23％18包装能力重要34%19劳务关系记录重要23%20地理位置重要1621%21以往的贸易量重要11%22培训帮助重要23%23互惠安排不太重要23%12交易的迫切性

低支出水平高大供应影响、风险小瓶颈常规

关键

杠杆企业对该类物资需求量不，年支出水平低。但是其供应的短缺对企业的生产影响很大，且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。这类品项的供应商很少。评估此类供应商的重点是降低供应风险企业对该类物资需求量大，年支出水平高，是企业具有成本优势的基础，其质量和供应对企业影响很大；评估供应商的重点很泛：降低供应风险、成本和合作意愿品种多，需求频繁，但是每次需求的数量不大，年支出水平低。供应商量多成本

量多，年支出水平高，但影响不大。降低价格与其他交易成本是采购人员的主要目标。采购品项定位1）供应定位模型低支出水平高大供应影响供应商评估的基本模型绩效=能力×积极性评价供应产品和服务的能力评价供应商的兴趣和完成供应任务的可能性供应商评估的基本模型评价供应产品评价供应商的兴趣和完成供应任潜在供应商的评估标准质量可获性响应成本潜在供应商的评估标准质量质量能力测评指标

--对提供标准品项的供应商规格说明书为特定客户进行“量体裁衣”式生产的能力废品率保修期一年内的产品退货率性能可靠、耐用性质量能力测评指标性能可靠、耐用性质量保养间隔期可更换部件的消耗水平平均无故障时间耐用性保修的全面性质量保养间隔期质量

能力测评指标

---对非标准品项的提供商研发投入知识产权供应商的员工是否具备产品设计及生产管理方面的资质和经验设计工具的可获性是否采用先进技术是否采用ISO9000/14000使命和战略中有无涉及质量是否有质量管理职能部门非标准的产品需要公司研究更复杂的产品质量性能标准质量能力测评指标

质量

积极性的衡量给公司提供评价能力所需材料的积极性上在采取公司要求的特殊措施的意愿上。包括：通过共同开发研制新产品提供柔性化产品规格建立特别的质量控制检验指派具备所需专业技能的员工参与公司的产品设计

质量

积极性的衡量可获得性是指供应商能随时随地地提供公司所需产品和服务的能力能力测评指标供应商提供服务的细分市场，比如有些供应商只给批发商供货，而你是零售商不为公司的竞争者提供服务产能分包人库存水平出口经验供应前景提前期可获得性是指供应商能随时随地地提供公司所需产品和服务的能力可获性

能力测评指标按时交货率和延迟平均期订单追踪系统运输方式与物流便捷性财务稳定性供应商市场地位的持久性采购品项在供应商核心业务中的重要程度供应商获得原材料以及其他所需投入的保障程度可获性能力测评指标可获性未来能力绩效测评供应商的产品范围（与采购品项相关的）是否曾经被扩大或缩小供应商的使命陈述中是否特别说明了公司感兴趣的产品属于他的核心业务范围令公司感兴趣的供应商的产品生产能力和营业额是增加了或降低了？这些生产线处在生命周期的那个阶段{最担心引入期和衰退期}可获性未来能力绩效测评可获性积极性测评给公司提供能力测评资料上是否准备采取公司要求的措施上愿意采取提高供应效率和缩短前置期的措施提供长期供应保障可获性积极性测评成本能力测评指标标准价格折扣水平支付条件资金成本（赊销）报价币种（汇率）装卸和运输费成本能力测评指标降低采购管理成本的方面电子商务设备合并账单服务接受采购卡，允许公司内部授权采购供应商是否可以提供库存寄售货品降低采购管理成本的方面成本的未来能力绩效直接原材料成本直接劳动力成本供应商管理成本（租金、过多行政人员等）外向物流成本（水泥厂）支付条件成本的未来能力绩效成本测评--积极性参与联合成本测算和成本降低行动给公司提供特殊价格折扣、支付条件等成本测评--积极性常规采购品项特点低支出水平低供应风险水平需要长期采购的常规性采购品项的供应战略供应商数量

与供应商关系类型最少干涉合约类型长期合约供应商类型能够尽可能多得满足公司的采购要求响应积极，质量稳定长期连续供应公司所需产品常规采购品项特点低支出水平低供应风险水平瓶颈型采购品项支出水平低供应中断或质量好坏影响大将供应风险降至最低供应战略数量1-2关系类型做一个好客户合同类型定期合同（可能持续相当长时间）非定额合同瓶颈型采购品项支出水平低供应中断或质量好坏影响大供应商类型在可能给采购公司带来很大风险的领域具备特殊的能力不会滥用其强有力的谈判地位优势将在长期内持续供应公司所需的产品供应商类型关注重点供应商财务的稳定性供应商市场地位的持久性所处生命周期在核心业务中的重要程度供应商签署长期合同的意愿参与联合质量和应变计划的积极性订单跟踪能力专人负责公司业务的意愿使用电子商务的能力对紧急需求做出的响应不用担心生产能力！评价其积极性很重要！关注重点供应商财务的稳定性不用担心生产能力！关键型采购品项特征高支出水平高风险供应战略数量1关系类型合伙关系合同类型长期合伙合同关键型采购品项特征高支出水平高风险供应商类型

必须在可能给公司带来最高风险的领域具备特殊能力必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力所需产品和服务必须属于供应商的核心业务范围业务战略必须一致稳定的财务状况和持久的市场地位能力+积极性供应商类型

必须在可能给公司带来最高风险的领域具备特殊能力能未与公司的竞争者建立任何优待关系供应商不能试图利用其支配地位未与公司的竞争者建立任何优待关系因为关键型供应商的选择至关重要，所以之前的标准应尽可能多得考虑。但由于公司所需采购的关键型采购品项的数量很少，所以在很多情况下，公司必须使用的标准就有限，主要对以下方面：供应商是否愿意签署长期合约或有兴趣与公司建立长期合伙关系公司与供应商的业务战略是否一致供应商与公司的竞争者建立了任何优待关系因为关键型供应商的选择至关重要，所以之前的标准应尽可能多得考供应商能否长期提供低成本的产品（具体不再展开）所需产品和服务必须属于供应商的核心业务范围稳定的财务状况和持久的市场地位供应商能否长期提供低成本的产品（具体不再展开）（三）供应链合作伙伴选择的方法直观判断法

招标法

因素评分法-线性权重法

采购成本比较法

（三）供应链合作伙伴选择的方法直观判断法

1）直观判断法

直观判断法属于定性选择方法。

主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断。

常用于选择企业非主要原材料的供应商。

1）直观判断法

直观判断法属于定性选择方法。

主要2）线性权重法

线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；

基本原理是给每个选择标准分配一个权重；

每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。2）线性权重法

线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的线性权重法举例：

各要素的重要性线性权重法举例：

各要素的重要性质量评定

质量评定

交

货

评

定交

货

评

定供应商服务等级评定

供应商服务等级评定

评定结果评定结果第六章供应商选择与管理课件3采购成本法条件：质量和交货期都能满足要求的合作伙伴采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴。3采购成本法条件：质量和交货期都能满足要求的合作伙伴案例：胜利油田供应商管理实例

物资资源市场供应商考核管理实施办法（试行）

对申请进入资源市场的供应商要建立准入、考核管理档案，采用A、B、C分类法，根据年度综合考评结果，对供应商进行分类，实行A、B、C升降和淘汰的动态管理。

案例：胜利油田供应商管理实例

物资资源市场供应商考核管理实

第四条：根据油田采购物资的类别、品种性质，对油田物资资源市场准入产品，按物资大类（或中类）进行专业划分，划分出若干个专业类别。

第五条：同一个供应商拥有几项不同专业类别的准入产品，可以将供应商划分到不同的专业类别。

第四条：根据油田采购物资的类别、品种性质，对油田物资资源市第六条：在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产品价格及售后服务等情况进行综合考核的基础上，将供应商划分为A、B、C三类。

第七条：A类供应商是在综合分析比较优选的基础上挑选出来的，同A类供应商要建立平等互利、长期合作的关系，形成稳定的供货渠道。

第六条：在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产第八条：A、B、C三类供应商从数量上划分，A类所占总数比为15%左右，C类所占总数比为5%以内，其余为B类。

第九条：原则上划为A类供应商的企业必须具备ISO9000质量体系认证或API会标认证，一般产品也要具备较高的质量保证资质。

第八条：A、B、C三类供应商从数量上划分，A类所占总数比为1第十条：新申请批准进入油田物资资源市场的供应商，当年划为B类，经年度考核成绩突出的可晋升到A类。

第十二条：对A类供应商发放《A类供应商证书》，以此做为优先采购订货的依据。

第十三条：在物资资源市场生产经营活动中，对供应商出现问题，但尚未达到淘汰条件的，应视其情况做出将A类降为B类或C类，B类降为C类等处理。

第十条：新申请批准进入油田物资资源市场的供应商，当年划为B类第十六条：考核方法

1、对供应商进行不定期的抽查并结合综合考核结果进行年审。

2、质量信息主要来源于物资检验所定期发布的《物资检验公报》，技术监督处发布的《技术监督公报》，产品在生产使用过程中的质量情况等。

第十六条：考核方法

1、对供应商进行不定期的抽查并结合综合考3、向物资供应处有关业务科室及二级单位（用户）发放调查表，征求对供应商的意见。

4、根据日常和年度考核结果，对供应商经营活动情况做出综合评价，对存在问题的供应商视情节轻重给予降级警告；问题严重的经审查批准，淘汰出资源市场。

3、向物资供应处有关业务科室及二级单位（用户）发放调查表，征第十七条：淘汰条件

1、对存在问题提出降级警告或通报后，没有认真整改的。

2、经综合考核发现经营管理松懈，技术落后，产品属淘汰序列且短期内无法改变的。

3、由于质量问题给油田生产造成较大损失的。

4、违反国家有关法律法规，有不正当交易行为的。

5、质量监督检验部门，检验公布的结果，对同一厂家的产品连续出现3次不合格的。

6、在市场经营活动中严重违反资源市场管理规定，并造成恶劣影响的。

第十七条：淘汰条件

1、对存在问题提出降级警告或通报后，没有案例：TCL公司的供应商评价工作TCL于1996年开始供应商的评价工作；目前公司已建立了一整套供应商评价体系；供应商评价工作在保证稳定的供需合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高效益等方面发挥巨大作用。案例：TCL公司的供应商评价工作TCL于1996年开始供应商TCL的供应商评价TCL对供应商的评价是分为十个大类进行的：包括材料采购类、部件采购类、生产设备采购类、检测设备采购类等。TCL进行供应商评价的对象分为两类：一是现有供应商，二是潜在供应商。对现在供应商，公司每月做一次调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行评价。1-2年做一次现场评价。TCL的供应商评价TCL对供应商的评价是分为十个大类进行的：TCL的供应商评价对新供应商的评价方法要复杂一些：具体的过程是在公司提出对新材料的需求后，就会要求潜在的目标供应商提供其基本的情况，包括：供应商概况、生产规模、生产能力、现有客户、贯标情况、安全认证、相关记录、样品分析等。市场的情况是不断变化的，因此公司会不断修订对供应商的评价标准。TCL的供应商评价对新供应商的评价方法要复杂一些：具体的过TCL的供应商评价目前TCL的供应商基本能做到100%的合格率，因此评价的主要内容是价格。TCL一般要求供应商提供一个详细的成本分析表，即供应商的产品由哪些材料组成，成本构成情况如何？TCL有一个长期的基本思路，即合格的供应商队伍不应该是静态的，而应该是动态的，这样才能引入竞争机制。TCL的供应商评价目前TCL的供应商基本能做到100%的合格供

应

商

调

查

表

供

应

商

调

查

表

二、供应商审核及资质认证

供应商管理全过程见下图二、供应商审核及资质认证

供应商管理全过程见下图开发、生产、采购战略

自制、采购决策、采购物品战略

采购市场调研分析

供应商初步选择

供应商审核

供应商认可

供应商协议与合同

供应商交货

优先型普通型

供应商考评

供应商改进

供应商优化

开发、生产、采购战略

自制、采购决策、采购物品战略

１、供应商审核概述

是在完成供应市场调研、对潜在的供应商已做初步选择的基础上，针对可能发展的供应商进行的。

１、供应商审核概述

是在完成供应市场调研、对潜在的供应商已供应商审核包括：

供应商认可审核

供应商质量体系审核

质量体系审核很重要，有时与供应商认可审核同时进行，有时分开进行。

供应商审核包括：

供应商认可审核

供应商质量体系（1）供应商审核的层次

产品层次：确认、改进供应商的产品质量

工艺过程层次：针对质量对生产工艺有很强依赖性的商品

质量保证体系层次：ＩＳＯ９０００标准

公司层次：经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业的管理过程。

（1）供应商审核的层次

产品层次：确认、改进供应商的产品质量（2）供应商审核的方法

主观法：依据个人的印象或经验对供应商进行评判；

客观法：依据事先制订的标准或准则对供应商情况尽可能量化考核

（2）供应商审核的方法

主观法：依据个人的印象或经验对供应商２、供应商认可审核

（１）认定一个供应商前，至少应满足三个条件：

１供应商提交的样板通过认证；

２价格及其它商务条款符合要求；

３供应商审核必须合格。

２、供应商认可审核

（１）认定一个供应商前，至少应满足三个条（２）供应商认可审核的形式

调查问卷

现场审核-预先准备一些问题并格式化，组织不同部门的专业人员到供应商现场进行检查确认

（２）供应商认可审核的形式

调查问卷

现场审核-预先准备一供

应

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认

可

审

核

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供

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审

核

检

查

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准

供

应

商

审

核

检

查

标

准

３、供应商质量体系审核

（１）说明

１审核原则上必须在供应商生产现场进行；

２审核范围应集中在供应商生产与本公司产品相关的行政及生产领域；

３审核的结果可作为供应商认可的依据。

３、供应商质量体系审核

（１）说明

１审核原则上必须在供应商（２）供应商质量体系审核主要内容

管理职责

资源管理

过程管理

监测分析与改进（２）供应商质量体系审核主要内容

管理职责

资源管理

过程供应商质量体系审核表

供应商质量体系审核表

供应商质量体系年度审核纠正措施报告

供应商质量体系年度审核纠正措施报告并非所有公司都实施ＩＳＯ９００0系列标准，也有的公司结合自身特点制订了标准及相应程序，如福特公司。

并非所有公司都实施ＩＳＯ９００0系列标准，也有的公司结合自身福

特

公

司

的

供

应

商

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量

审

核

体

系福

特

公

司

的

供

应

商

质

量

审

核

体

系三、供应商绩效考评

1、供应商考评：对现有的供应商实际表现进行定期的监测、考核。传统的做法是对重点供应商的来货质量进行考评。

当前具有国际水准的供应商管理则不仅仅局限于对质量的要求了三、供应商绩效考评

1、供应商考评：对现有的供应商实际2、国际通用的供应商考评指标

（１）质量指标

（２）供应指标

（３）经济指标

（４）支持、配合与服务指标2、国际通用的供应商考评指标

（１）质量指标

（２）供应指标（１）质量指标

１来料批次合格率＝合格来料批次／来料总批次×１００％

２来料抽检缺陷率＝抽检缺陷总数／抽检样品总数×１００％

３来料在线报废率＝来料总报废数／来料总数×１００％

４来料免检率＝来料免检的种类数／该供应商供应的产品总种类数×１００％

（１）质量指标

１来料批次合格率＝合格来料批次／来料总批次（２）供应指标

准时交货率＝按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次×

１００％

交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）

订单变化接受率＝订单增加或减少的交货数量／订单原订的交货数量×

１００％

（２）供应指标

准时交货率＝按时按量交货的实际批次／订单确（３）经济指标

价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；

报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；

降低成本的态度及行动；

分享降价成本；

付款条件。

（３）经济指标

价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；（４）支持、配合与服务指标-积极性

反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应

沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是符合要求。

合作态度：是否将本公司看成是重要客户；

共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。

售后服务

参与开发

其它支持

（４）支持、配合与服务指标-积极性

反应表现：对订单、交3、供应商考评指标实施细则举例3、供应商考评指标实施细则举例供应商质量与交货考评细则供应商质量与交货考评细则供应商价格与支持考评细则供应商价格与支持考评细则供应商综合考评报告供应商综合考评报告四、供应商关系（一）分类（二）关系定位模型（三）影响合作伙伴关系的因素（四）单一供应源问题四、供应商关系（一）分类（一）分类----合作程度(ITC)现货定期非定额定额合伙（一）分类----合作程度(ITC)现货现货采购-一锤子买卖简单疏远的交易关系下订单前采购方有议价地位，之后，只能寄希望供货方完成订单，仅此而已，供不会多做任何事，无动力做短期行为，不利用有效供应商管理适用于标准产品、转换成本低、交易成本低现货采购-一锤子买卖简单疏远的交易关系定期采购从一个或多个供应商处进行重复的现货采购每笔交易单独进行，不同订单中相同品项的价格和前置期会有所不同，若取货于同一家会好一些适用情况很难提前做出需求预测每次需求的规格都不同常见于向顾客提供定制化服务的项目型企业定期采购从一个或多个供应商处进行重复的现货采购企业同供应商达成一种协议，这个协议将在一段时间内（1Y）对双方间的买卖都有效对于需要频繁采购的产品和服务，无定额合同避免每次的讨价还价，节省时间和成本供应商按约定的时间段内以特定的价格提供产品，企业没有量的制约因此也可能因量少得不到优惠适用于对某一类物资需求较频繁无定额合同-一揽子合同、框架协议企业同供应商达成一种协议，这个协议将在一段时间内（1Y）对双很难对需求量做出预测很容易确定产品的价格通过绩效考核与合同挂钩防范风险最好不要选择单一供应商，防止服务水平下降还要考虑交易频率是否够高，探讨供应商的积极性无定额合同很难对需求量做出预测无定额合同定额合同是定期合同的另一种表现形式，与非定额比起来更具体（承诺采购的具体数量或价值），违约将受处罚更易获得价格优惠和其他高的服务水平适用于需求频繁可以预测很容易确定产品的价格定额合同是定期合同的另一种表现形式，在高度信任的基础上形成的一种长期合作关系SC合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，简称SCP）是供应商与制造商为了实现某个特定目标，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。合作伙伴关系在高度信任的基础上形成的一种长期合作关系合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的优点缩短产品上市时间，提高企业反应速度降低生产成本，提高企业的赢利能力提高信息共享程度，消除因信息扭曲而造成的浪费提高产品设计、制造和售后服务保证，增加用户满意程度消除不确定性，通过协议的形式规避市场风险供应链合作伙伴关系的优点缩短产品上市时间，提高企业反应速度特点相互依存--从中获利高度的信任感--相信对方不会乘人之危不同级别的高度互动高度信息共享关注成本，而非价格—共同降低成本为维持关系而投资相应的合同重点在激励对方而非惩罚合伙关系特点合伙关系合作程度是分层次逐渐加深的，共同决策（制定计划、设计产品、设计供应链）供应商管理VMI库存可见性EDI合作程度是分层次逐渐加深的，合作程度现货定期非定额定额合伙合作程度现货

低支出水平高大供应影响、机会和风险小瓶颈常规

关键

杠杆企业对该类物资需求量不大。但是其供应的短缺对企业的生产影响很大，且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。评估此类供应商的重点是降低供应风险非定额/定期企业对该类物资需求量大，年支出水平高，对企业影响很大；评估供应商的重点很泛：降低供应风险、成本和合作意愿合作伙伴品种多，需求频繁，但是每次需求的数量不大。成本定期

定额/非定额

量多，年支出水平高，但影响不大。降低价格与其他交易成本是采购人员的主要目标。定额/非定额合同（二）供应商关系定位模型低支出水平高大供应影响供应链管理环境下合作伙伴的类型根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别，分类矩阵如下：91增值率%竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴战略性合作伙伴竞争性或技术性合作伙伴高低低高图5-7合作伙伴分类矩阵对于长期合作而言,要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率,最好选择战略性合作伙伴;对于短期合作选择普通合作伙伴;对于中期合作,选择其他两类.供应链管理环境下合作伙伴的类型根据合作伙伴在供应链中的增值作教材：

供应商关系的类型1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型2、重点供应商和普通供应商3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型教材：

供应商关系的类型1、公开竞价型、供应商网络型、供应链第六章供应商选择与管理课件供应商关系谱

供应商关系谱供应链战略合作伙伴关系的产生在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买卖关系。基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。供应链战略合作伙伴关系的产生供应链战略合作伙伴关系的产生基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越激烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造和销售过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，而且顾客导向化程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组(BPR)上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。供应链战略合作伙伴关系的产生基于战略合作伙伴关系的企业集成模式基于战略合作伙伴关系的企业集成模式荣事达与海信的联盟合作（1）技术研发的合作。合作双方可以充分利用对方的专有技术及实验条件，以提高各自的研究开发水平，可以联合组建、设置实验中心或研发中心，以便于增强各自的核心竞争力。（2）生产基地合作。合作双方均拥有国际、国内一流的产品生产基地，可以根据各自需要，利用对方生产能力制造符合自己品牌要求的优质产品。（3）信息资源共享。合作双方定期通报各自企业所掌握的技术信息和市场信息。（4）新领域拓展合作。合作双方将在新领域、新项目（如IT、通讯等）共同投资拓展，合作可以采取合资企业、相互持股等多种形式。（5）高层战略推进例会。双方高层主管（总裁、副总裁）及经营决策层分别定期（每月）举行例会，就战略合作项目的进一步推进，以及合作的一系列项目与安排进行交流与磋商，以保证合作步步落到实处。荣事达与海信的联盟合作（1）技术研发的合作。合作双方可以充分（三）供应链合作伙伴关系的制约因素高层态度企业战略和文化合作伙伴的能力和兼容性信任权责明确与分配得当相互依赖性（三）供应链合作伙伴关系的制约因素高层态度企业战略和文化合作1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协2、企业战略和文化合作企业战略差异文化的差异导致了合作伙伴间的误解、冲突和争议,使得合作关系处于一种不均衡的状态。Eg1奖励制度（马拉松与百米短跑）；用人方式（石墙结构与砖墙结构）2、企业战略和文化合作企业战略差异价值观冲突(eg2)中方大力倡导爱国奉献、产业报国，弘扬的是“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的创业精神；外方突出严格管理和人性化员工关怀；中方为完成任务时常出现拼设备、拼体力情况，外方认为是野蛮施工;中方为加快速度简化工序，外方认为是偷工减料;中方职工自觉自愿提出加班，外方认为是对生命的蔑视。价值观冲突(eg2)中方大力倡导爱国奉献、产业报国，弘扬的是3、权责明确

总成本和利润的分配4、合作伙伴能力和兼容性合作伙伴的供需能力、财务稳定性、自然地理位置分布、管理的兼容性等5、信任在实施阶段，相互之间的信任最为重要。3、权责明确

总成本和利润的分配影响企业信任的因素合作经历合作者的声誉透明度保障性措施相互依赖性文化的差异影响企业信任的因素合作经历相互信任信息共享解决合作伙伴之间问题的方法和态度研究表明，结成合作伙伴关系后，其优势一般要等到三年以后才能显现。因此，将合作伙伴关系当作企业的短期行为是不可取的。

相互信任企业如何去管理和控制供应商完全竞争控制；合约控制；股权控制；管理输出；建立激励机制。企业如何去管理和控制供应商完全竞争控制；举例，Pepsi公司与TacoBell、PizzaHut、KFC饭店建立垂直一体化关系，确保能为这些饭店提供商品配送业务。

而Coca-Cola公司由与McDonald’s建立伙伴关系，而不是进行垂直一体化，也收到同样的效果。

举例，Pepsi公司与TacoBell、PizzaHut案例分析1本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。案例分析1本田公司与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：

①2名员工协助供应商改善员工管理；

②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；

③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；

④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；

⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；

⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；

⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；

⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（非Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。分析和讨论：1.合作伙伴关系给双方带来了哪些好处？2.维护合作伙伴关系应注意处理好哪些问题？本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田

宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系案例分析2

宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系案例分析2全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议伙伴。马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面有许多相似之处，使其关系越来越紧密，并且相互感染。双方可以开放地谈判，一起协调成本，制定战略。谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面1995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料，并不在中国生产和销售。即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼。因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有环保意识。1995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料1998年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年它在上海开了中国第一家家居商场，1999年在北京开了第二家。随后宜家家居开始风行中国，两年内在中国的销售额增了43%，全球采购量也有10%转移到了中国。1998年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求。经过努力，马士基将“有利集运”注册成了独资子公司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，迅速扩张网络。有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只要宜家公司在新的地区找到了市场，马士基就立即扩张到那里。随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家公司一个。因为物流是靠规模来经营的马士基的全球合作伙伴，还有耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的。当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家公司一个。合作伙伴关系发展中出现的问题

－－强权管理再现产销联盟为供销双方带来了巨大的成功,但随着沃尔马在流通领域的优势地位的确立,出现了一个值得十分注意和研究的情况：强权管理再现强权管理是指优势企业利用自己在产业链中优势地位和相对强权控制和管理其他企业,它与供应链管理的对等关系基础是相悖的,容易导致供应链成员之间冲突甚至关系破裂实际上核心企业强权管理在供应链启动初期就一直存在,但在巨大利润的掩盖下没有引起重视，当进入差异化核心能力构建时,为了自身战略目标实现,强权管理问题开始凸现,其主要表现有以下几个方面:案例分析3合作伙伴关系发展中出现的问题

1利用合作生产企业之间的激烈竞争,迫使生产企业更加紧密依存于沃尔玛。1994年,沃尔马特要求P&G的最强劲竞争对手－美国纸尿裤第一大品牌生产Kingberly-Clark公司为其提供PB产品由于激烈的市场竞争和对沃尔马很高的销售依存度,P&G对沃尔马这种违背联盟关系的行为却只有忍气吞声，不敢给予惩罚。1利用合作生产企业之间的激烈竞争,迫使生产企业更加紧密依存2提供差异化的专业产品服务

要求供货商必须以最优惠的条件提供PB产品并根据沃尔马特店铺地域、布置等特点开发专用产品。这一举措显然有违于生产商的发展目标,因为PB产品的大量生产将削弱生产商NB产品的影响力和资源投入,增加对销售商的依存度,削弱生产商在合作关系中的谈判实力和地位。虽然其他厂商都采取了合作的态度,P&G却断然拒绝了沃尔马的这一要求,P&G开始积极改革经营战略，向多渠道化方向努力,以逐渐减弱对沃尔马的依存度2提供差异化的专业产品服务

要求供货商必须以最优惠的条件提3运用权力进行利益分配1996年,沃尔马要求所有供货商下调价格,该决策显然是沃尔马为了寻求自身的发展而实施的战略举措,本无可厚非。但问题的关键是这种价格的调整不是建立在与供货商充分协商，双方互利基础上做出的决定,而是完全利用沃尔马在当今市场上优势地位做出的利益偏向于零售商，但生产商不得不接受的决策。3运用权力进行利益分配（四）、单源供应源(SingleSource)1、单源供应适用条件：按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应；某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应；产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。

（四）、单源供应源(SingleSource)1、单源供应2、单源供应的优点：节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系；更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。2、单源供应的优点：单源供应的风险供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；企业本身不容易更换供应商。单源供应的风险供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变

神龙汽车有限公司推动供应商持续改进案例分析4

神龙汽车有限公司推动供应商持续改进案例分析4神龙汽车是大型合资企业，目前年产量15万辆神龙汽车在实现供应商持续改进和完善方面的独特做法是：建立多渠道供货制和供应商协会（简称供协）神龙汽车是大型合资企业，目前年产量15万辆多渠道供货制生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时供应。两家供应商都是按照公司严格的供应商选择程序，秉着“质量第一、价格合理、供货及时、服务周到”的原则进行选择的。在保证生产的前提下，每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进行调整的。供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。供应商十分关注自已的评级结果，因此会对自己的缺陷进行积极的改进。多渠道供货制生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时供应。多渠道供货制的效果采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购成本下降了10%左右。零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保障体系不断完善，供货合格率当年从96.3%上升到98.6%。供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的能力缺陷。服务更为周到：信息交换上，到货及时率上，售后服务等方面大大改善。多渠道供货制的效果采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。多渠道供货制在降低主机厂采购成本，提高服务质量的同时，也可能会引起供应商的恶性竞争。为了加强供应商的联系，避免恶性竞争，供应商协会成立于1998年。多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性决策，其供应商协会供应商协会的宗旨：贯彻国家有关方针政策，通过研讨现代管理和技术，提高产品质量和服务质量，降低成本，确保交货期，达到提高经济效益、社会效益和企业素质的目的。供应商协会供应商协会的宗旨：供应商协会的组织机构会员大会：最高权利机构，每年举行一次；理事会：每届历任三年，是神龙公司的代表和优秀供应商的代表组成；秘书处：秘书长由理事长指派；会员：以A级供应商为主体，吸收部分B级供应商参加。供应商协会的组织机构会员大会：最高权利机构，每年举行一次；供应商协会的作用供应商之间交流经验、互通信息，提高技术和管理水平；组织教育培训、考察、学术交流；开展供应商业绩跟踪、组织开展供应商评价和表彰；避免供应商之间的盲目竞争；建立了主机厂与供应商质量、利益和命运的共同体。真正实现风险共担、利益共享的原则。供应商协会的作用供应商之间交流经验、互通信息，提高技术和管理供应商协会模式的实质从其实质而言：是松散组织的低运行成本和企业集团的高动作效益的完善结合；利用企业集团的管理效应、范围效应、规模效应、结构效应等，但其日常运作成本却远远低于企业集团的运作成本。供应商协会模式的实质从其实质而言：是松散组织的低运行成本和企新的管理思想变革，如供应链管理要求采购方式进行变革，现代企业间的战略联盟与伙伴关系，使得企业的采购活动从关注内部管理，向更加关注供应商管理方向转变；供应商管理越来越受到企业的重视，供应商管理过程包括供应商信息收集、供应商审核体系的建立，供应商谈判、供应商绩效考评等系列工作。供应商选择是个决策的过程，可以借助科学的决策模型和决策系统来完成。供应商审核体系越来越严密，各企业需要根据自己的特点，借鉴先进企业的经验，建立自己的审核指标。本讲总结

新的管理思想变革，如供应链管理要求采购方式进行变革，现代企业复习思考题1．企业的供应商应如何分类管理？2．同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？3．对一个供应商的评价应该用哪些指标？请建立指标体系并进行分解？4．试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？复习思考题1．企业的供应商应如何分类管理？5．你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？6．通过上述案例的学习，总结先进的企业在处理供应商的关系方面有哪些共同的值得借鉴的经验？7．概括地讲，企业与供应商间的关系有两种：一是竞争型交易关系；二是伙伴型交易关系。你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？5．你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？[作业]长城计算机公司供应商管理。

长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：

目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低：

该怎么办?选A选是选B?

如果选B，那和A的关系也就完了。

到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?[作业]长城计算机公司供应商管理。

长城计算机公司的采购人第六章供应商选择与管理课件第六章供应商的选择与管理一、供应链成员的选择二、供应商审核及资质认证三、供应商绩效考评四、供应链成员间合作关系第六章供应商的选择与管理一、供应链成员的选择（一）选择原则1采购品项定位2确定不同采购品项的特定供应策略及期望与供应商建立的关系类型一、供应链成员的选择（一）选择原则一、供应链成员的选择表1Dickson和Weber关于合作伙伴影响因素的对比Dickson（1966）排序影响因素重要性Weber文献数量文献比例1质量非常重要4053%2准时送货相当重要4458%3历史绩效相当重要79%4担保与赔偿相当重要005生产设施与能力相当重要2330％6价格相当重要5180％7技术能力相当重要1520％8金融地位相当重要79%9程序合法相当重要23％10通讯系统相当重要23％

11行业名誉与地位重要813％（二）合作伙伴评价、选择的影响因素表1Dickson和Weber关于合作伙伴影响因12交易的迫切性重要23％13管理与组织重要1013%14运作控制重要34%.15维修服务重要79%16态度重要68%17印象重要23％18包装能力重要34%19劳务关系记录重要23%20地理位置重要1621%21以往的贸易量重要11%22培训帮助重要23%23互惠安排不太重要23%12交易的迫切性

低支出水平高大供应影响、风险小瓶颈常规

关键

杠杆企业对该类物资需求量不，年支出水平低。但是其供应的短缺对企业的生产影响很大，且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。这类品项的供应商很少。评估此类供应商的重点是降低供应风险企业对该类物资需求量大，年支出水平高，是企业具有成本优势的基础，其质量和供应对企业影响很大；评估供应商的重点很泛：降低供应风险、成本和合作意愿品种多，需求频繁，但是每次需求的数量不大，年支出水平低。供应商量多成本

量多，年支出水平高，但影响不大。降低价格与其他交易成本是采购人员的主要目标。采购品项定位1）供应定位模型低支出水平高大供应影响供应商评估的基本模型绩效=能力×积极性评价供应产品和服务的能力评价供应商的兴趣和完成供应任务的可能性供应商评估的基本模型评价供应产品评价供应商的兴趣和完成供应任潜在供应商的评估标准质量可获性响应成本潜在供应商的评估标准质量质量能力测评指标

--对提供标准品项的供应商规格说明书为特定客户进行“量体裁衣”式生产的能力废品率保修期一年内的产品退货率性能可靠、耐用性质量能力测评指标性能可靠、耐用性质量保养间隔期可更换部件的消耗水平平均无故障时间耐用性保修的全面性质量保养间隔期质量

能力测评指标

---对非标准品项的提供商研发投入知识产权供应商的员工是否具备产品设计及生产管理方面的资质和经验设计工具的可获性是否采用先进技术是否采用ISO9000/14000使命和战略中有无涉及质量是否有质量管理职能部门非标准的产品需要公司研究更复杂的产品质量性能标准质量能力测评指标

质量

积极性的衡量给公司提供评价能力所需材料的积极性上在采取公司要求的特殊措施的意愿上。包括：通过共同开发研制新产品提供柔性化产品规格建立特别的质量控制检验指派具备所需专业技能的员工参与公司的产品设计

质量

积极性的衡量可获得性是指供应商能随时随地地提供公司所需产品和服务的能力能力测评指标供应商提供服务的细分市场，比如有些供应商只给批发商供货，而你是零售商不为公司的竞争者提供服务产能分包人库存水平出口经验供应前景提前期可获得性是指供应商能随时随地地提供公司所需产品和服务的能力可获性

能力测评指标按时交货率和延迟平均期订单追踪系统运输方式与物流便捷性财务稳定性供应商市场地位的持久性采购品项在供应商核心业务中的重要程度供应商获得原材料以及其他所需投入的保障程度可获性能力测评指标可获性未来能力绩效测评供应商的产品范围（与采购品项相关的）是否曾经被扩大或缩小供应商的使命陈述中是否特别说明了公司感兴趣的产品属于他的核心业务范围令公司感兴趣的供应商的产品生产能力和营业额是增加了或降低了？这些生产线处在生命周期的那个阶段{最担心引入期和衰退期}可获性未来能力绩效测评可获性积极性测评给公司提供能力测评资料上是否准备采取公司要求的措施上愿意采取提高供应效率和缩短前置期的措施提供长期供应保障可获性积极性测评成本能力测评指标标准价格折扣水平支付条件资金成本（赊销）报价币种（汇率）装卸和运输费成本能力测评指标降低采购管理成本的方面电子商务设备合并账单服务接受采购卡，允许公司内部授权采购供应商是否可以提供库存寄售货品降低采购管理成本的方面成本的未来能力绩效直接原材料成本直接劳动力成本供应商管理成本（租金、过多行政人员等）外向物流成本（水泥厂）支付条件成本的未来能力绩效成本测评--积极性参与联合成本测算和成本降低行动给公司提供特殊价格折扣、支付条件等成本测评--积极性常规采购品项特点低支出水平低供应风险水平需要长期采购的常规性采购品项的供应战略供应商数量

与供应商关系类型最少干涉合约类型长期合约供应商类型能够尽可能多得满足公司的采购要求响应积极，质量稳定长期连续供应公司所需产品常规采购品项特点低支出水平低供应风险水平瓶颈型采购品项支出水平低供应中断或质量好坏影响大将供应风险降至最低供应战略数量1-2关系类型做一个好客户合同类型定期合同（可能持续相当长时间）非定额合同瓶颈型采购品项支出水平低供应中断或质量好坏影响大供应商类型在可能给采购公司带来很大风险的领域具备特殊的能力不会滥用其强有力的谈判地位优势将在长期内持续供应公司所需的产品供应商类型关注重点供应商财务的稳定性供应商市场地位的持久性所处生命周期在核心业务中的重要程度供应商签署长期合同的意愿参与联合质量和应变计划的积极性订单跟踪能力专人负责公司业务的意愿使用电子商务的能力对紧急需求做出的响应不用担心生产能力！评价其积极性很重要！关注重点供应商财务的稳定性不用担心生产能力！关键型采购品项特征高支出水平高风险供应战略数量1关系类型合伙关系合同类型长期合伙合同关键型采购品项特征高支出水平高风险供应商类型

必须在可能给公司带来最高风险的领域具备特殊能力必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力所需产品和服务必须属于供应商的核心业务范围业务战略必须一致稳定的财务状况和持久的市场地位能力+积极性供应商类型

必须在可能给公司带来最高风险的领域具备特殊能力能未与公司的竞争者建立任何优待关系供应商不能试图利用其支配地位未与公司的竞争者建立任何优待关系因为关键型供应商的选择至关重要，所以之前的标准应尽可能多得考虑。但由于公司所需采购的关键型采购品项的数量很少，所以在很多情况下，公司必须使用的标准就有限，主要对以下方面：供应商是否愿意签署长期合约或有兴趣与公司建立长期合伙关系公司与供应商的业务战略是否一致供应商与公司的竞争者建立了任何优待关系因为关键型供应商的选择至关重要，所以之前的标准应尽可能多得考供应商能否长期提供低成本的产品（具体不再展开）所需产品和服务必须属于供应商的核心业务范围稳定的财务状况和持久的市场地位供应商能否长期提供低成本的产品（具体不再展开）（三）供应链合作伙伴选择的方法直观判断法

招标法

因素评分法-线性权重法

采购成本比较法

（三）供应链合作伙伴选择的方法直观判断法

1）直观判断法

直观判断法属于定性选择方法。

主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断。

常用于选择企业非主要原材料的供应商。

1）直观判断法

直观判断法属于定性选择方法。

主要2）线性权重法

线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；

基本原理是给每个选择标准分配一个权重；

每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。2）线性权重法

线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的线性权重法举例：

各要素的重要性线性权重法举例：

各要素的重要性质量评定

质量评定

交

货

评

定交

货

评

定供应商服务等级评定

供应商服务等级评定

评定结果评定结果第六章供应商选择与管理课件3采购成本法条件：质量和交货期都能满足要求的合作伙伴采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴。3采购成本法条件：质量和交货期都能满足要求的合作伙伴案例：胜利油田供应商管理实例

物资资源市场供应商考核管理实施办法（试行）

对申请进入资源市场的供应商要建立准入、考核管理档案，采用A、B、C分类法，根据年度综合考评结果，对供应商进行分类，实行A、B、C升降和淘汰的动态管理。

案例：胜利油田供应商管理实例

物资资源市场供应商考核管理实

第四条：根据油田采购物资的类别、品种性质，对油田物资资源市场准入产品，按物资大类（或中类）进行专业划分，划分出若干个专业类别。

第五条：同一个供应商拥有几项不同专业类别的准入产品，可以将供应商划分到不同的专业类别。

第四条：根据油田采购物资的类别、品种性质，对油田物资资源市第六条：在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产品价格及售后服务等情况进行综合考核的基础上，将供应商划分为A、B、C三类。

第七条：A类供应商是在综合分析比较优选的基础上挑选出来的，同A类供应商要建立平等互利、长期合作的关系，形成稳定的供货渠道。

第六条：在对供应商的企业规模、资信度、产品质量、生产经营、产第八条：A、B、C三类供应商从数量上划分，A类所占总数比为15%左右，C类所占总数比为5%以内，其余为B类。

第九条：原则上划为A类供应商的企业必须具备ISO9000质量体系认证或API会标认证，一般产品也要具备较高的质量保证资质。

第八条：A、B、C三类供应商从数量上划分，A类所占总数比为1第十条：新申请批准进入油田物资资源市场的供应商，当年划为B类，经年度考核成绩突出的可晋升到A类。

第十二条：对A类供应商发放《A类供应商证书》，以此做为优先采购订货的依据。

第十三条：在物资资源市场生产经营活动中，对供应商出现问题，但尚未达到淘汰条件的，应视其情况做出将A类降为B类或C类，B类降为C类等处理。

第十条：新申请批准进入油田物资资源市场的供应商，当年划为B类第十六条：考核方法

1、对供应商进行不定期的抽查并结合综合考核结果进行年审。

2、质量信息主要来源于物资检验所定期发布的《物资检验公报》，技术监督处发布的《技术监督公报》，产品在生产使用过程中的质量情况等。

第十六条：考核方法

1、对供应商进行不定期的抽查并结合综合考3、向物资供应处有关业务科室及二级单位（用户）发放调查表，征求对供应商的意见。

4、根据日常和年度考核结果，对供应商经营活动情况做出综合评价，对存在问题的供应商视情节轻重给予降级警告；问题严重的经审查批准，淘汰出资源市场。

3、向物资供应处有关业务科室及二级单位（用户）发放调查表，征第十七条：淘汰条件

1、对存在问题提出降级警告或通报后，没有认真整改的。

2、经综合考核发现经营管理松懈，技术落后，产品属淘汰序列且短期内无法改变的。

3、由于质量问题给油田生产造成较大损失的。

4、违反国家有关法律法规，有不正当交易行为的。

5、质量监督检验部门，检验公布的结果，对同一厂家的产品连续出现3次不合格的。

6、在市场经营活动中严重违反资源市场管理规定，并造成恶劣影响的。

第十七条：淘汰条件

1、对存在问题提出降级警告或通报后，没有案例：TCL公司的供应商评价工作TCL于1996年开始供应商的评价工作；目前公司已建立了一整套供应商评价体系；供应商评价工作在保证稳定的供需合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高效益等方面发挥巨大作用。案例：TCL公司的供应商评价工作TCL于1996年开始供应商TCL的供应商评价TCL对供应商的评价是分为十个大类进行的：包括材料采购类、部件采购类、生产设备采购类、检测设备采购类等。TCL进行供应商评价的对象分为两类：一是现有供应商，二是潜在供应商。对现在供应商，公司每月做一次调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行评价。1-2年做一次现场评价。TCL的供应商评价TCL对供应商的评价是分为十个大类进行的：TCL的供应商评价对新供应商的评价方法要复杂一些：具体的过程是在公司提出对新材料的需求后，就会要求潜在的目标供应商提供其基本的情况，包括：供应商概况、生产规模、生产能力、现有客户、贯标情况、安全认证、相关记录、样品分析等。市场的情况是不断变化的，因此公司会不断修订对供应商的评价标准。TCL的供应商评价对新供应商的评价方法要复杂一些：具体的过TCL的供应商评价目前TCL的供应商基本能做到100%的合格率，因此评价的主要内容是价格。TCL一般