人力资源组织与人力资源管理课件

组织与人力资源管理本章主要内容基本概念组织设计原则组织设计方法组织设计选择人力资源管理组织与人力资源管理本章主要内容1

明确要完成的任务是什么后，那么：由谁去完成这些任务？这些任务怎么分类组合？谁向谁报告？……——有效的组织是高效完成任务的有力保障。计划是由人制定的，计划也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。[人力资源]组织与人力资源管理2第一节

基本概念

组织内涵与组织设计任务

组织结构三种特性

第一节基本概念

组织内涵与组织设计任务3一、组织

▲名词角度：1、存在两个以上要素；2、为实现特定的目标；3、在分工与合作、权力与责任的基础上构成的关系结构。

▲动词角度：1、对企业两个以上要素，2、按特定原则进行设计、维持与变革；3、高效地完成组织目标的过程。

一、组织▲名词角度：4组织设计任务围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施.组织结构设计组织关系设计

组织设计任务围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进5二、组织结构三种特性

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所作的制度性安排。主要有以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化:决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)二、组织结构三种特性

组织结构是指组织的基本架构，6第二节

组织设计原则

劳动分工统一指挥原则控制幅度原则权责（职权与职责）对等原则柔性经济原则第二节组织设计原则劳动分工7一、劳动分工

1、传统的观点劳动分工是指将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。而非让一个人完成全部的工作，2、现代的观点由劳动分工产生的人员非经济性会超过专业化的经济优势。

一、劳动分工1、传统的观点8人员非经济影响专业化经济影响高低低高生产化劳动分工图

劳动分工的经济性与非经济性人员非经济影响专业化经济影响高低低高生产化劳动分工9二、统一指挥原则

要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。1、传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。2、现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。

二、统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要10三、控制幅度原则

上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。

假设有两个组织，它们的作业人员约为4069人。如图所示

三、控制幅度原则上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控11低层在跨度为4人时L作业人员=4096管理人员(1~6层)=1365在跨度为8人时L作业人员=4096管理人员(1~4层)=585假定跨度为4人假定跨度为8人1234567组织层次高层114816646451225610244096

4096图管理跨度对比低层在跨度为4人时L在跨度为8人时L假定跨度为4人假定跨度为12关于管理（幅）跨度一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。

宝塔型

金字塔型关于管理（幅）跨度宝塔型金字塔型13哪些因素决定管理跨度的大小？1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格哪些因素决定管理跨度的大小？14四、权责（职权与职责）对等原则

组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务；同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。

四、权责（职权与职责）对等原则组织中的每个部门和部门中的每15五、柔性经济原则

所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必要设计合理，以达到管理的高效率。

五、柔性经济原则

所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人16第三节

组织设计方法

职务设计（分工）部门化（横向合作）幅度与层级化（纵向合作）集权与分权（集权性）第三节组织设计方法

职务设计（分工）17一、职务设计

职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合，构成若干个完整的职务。职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。职务设计是管理当局的重要工作之一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。主要包括六个方面：一、职务设计职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合18职务轮换

职务扩大化

职务专业化

职务丰富化

工作团队职务特征模型

职务轮换191、职务专业化

将职务划分为细小的、专业化的任务与劳动分工一样，过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。1、职务专业化

将职务划分为细小的、专业化的任务202、职务轮换（Jobrotation）

避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。职务轮换方式

纵向轮换：升职，降职横向轮换：水平方向上的多样变化2、职务轮换（Jobrotation）避免21注意的问题（1）应该有计划的有目的的实施为了达到培训员工的目的，为了给予更大的责任，或者根据工作的需要进行轮换。（2）要注意避免职务轮换的负作用没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故增加等。（见下图）注意的问题222341560职务A职务C职务B图职务轮换2341560职务A职务C职务B图职务轮换23职务轮换的优点是拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。

职务轮换的缺点是增加培训成本，还会导致生产效率下降。

职务轮换的优点是拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验243、职务扩大化

（Jobenlargement）

职务扩大化（Jobenlargemment）即是职务范围（Jobscope）增大，也就是增加了一项职务岗位所完成的不同任务数目，并减少了职务循重复的频率。增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。

结果不如人意,并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义。▼如下图所示

3、职务扩大化（Jobenlargement）

职务扩大25321231654广泛的职务范围较少的工作循环重复扩大化后的职务通常的职务狭窄的服务范围；频繁的循环重复图职务扩大化321231654广泛的职务范围扩大化后的职务通常的职务狭窄264、职务丰富化

（Jobenrichment）职务丰富化（Jobenrichment）是增加职务深度（Jobdepth）允许员工以更大的主动权，独立性和责任感去从事一项完整的活动。

解决了职务扩大化的缺陷。如下图所示

4、职务丰富化（Jobenrichment）职务丰富化（27管理活动作业工人的活动图职务丰富化管理活动作业工人的活动图职务丰富化285、工作团队（Workteam）

工作团队大体上有两种类型：综合性工作团队（Integratedworkteams）

自我管理工作团队（Self-managedworkteams）

5、工作团队（Workteam）

工作团队大体上有两种类29综合性工作团队（Integratedwork

teams）：一系列的任务被分派给一个小组，然后决定给每个成员分派什么具有的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。如下图所示

综合性工作团队（Integratedworkteams）30小组主管小组成员A小组成员B小组成员C小组成员D图综合性工作团队小组主管小组成员小组成员小组成员小组成员图综合性工作团队31自我管理工作团队：在确定要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。如下图所示

自我管理工作团队：在确定要完成的目标以后，它就有权自主地决定32小组成员D小组成员F小组成员A小组成员B小组成员C小组成员E图自我管理工作团队小组成员小组成员小组成员小组成员小组成员小组成员图自我管336、职务特征模型

基本原理

对管理者的指导

6、职务特征模型基本原理34(1)基本原理

◆激励潜力=体验到工作意义（重要的、有价值的、和值得做的）×体验到工

作责任感×了解工作效果评价①使员工体验到工作意义技能多样化、任务同一性（Taskidentity）、任务重要性②使员工体验到工作责任感③使员工了解工作效果评价

(1)基本原理◆激励潜力=体验到工作意义（重要的、有价值的35激励潜力=得分(MPS)技能多样性任务同一性任务重要性×自主性×反馈3++技能任务同一性任务×自主性×反馈3++36工作核心维度关键心理状态人员与工作成果技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈体验到工的意义体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意感低缺勤率和离职流动率员工成长需要强度图职务特征模型工作核心维度关键心理状态人员与工作成果技能多样性自主性反37（2）对管理者的指导

◆合并任务◆形成自然的工作单位◆建立起客户联系◆纵向扩展职务◆开通反馈渠道见下图

（2）对管理者的指导◆合并任务38开通反馈渠道反馈自主性任务重要性任务同一性技能多样性纵向扩展职务建立起客户联系形成自然的工作单位合并任务图职务再设计指南开通反馈渠道反馈自主性任务重要性任务同一性技能多样性纵向39二、部门化设计

概念

职能部门化

产品或服务部门化

顾客部门化

地域部门化

流程（过程）部门化

多种形式部门化

二、部门化设计

概念401、概念

★组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配从专职的管理人员来协调领导，统一指挥。○△□○○△□△□○○○△△△□□□1、概念★组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或412、职能部门化

▽概念

▽优点▽缺点

2、职能部门化

▽概念42(1)概念

按职能的相似性和差异性，或技能相似的要求，对整个组织的业务活动分类设立专门部门，并配以专职主管。

(1)概念按职能的相似性和差异性，或技能相似的要求，对整个43工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理工厂经理44(2)优点

管理活动合乎逻辑的反应能够突出业务活动的重点，维护职能权威作用符合活动专业的分工要求避免了重叠，最终有利于管理目标的实现

(2)优点管理活动合乎逻辑的反应45(3)缺点

不利于开拓远区市场或按目标顾客的需求组织分工；部门之间难以配合；不利于高级管理人员的全面培养和提高，只适用品种单一，规模较小的企业。(3)缺点不利于开拓远区市场或按目标顾客的需求组织分工；463、产品或服务部门化

（1）概念按照生产某一产品所要求的业务活动或职能的相似性、差异性和技能的相似性，分类设立专门的部门，并配备相应的产品主管。

见下图3、产品或服务部门化（1）概念47图产品部门化总裁副总裁燃料副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销图产品部门化总裁副总裁副总裁副总裁计划与经济供应与分48总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部研发部B产品总经理A产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理图按产品或服务划分的部门化组织总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部研发部B产品总经49(2)优点

使个人技能和专业化知识得到最大限度的发挥；有助于促进不同产业和服务项目间的合理竞争；有利于某一产品有关业务活动的协调安排；也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

(2)优点使个人技能和专业化知识得到最大限度的发挥；50(3)缺点

企业需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各个产业部门；部门可能存在本位主义倾向；增加管理费用，增加人才监督的成本。

(3)缺点企业需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各个产514、顾客部门化

(1)概念：

顾客部门化就是按照顾客所要求的业务活动的相似性和技能的相似性，分类设立专门的部门，并配备相应的主管。见下图

4、顾客部门化

(1)概念：52图顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理销售董事零售部经理批发部政府机构部经理53(2)优点

满足目标顾客各种特殊而广泛的需求；及时有效获得用户真诚的意见反馈；有效发挥自己的核心专长，建立持续性竞争优势。(2)优点满足目标顾客各种特殊而广泛的需求；54(3)缺点

增加管理费用；专业人员、设备得不到均衡的利用；需要更多能处理顾客关系的管理人员和一般人员；不能随时满足顾客需求。(3)缺点增加管理费用；555、地域部门化

(1)概念

按照地域环境特点（文化、资源、顾客等）所要求的业务活动的相似性、差异性，分类设立专门的部门，委派一位经理主管其事。

如下图所示

5、地域部门化

(1)概念56销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任东部区销售主任中西部区销售主任销售西部区南部区东部区中西部区57(2)优点

下放责权，灵活决策；员工本土化，减少成本和风险，开拓市场；具有区域经营的经济利益，享受当地优惠政策，更好地了解顾客。

(2)优点下放责权，灵活决策；58(3)缺点

需要更多的“多面手”管理人才；职能机构重叠，管理成本过高；派出主管较少，难控制。(3)缺点需要更多的“多面手”管理人才；596、流程（过程）部门化

(1)概念

按照工作业务流程的差异性、逻辑性、相似性，分类设立部门，每一个部门负责流程的特定阶段，配备部门主管。

6、流程（过程）部门化(1)概念60工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理检验、包装和发运部门经理制管部门经理精轧部门经理图过程部门化工厂主管浇铸部门冲压部门检验、包装和发运部门经理制管部门精轧61(2)优点

易于协调管理；易取得明显的集合优势；简化了培训，容易形成学习氛围。(2)优点易于协调管理；62(3)缺点

产生部门之间的利益冲突；不利于培养出“多面手”式的管理人。

(3)缺点产生部门之间的利益冲突；637、多种形式部门化

◆由于组织的日益复杂化和多样化，大部分的组织在单一的整体组织下按不同部门化形式设置其下属部门。

7、多种形式部门化◆由于组织的日益复杂化和多样化，大部分的64总经理A组B组C组财务营销生产一组二组三组东北地区东南地区西南地区西北地区按产品按用户按地区按功能总经理A组B组C组财务营销生产一组二组三组东北地区东南地区西65三、层级与幅度设计

层级与幅度互动关系

相对的两种组织结构形态

幅度设计的影响因素

三、层级与幅度设计层级与幅度互动关系661、层级与幅度互动关系

层级与幅度的形成层级与幅度互动关系管理幅度与组织层级的互动性

1、层级与幅度互动关系层级与幅度的形成672、相对的两种组织结构形态

扁平式的组织结构形态锥型式的组织结构形态

2、相对的两种组织结构形态扁平式的组织结构形态68(1)扁平式组织结构

●优点①信息的失真度比较低②有利于发挥下属人员的积极性和创造性●缺点①增加了主管对下属的监督和协调控制难度②下属也缺少了更多的提升机会。

(1)扁平式组织结构●优点691234567组织层级(最高阶层)1148176464512256102440964096幅度：8组织总人数：4096管理人员(层级1~4)：585幅度：4组织总人数：4096管理人员(层级1~6)：1396假定组织幅度为8假定组织幅度为4图组织幅度与组织层级比较图1组织层级(最高阶层)170(2)锥型式组织结构

■优点①每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；②有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。■缺点：信息的失真度可能会比较大，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

(2)锥型式组织结构■优点713、幅度设计的影响因素

(1)管理工作的内容和性质(2)管理人员的工作能力情况(3)下属人员的空间分布状况(4)组织变革的速度(5)信息沟通的情况3、幅度设计的影响因素

(1)管理工作的内容和性质72四、集权与分权设计

1、职权与权力2、集权与分权

四、集权与分权设计1、职权与权力731、职权与权力

职权与权力的概念及相互关系

职权的有效性、形式及来源

权力的形式

权力的来源

权力的类型

1、职权与权力职权与权力的概念及相互关系74(1)职权与权力的概念及相互关系

职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。职权是权力的部分集合。

(1)职权与权力的概念及相互关系职权是指组织内部授予的指导75(2)职权的有效性①在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；②在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；③在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；④在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。

(2)职权的有效性①在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容76(3)职权形式

◆职权分为三种形式：

直线职权

参谋职权

职能职权(3)职权形式◆职权分为三种形式：77(4)权力的来源

①命令指挥权；②技术能力职权；③管理能力职权。

(4)权力的来源①命令指挥权；78(5)权力的类型

▲强制权力▲奖励权力▲合法权力▲专家权力▲感召权力(5)权力的类型▲强制权力792、集权与分权

集权与分权概念与相互关系

集权与分权设计的主要因素

有效授予权

2、集权与分权集权与分权概念与相互关系80(1)集权与分权概念与相互关系

①集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。

②分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

③集权和分权是一个相对的概念。

(1)集权与分权概念与相互关系①集权是指决策指挥权在组织层81戴尔（R.Dell）提出判断一个组织分权程度的四条标准

①较低的管理层次作的决策数量越多，分权程度就越大。②较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大。③较低的管理层次担任的决策影响越大，分权程度就越大。④较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。

戴尔（R.Dell）提出判断一个组织分权程度的四条标准①较82(2)集权与分权设计的主要因素

①组织规模的大小。②政策的统一性。③员工的数量和基本素质。④组织的可控性。⑤组织所处的成长阶段。

(2)集权与分权设计的主要因素

①组织规模的大小。83(3)有效授予权

授权的含义

授权的原则

授权的过程

(3)有效授予权授权的含义84①授权的含义

★授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。

1）分派任务。向被托付人交待所要委派的任务。2）授予权力或职权。授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权履行原本无权处理的事务。3）明确责任。授权与分权有所不同。分权是授权的一个基本方面。

①授权的含义★授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作85②授权的原则

1）重要性原则。2）适度原则。3）权责一致原则。4）级差授权原则。

5）共享的信息。

6）知识与持能。

7）权力。8）对绩效的奖励。

②授权的原则

1）重要性原则。86③授权的过程

第一阶段是授权诊断阶段。第二阶段是授权实施阶段。第三阶段是授权反馈阶段。③授权的过程

第一阶段是授权诊断阶段。87第四节

组织设计选择

组织设计的两种结构形式

机械式组织设计选择

有机式组织设计选择第四节组织设计选择组织设计的两种结构形式88一、组织设计的两种结构形式

1、机械式组织强调组织内的具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序、规章制度2、有机式组织有机组织，也称柔性组织，是指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织。一、组织设计的两种结构形式

1、机械式组织89机械式组织有机式组织□合作(纵向的和横向的)□不断调整的职责□代度的正规比□非正式的沟通渠道□分权的决策□严格的层级关系□固定的职责□高度的正规比□正式的沟通渠道□集权的决策图机械式与有机式组织的对比机械式组织有机式组织□合作(纵向的和横向的)□严格的层级90二、机械式组织设计选择

1、职能型结构（组织图）应用职能设计方法，以职能为导向的组织结构形式。

二、机械式组织设计选择1、职能型结构（组织图）91营销副总裁研究开发副总裁生产副总裁人事与人力资源副总裁财务副总裁总裁图某制造业组织的职能型结构营销研究开发生产人事与人力资源副总裁财务总裁92图职能型结构示意图职能型结构示意93优点:适应大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平。减轻设备和职能人员的重复性，减轻高层管理者的责任压力，使其专心于最主要的决策。缺点:各职能部门本位主义，缺乏交流和合作，增加高层主管协调、统帅全局的难度，不利于

“多面手”式的管理人才的培养。优点:适应大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平。减轻设942、分部型结构

（1）分部型结构也称事业部型结构。它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类虽、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。必须具备三要素一原则：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。

2、分部型结构

（1）分部型结构也称事业部型结构。它是指组织95图分部型结构示意图[人力资源]组织与人力资源管理96（2）两种基本的组织形态

战略事业单位（SBU）:战略事业单位是一种独立的产品或业务经营单位。独立事业单位（IBU）:独立事业单位是一种更彻底分权型的分部式事业单位。（2）两种基本的组织形态战略事业单位（SBU）:战略事业单97（3）优点

高层管理部门更专注于公司战略决策；各事业部独立经营更好地以顾客为中心促进资源的有效整合；有利于调动经营的积极性，培养“多面手”式的管理人才，充分发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。

（3）优点高层管理部门更专注于公司战略决策；98（4）缺点

结构重复，会造成管理人员增多和管理成本增高；各事业部之一间相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向。

（4）缺点结构重复，会造成管理人员增多和管理成本增高；99三、有机式组织设计选择

矩阵结构

动态网络结构

有机的附加结构

三、有机式组织设计选择矩阵结构1001、矩阵结构

按照产品部门化和职能部门化方法设计形成纵横两套管理系统组成矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

1、矩阵结构

按照产品部门化和职能部门化方法设计形成纵横两套101会计人事采购制造合同管理设计工程制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组人事组人事组人事组人事组项目B项目C项目D项目A设计组设计组设计组设计组会计人事采购制造合同管理设计工程制造组制造组102会计系财金系信息系统系管理系市场营销系数量方法系本科生部硕士生部博士生部经理发展部社区服务部研究部规划会计系财金系信息系统系管理系市场营销系数量方法系本科生部硕士103优点:可以取得专业化分工的好处,可以跨越各个职能获取他们所需要的各种支持活动.加强信息交流,克服职能部门之间相互脱节的弱点.缺点:信息和权利等资源一旦不能共享,项目经理和职能经理之间势必会为争取有限的资源或权利而发生矛盾.项目成员需要接受双重领导,成员之间可能会存在任务分配不明确,权责不统一问题.优点:可以取得专业化分工的好处,可以跨越各个职能获取他们所需1042、动态网络结构

（1）概念：以项目为中心，以合同为基础，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务网络，有效发挥核心业务专长的临时性协作组织。

2、动态网络结构（1）概念：以项目为中心，以合同为基础，通105广告代理商独立的研发和咨询机构项目管理小组制造厂商代理销售商图网络组织结构示意图广告代理商独立的研发项目制造厂商代理销售商图网络组织结构106广告代理韩国的工厂理销售商独立的研究开发咨询公司经理小组图网络结构独立的图网络结构107（2）优点

组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。（2）优点组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合108（3）缺点

可控性太差。

外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。

员工的组织忠诚度也比较低。（3）缺点可控性太差。1093、有机的附加结构

任务小组

委员会结构

3、有机的附加结构任务小组110第五节

影响组织设计的因素

环境战略技术规模生命周期第五节影响组织设计的因素环境111一、环境与结构

1、组织的外部环境的动荡性2、组织环境的复杂性3、企业中不同部门面临不同环境，有不同结构4、竞争程度加剧会驱使组织提高其集中度

一、环境与结构

1、组织的外部环境的动荡性112二、战略与结构

1、发展阶段：数量扩大

地区开拓

纵向联合发展

产品多样化2、战略类型：防御者型

探者型

分析者型

反应者型二、战略与结构1、发展阶段：数量扩大地区开拓纵向联113三、技术与结构

1、伍德沃德技术分类

(1)单件小批量生产技术；(2)大批量生产技术；

(3)流程生产技术。

伍德沃德发现：(1)在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性；(2)组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。

三、技术与结构

1、伍德沃德技术分类114

单件生产大量生产连续生产结构特征低底的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式伍德沃德对技术、结构和效能的研究

单件生产大量生产连续生产结构特征低底的纵向分化中度的纵向分1152、佩罗技术分类：常规型技术

工艺型技术

工程型技术

非常规型技术佩罗将他的注意力放在知识技术而不是生产技术上。他提议从以下两个方面对技术进行考察：(1)成员在工作中遇到的例外的数目；(2)为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。他将第一个因素称作任务多变性（Taskvariability）；第二个因素称作问题可分析性（Problemanalyzability）。佩罗使用这两维变量，任务多变性和问题可分析性，构建了一个2×2矩阵，如下图

2、佩罗技术分类：常规型技术工艺型技术工程型技术116手艺技术（象限Ⅲ）非常规技术（象限Ⅳ）常规技术（象限I）工程技术（象限Ⅱ）确定的确定的问题可分析性少量例外任何可变性很多例外图佩罗的技术分类手艺技术非常规技术常规技术工程技术确定的确定的问题可117四、规模与结构

大小型组织结构上的区别：◆规范化程度

◆复杂化程度

◆集权化程度

◆人员结构比例四、规模与结构大小型组织结构上的区别：118五、生命周期与结构

生命周期各阶段特点：■创业阶段

■集合阶段

■规范化阶段

■精细阶段

五、生命周期与结构生命周期各阶段特点：119第六节

人力资源管理

人力资源管理过程人力资源计划

员工的招聘

人员的培训

绩效评估

职业计划与发展

第六节人力资源管理人力资源管理过程120一、人力资源管理过程环境人力资源规划甄选招聘确定和选聘有能力的人员解聘能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工培训定向满意的劳资关系职业发展绩效考评能长期保持高绩效水平的杰出的员工一、人力资源管理过程环境人力资源甄选招聘确定和选聘解聘能适121一、人力资源管理过程（一）人力资源规划（二）招聘与解聘招聘：根据职务分析得来的信息指导招聘.解聘：由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。解聘方式：解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作时间、提前退休（三）甄选：对申请的候选人进行甄别，以确保最合适的候选人得到相应的职位。一、人力资源管理过程（一）人力资源规划122

（四）定向将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员工顺利地融入组织。（五）员工培训：传授技术技能、传授工作过程或程序、传授专业和人际交往技能（六）绩效评估与薪酬设计了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为选拔和培训提供依据。（七）职业发展[人力资源]组织与人力资源管理123二、人力资源计划

n

1、任务

◆

评估需求计划

◆选择合适的人员

◆制定和实施人员的培训计划

n

2、

过程

▲评估现有的人力资源状况

▲

评估未来的人力资源状况

▲制定一套相适应的人力资源计划二、人力资源计划

n

1、任务124人力资源规划程序评价现有人力资源内容考察现有人力资源状况进行职务分析(工作分析)方法观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志结果

拟订职务说明书——任职者需要做些什么，怎么做和为什么做p.12

制定工作规范——任职者要成功地开展某项工作必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准p17人力资源规划程序评价现有人力资源125预估将来需要的人力资源根据组织的目标和战略来决定

你是否需要增加新员工？P.4制定满足未来人力资源需要的行动方案测算人力资源的短缺程度，并指出组织中可能出现的超员的领域.

通过人力资源规划，既指导现时的人力资源配备，又对将来的人力资源配备提供依据。预估将来需要的人力资源126▲

因事择人原则

▲因材器用原则▲

用人所长原则

▲人事动态平衡原则

3、人员配备原则

▲

因事择人原则3、人员配备原则127三、员工的招聘

★

标准★

来源★

程序与方法★有效性分析三、员工的招聘★

标准1281、标准

◆

管理的愿望

◆

良好的品德

◆

勇于创新的精神◆较好的决策能力

1、标准

◆

管理的愿望1292、来源

▼外部招聘优缺点

▼内部提升优缺点招聘具体来源员工推荐利用各种机会发布招聘信息在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告职业代理机构招聘会学生安置服务中心2、来源

▼外部招聘优缺点1303、程序与方法

▲制定并落实招聘计划

▲

对应聘者进行初选

▲

对初选合格者进行知识与能力的考核

▲选定录用员工

▲评价和反馈招聘效果3、程序与方法

▲制定并落实招聘计划1314、有效性分析

●

招聘表申请表

●

书面测试笔试●

绩效模拟测验●

面谈记录

●背景调查履历调查

●

体检体格检查4、有效性分析

●

招聘表申请表132四、人员的培训方法

²

△新来员工的培训²

△在职培训²

△离职培训²

△专业知识与技能培训²

△职务轮换培训²

△提升培训²

△设置助理职务培训²

△设置临时职务培训

四、人员的培训方法133五、绩效评估n

程序与方法

▽确定特定的评估目标

▽确定考评责任者

▽评价业绩

▽公布考评结果,交流考评意见

▽根据考评结果,将绩效评估的结论备案

五、绩效评估n

程序与方法134六、职业计划与发展

n

◆

职业生涯发展的阶段

摸索期

立业期

生涯中期

生涯后期

衰退期

六、职业计划与发展n

◆

职业生涯发展的阶段135职业历程的阶段模型探索期0-25岁，职业准备阶段建立期25-35岁，开始工作，不断调整——加强培训、指导和鼓励职业中期35-50岁，平稳时期，失误损失大——注意提醒、工作安排有趣、富于变化职业后期50-70岁，

——组织的资源，加以利用；减轻工作压力衰退期70岁以后，——注意情绪的变化职业历程的阶段模型136第七节

组织变革与组织文化组织变革的一般规律

管理组织变革

组织文化及其发展

第七节组织变革与组织文化组织变革的一般规律137一、组织变革的一般规律

n

组织变革的动因n

组织变革的类型：以标准划分n

组织变革的内容一、组织变革的一般规律n

组织变革的动因1381、组织变革的动因

◆

外部因素

◆内部因素

1、组织变革的动因◆

外部因素1392、组织变革的类型

▼变革的程度与速度：渐进式、

激进式；

▼工作的对象：以组织为重点、

以人为重点、以技术为重点；

▼经营环境状况：主动性、

被动性；

▼侧重点：战略性、

结构性、

流程主导性、以人为中心。2、组织变革的类型

▼变革的程度与速度：渐进式、激进式；1403、组织变革的内容

对人员的变革对结构的变革对技术和任务的变革

3、组织变革的内容对人员的变革141二、管理组织变革

n

组织变革的过程n

组织变革的程序n

组织变革的阻力n组织冲突及其管理二、管理组织变革

n

组织变革的过程1421、组织变革的过程

解冻变革再冻结

1、组织变革的过程解冻1432、组织变革的程序

★

通过组织诊断发现变革征兆

★分析变革因素制定改革方案

★

选择正确方案实施变革计划

★

评价变革效果及时反馈2、组织变革的程序

★通过组织诊断发现变革征兆1443、

组织变革的阻力

◆

阻力来源

个人阻力

团队阻力

◆消除阻力对策

客观分析变革的推力和阻力的强弱ü

创新组织文化ü

创新策略方法和手段

3、

组织变革的阻力

◆

阻力来源1454、

组织冲突及其管理

▲组织冲突的影响、避免▲组织冲突的类型

▽正式组织与非正式组织之间的冲突

▽

直线与参谋之间的冲突

▽委员会之间的冲突4、

组织冲突及其管理

▲组织冲突的影响、避免146三、组织文化及其发展

n

组织文化的概念及其特征

n

组织文化的结构与内容

n

组织文化的功能与塑造

三、组织文化及其发展n

组织文化的概念及其特征1471、

组织文化的概念及其特征

▲

概念：广义

狭义▲特征

超个体的独特性

相对稳定性

融合继承性

发展性

1、组织文化的概念及其特征

▲

概念：广义狭义1482、组织文化的结构与内容

●

结构：浅层次

表层

显现层

●内容：组织价值观

组织精神

伦理规范

组织素质2、组织文化的结构与内容●结构：1493、组织文化的功能与塑造

◆组织文化的功能：整合功能、适应功能、

导向功能、

发展功能。◆

组织文化的塑造的途径

选择合适的组织价值观

强化员工的认同感

提炼定格

巩固落实3、组织文化的功能与塑造◆组织文化的功能：整合功能、适应功150自我测试：

哪一种组织文化最适合你？1、我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。2、个人的需要不应当为实现部门目标作出妥协。3、我喜欢老板让我自由处置的工作。4、我喜欢冒风险的激动和刺激的体验。5、人们不应违反规则。6、资历在组织中应得到高度的回报。7、我崇尚权力。8、一个人工作绩效差与他的努力程度无关。9、我喜欢可预测的事情。10、我宁愿自己的身份和地位来自于自己的专长，而不是来自于雇佣我的组织。自我测试：哪一种组织文化最适合你？1、我喜欢成为团队的151

每一项选择A、B、C、D或E：A—非常同意、B—同意、C—不肯定、

D—不同意、E—非常不同意对于5、6、7、9几项，A-D分数依次为：+2、+1、0、-1、-2。对于1、2、3、4、8、10几项，分数与上面相反，即依次为-2、-1、0、1、2。得分越高，你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政府机构；得分越低，表明你更喜欢那种小型的、创新、灵活、团队导向的文化。这种文化常见于研究单位和小型企业。每一项选择A、B、C、D或E：对152

就你所了解的情况，列出一些组织的不同的企业文化现象及其特色？就你所了解的情况，列出一些组织的不同的企业文化153组织篇思考练习题一、调查一个企业/公司的组织结构情况，为其绘制组织结构图。你认为该公司为何选择该种组织结构？请你为公司推荐一种不同的部门划分方法，并陈述理由。二、结合实例谈谈你对组织工作重要性的理解？三、结合实例分析组织结构与组织工作的其它方面是如何相互影响的？四、举例说明做好人力资源管理对现代企业的意义何在？五、“人力资源管理是每个管理者都要涉及的工作”结合实例谈谈你的理解。六、举例说明成功的企业是如何做好人力资源管理的？七、举例说明企业文化对企业成长、发展的影响？任选一题，独立完成组织篇思考练习题一、调查一个企业/公司的组织结构情况，154演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！155组织与人力资源管理本章主要内容基本概念组织设计原则组织设计方法组织设计选择人力资源管理组织与人力资源管理本章主要内容156

明确要完成的任务是什么后，那么：由谁去完成这些任务？这些任务怎么分类组合？谁向谁报告？……——有效的组织是高效完成任务的有力保障。计划是由人制定的，计划也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。[人力资源]组织与人力资源管理157第一节

基本概念

组织内涵与组织设计任务

组织结构三种特性

第一节基本概念

组织内涵与组织设计任务158一、组织

▲名词角度：1、存在两个以上要素；2、为实现特定的目标；3、在分工与合作、权力与责任的基础上构成的关系结构。

▲动词角度：1、对企业两个以上要素，2、按特定原则进行设计、维持与变革；3、高效地完成组织目标的过程。

一、组织▲名词角度：159组织设计任务围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施.组织结构设计组织关系设计

组织设计任务围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进160二、组织结构三种特性

组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所作的制度性安排。主要有以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化:决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)二、组织结构三种特性

组织结构是指组织的基本架构，161第二节

组织设计原则

劳动分工统一指挥原则控制幅度原则权责（职权与职责）对等原则柔性经济原则第二节组织设计原则劳动分工162一、劳动分工

1、传统的观点劳动分工是指将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。而非让一个人完成全部的工作，2、现代的观点由劳动分工产生的人员非经济性会超过专业化的经济优势。

一、劳动分工1、传统的观点163人员非经济影响专业化经济影响高低低高生产化劳动分工图

劳动分工的经济性与非经济性人员非经济影响专业化经济影响高低低高生产化劳动分工164二、统一指挥原则

要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。1、传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。2、现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。

二、统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要165三、控制幅度原则

上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。

假设有两个组织，它们的作业人员约为4069人。如图所示

三、控制幅度原则上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控166低层在跨度为4人时L作业人员=4096管理人员(1~6层)=1365在跨度为8人时L作业人员=4096管理人员(1~4层)=585假定跨度为4人假定跨度为8人1234567组织层次高层114816646451225610244096

4096图管理跨度对比低层在跨度为4人时L在跨度为8人时L假定跨度为4人假定跨度为167关于管理（幅）跨度一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。

宝塔型

金字塔型关于管理（幅）跨度宝塔型金字塔型168哪些因素决定管理跨度的大小？1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格哪些因素决定管理跨度的大小？169四、权责（职权与职责）对等原则

组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务；同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。

四、权责（职权与职责）对等原则组织中的每个部门和部门中的每170五、柔性经济原则

所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必要设计合理，以达到管理的高效率。

五、柔性经济原则

所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人171第三节

组织设计方法

职务设计（分工）部门化（横向合作）幅度与层级化（纵向合作）集权与分权（集权性）第三节组织设计方法

职务设计（分工）172一、职务设计

职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合，构成若干个完整的职务。职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。职务设计是管理当局的重要工作之一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。主要包括六个方面：一、职务设计职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合173职务轮换

职务扩大化

职务专业化

职务丰富化

工作团队职务特征模型

职务轮换1741、职务专业化

将职务划分为细小的、专业化的任务与劳动分工一样，过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。1、职务专业化

将职务划分为细小的、专业化的任务1752、职务轮换（Jobrotation）

避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。职务轮换方式

纵向轮换：升职，降职横向轮换：水平方向上的多样变化2、职务轮换（Jobrotation）避免176注意的问题（1）应该有计划的有目的的实施为了达到培训员工的目的，为了给予更大的责任，或者根据工作的需要进行轮换。（2）要注意避免职务轮换的负作用没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故增加等。（见下图）注意的问题1772341560职务A职务C职务B图职务轮换2341560职务A职务C职务B图职务轮换178职务轮换的优点是拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。

职务轮换的缺点是增加培训成本，还会导致生产效率下降。

职务轮换的优点是拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验1793、职务扩大化

（Jobenlargement）

职务扩大化（Jobenlargemment）即是职务范围（Jobscope）增大，也就是增加了一项职务岗位所完成的不同任务数目，并减少了职务循重复的频率。增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。

结果不如人意,并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义。▼如下图所示

3、职务扩大化（Jobenlargement）

职务扩大180321231654广泛的职务范围较少的工作循环重复扩大化后的职务通常的职务狭窄的服务范围；频繁的循环重复图职务扩大化321231654广泛的职务范围扩大化后的职务通常的职务狭窄1814、职务丰富化

（Jobenrichment）职务丰富化（Jobenrichment）是增加职务深度（Jobdepth）允许员工以更大的主动权，独立性和责任感去从事一项完整的活动。

解决了职务扩大化的缺陷。如下图所示

4、职务丰富化（Jobenrichment）职务丰富化（182管理活动作业工人的活动图职务丰富化管理活动作业工人的活动图职务丰富化1835、工作团队（Workteam）

工作团队大体上有两种类型：综合性工作团队（Integratedworkteams）

自我管理工作团队（Self-managedworkteams）

5、工作团队（Workteam）

工作团队大体上有两种类184综合性工作团队（Integratedwork

teams）：一系列的任务被分派给一个小组，然后决定给每个成员分派什么具有的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。如下图所示

综合性工作团队（Integratedworkteams）185小组主管小组成员A小组成员B小组成员C小组成员D图综合性工作团队小组主管小组成员小组成员小组成员小组成员图综合性工作团队186自我管理工作团队：在确定要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。如下图所示

自我管理工作团队：在确定要完成的目标以后，它就有权自主地决定187小组成员D小组成员F小组成员A小组成员B小组成员C小组成员E图自我管理工作团队小组成员小组成员小组成员小组成员小组成员小组成员图自我管1886、职务特征模型

基本原理

对管理者的指导

6、职务特征模型基本原理189(1)基本原理

◆激励潜力=体验到工作意义（重要的、有价值的、和值得做的）×体验到工

作责任感×了解工作效果评价①使员工体验到工作意义技能多样化、任务同一性（Taskidentity）、任务重要性②使员工体验到工作责任感③使员工了解工作效果评价

(1)基本原理◆激励潜力=体验到工作意义（重要的、有价值的190激励潜力=得分(MPS)技能多样性任务同一性任务重要性×自主性×反馈3++技能任务同一性任务×自主性×反馈3++191工作核心维度关键心理状态人员与工作成果技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈体验到工的意义体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意感低缺勤率和离职流动率员工成长需要强度图职务特征模型工作核心维度关键心理状态人员与工作成果技能多样性自主性反192（2）对管理者的指导

◆合并任务◆形成自然的工作单位◆建立起客户联系◆纵向扩展职务◆开通反馈渠道见下图

（2）对管理者的指导◆合并任务193开通反馈渠道反馈自主性任务重要性任务同一性技能多样性纵向扩展职务建立起客户联系形成自然的工作单位合并任务图职务再设计指南开通反馈渠道反馈自主性任务重要性任务同一性技能多样性纵向194二、部门化设计

概念

职能部门化

产品或服务部门化

顾客部门化

地域部门化

流程（过程）部门化

多种形式部门化

二、部门化设计

概念1951、概念

★组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配从专职的管理人员来协调领导，统一指挥。○△□○○△□△□○○○△△△□□□1、概念★组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或1962、职能部门化

▽概念

▽优点▽缺点

2、职能部门化

▽概念197(1)概念

按职能的相似性和差异性，或技能相似的要求，对整个组织的业务活动分类设立专门部门，并配以专职主管。

(1)概念按职能的相似性和差异性，或技能相似的要求，对整个198工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理工厂经理工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理工厂经理199(2)优点

管理活动合乎逻辑的反应能够突出业务活动的重点，维护职能权威作用符合活动专业的分工要求避免了重叠，最终有利于管理目标的实现

(2)优点管理活动合乎逻辑的反应200(3)缺点

不利于开拓远区市场或按目标顾客的需求组织分工；部门之间难以配合；不利于高级管理人员的全面培养和提高，只适用品种单一，规模较小的企业。(3)缺点不利于开拓远区市场或按目标顾客的需求组织分工；2013、产品或服务部门化

（1）概念按照生产某一产品所要求的业务活动或职能的相似性、差异性和技能的相似性，分类设立专门的部门，并配备相应的产品主管。

见下图3、产品或服务部门化（1）概念202图产品部门化总裁副总裁燃料副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销图产品部门化总裁副总裁副总裁副总裁计划与经济供应与分203总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部研发部B产品总经理A产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理图按产品或服务划分的部门化组织总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部研发部B产品总经204(2)优点

使个人技能和专业化知识得到最大限度的发挥；有助于促进不同产业和服务项目间的合理竞争；有利于某一产品有关业务活动的协调安排；也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

(2)优点使个人技能和专业化知识得到最大限度的发挥；205(3)缺点

企业需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各个产业部门；部门可能存在本位主义倾向；增加管理费用，增加人才监督的成本。

(3)缺点企业需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各个产2064、顾客部门化

(1)概念：

顾客部门化就是按照顾客所要求的业务活动的相似性和技能的相似性，分类设立专门的部门，并配备相应的主管。见下图

4、顾客部门化

(1)概念：207图顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理销售董事零售部经理批发部政府机构部经理208(2)优点

满足目标顾客各种特殊而广泛的需求；及时有效获得用户真诚的意见反馈；有效发挥自己的核心专长，建立持续性竞争优势。(2)优点满足目标顾客各种特殊而广泛的需求；209(3)缺点

增加管理费用；专业人员、设备得不到均衡的利用；需要更多能处理顾客关系的管理人员和一般人