必修管理技巧班组现场管理

WELCOME!主讲人：孙少雄老师

班组现场管理

提纲一、构筑一流现场管理体系－－从经验走向管理三、现场日常管理及改善要项四、6S推行的管理技巧

二、建立现场精益管理五、建立良好的班组工作关系

六、班组管理力的提升前言企业的基本经营理念有三：

第一，维持企业生存，为股东创造利润；第二，占领市场空间，向社会提供好的产品；第三，企业和员工共同发展。企业的经营理念是以创造利润为根本理念

韦尔奇把GE当成楼下杂货店，店主最关心三件事：架上的货物是不是有人买；

口袋里还有没有现金；

客户是不是带笑容而来，带感谢而走。

班组长最关注的是什么？价值现代的管理意识

★

高枕无忧的年代已经过去运气＋优惠政策≠实力

★

转变观念提高认识

逆水行舟，不进则退

什么才是我们手中的铁饭碗

★

高枕无忧的年代已经过去聪者谋利、智者谋势用精益擦亮我们的眼睛一、构筑一流现场管理体系

－－从经验走向管理构筑一流现场管理体系构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一流现场管理效率管理成本管理设备管理安全管理人力资源士气管理品质管理计划管理精益管理经营管理6S管理是企业各项管理之基础现场管理四项基本功

计划组织与分派、教导改善、协调检查、考核角色认知集思广益把握大局创造信任发展长处专注结果紧扣要事形成团队习惯形成个人习惯班组组长长渴渴望望学学什什么么1、在在管管理理技技术术方方面面最最渴渴望望学学习习什什么么？？（工工作作关关系系、、管管理理概概念念、、诊诊断断能能力力））?2、如如何何胜胜任任未未来来的的挑挑战战和和要要求求?是否否感感到到都都学学会会了了,已经经没没什什么么好好学学的的？？没没时时间间、、没没机机会会、、也也懒懒得得学学?1、来来自自市市场场、、竞竞争争对对手手激烈烈的的竞竞争争、、个个性性化化的的需需求求是是未未来来的的趋趋势势2、来来自自客客户户的的压压力力；；客户户要要求求越越来来越越高高，，没没有有竞竞争争力力的的供供应应链链就就会会被被淘淘汰汰；；3、来来自自内内部部的的压压力力在我我们们行行有有余余力力的的时时候候，，增增强强自自身身的的体体质质。。压力力来来自自哪哪里里班组组管管理理的的困困难难来来自自哪哪里里？？也许许会会认认为为:1、任任务务重重；；2、职职工工不不听听话话，，看看重重的的是是钱钱、、福福利利待待遇遇：：3、自自己己手手中中没没什什么么权权力力；；4、不会坚坚持，抓抓一下好好一下；；5、团队意意识、配配合意识识不足、、责任心心差。………..持续改善善的心、、技、体体是咱们们成功的的关键企业管理理水平提提升企业经济济效益增增长管理者素素质能力提升升观念意识识转变提升升转变观念意识是前提效益增长是目的素质能力是保障企业管理理提升之之路观念的重重要性一流的现现场管理理需要一一流的班班组长一个古老老而永恒恒的话题题：什么是管管理？最关心的的是人还是任务？我是谁？？督导者？？高高压压、贯彻彻命令、、监督指导者？？教教导导、实施施方法、、工作计计划、打打成一片片领导者？？团团队队的核心心、前进进的方向向、带领领引导班组长的的三种角角色马快速行动日行千里勤勤恳恳任劳任怨牛鹰迅速敏捷锐利的眼光案例：马马组长的的烦恼小马在金金工车间间做了5年调模工工，在本本组里是是技术最最好的，，原来的的王组长长调升到到新厂，，小马就就被提拔拔为组长长。小马马要负责责管理20台机器和和管理28人的工作作。每天小马马都第一一个到现现场，最最后一个个离开。。小马最最骄傲的的是每次次调模工工调不好好的机台台，他亲亲自去调调很快就就好，这这时班组组人员都都对他很很佩服。。但他觉得得管理工工作比之之前当调调模工时时辛苦多多了，而而且班组组的任务务老完成成不好，，员工每每月的工工资也不不如以前前；员工工开始有有人抱怨怨马组长长安排任任务不公公平；抱抱怨为什什么总是是将难做做，难赚赚钱的分分派给他他做。小小马觉得得自己没没有不公公平，他他觉得谁谁适合做做就安排排给谁，，以前王王组长也也是这样样安排的的。为什什么大家家以前就就不会抱抱怨呢？？在品质质判定方方面也老老和员工工起摩擦擦。小马开始始有点动动摇，想想申请回回去做调调模工，，工作又又上手又又省心，，事情靠靠自己就就能做好好。但小小马还是是很珍惜惜当组长长这个机机会，想想当又不不知怎样样当好是是小马最最烦恼的的事。班组管理理者容易易犯的错错误1、埋头工工作、忙忙于琐事事，自己己乃定位位于骨干干员工：：2、事前计划不周详，，事中管理执行行不到位，，事后检讨不改进，没制定定工作目目标；；3、不习惯惯培训和和授权员员工，与与其花时时间教员员工或教教不会，，还不如如自己做做；4、好好先先生、怕怕得罪人人，对下下属严格格要求不不够，不不敢管理理；5、敢于管管理、强强加于人人，简单单粗暴。。“技而优则则管”--技术（经经验）人人员转化化为班组组长的背背景区别骨干技术员工管理人员工作对象事人、事职责范围事务团队工作技能做事技巧管理技巧评价标准个人业绩团队业绩发展方向技术专家管理专家角色转变变的主要要困难定位不清清，遵循循自己原原有做法法（惯性性）；目标偏差差，不清清楚差距距；能力差异异，无人人引导；；惰性作用用，付出出不够；；沿袭原有有上司的的不良做做法。案例严严格管管理的张张军经过层层层激烈的的角逐，，张军终终于如愿愿以偿，，成为包包装班班班长。为人严谨谨的张军军认为班班组管理理的关键键应该是是制度管管理。只只要健全全各项班班组管理理制度，，严格考考核，公公平公正正，人们们自然会会心服口口服，班班组管理理也会井井井有条条。上任伊始始，他就就细化了了班组各各项管理理规定，，并将考考核结果果与当月月奖金挂挂钩，一一旦发现现违纪现现象，他他就板起起脸来，，严加训训斥。结结果，在在一个星星期之内内，班里里16名职工被被张军训训斥了10位，并对对3位实施了了经济处处罚。这样一来来，大家家对张军军的意见见很大，，有人见见到他就就气鼓鼓鼓的。班班里以前前和张军军关系不不错的哥哥们儿也也对他““敬而远远之”了了，张军军成了孤孤家寡人人。张军想不不明白，，我到底底哪儿错错了？管理难吗吗？企业利润配合上司协助同事指导下属班组长的的作用（1）承上承担单位位职责达达成成组织目目标执执行上上司的指指示（2）启下做好组织织的管理理带带领团队队达成任任务使使各项项资源充充分有效效发挥（3）平衡协调协协助王强班长长够负责责吗？王强是机机修班班班长，张张经理打打电话来来问上周周报修的的两台机机器的事事情。张经理：：“上星星期报修修的两台台机器修修好了吗吗？后天天要投入入使用了了。”王强：““别担心心，我在在他们报报修后，，第一时时间就安安排了人人修理了了。”张经理：：“修好好了吗？？”王强：““我安排排了班里里维修水水平最高高的两个个人，他他们保证证今天修修好。””承上上启下下顾名思义义，从管管理两个个字可以以看出，，通过属属下来完完成规定定的目标标就是管管理者的的任务。。交流沟通通领导力培养属下下业务管理理业务改善善成为指使使人的管管理者不不如成为为部属肯肯定的管管理者许班长因因为产品品质量会会检时出出问题，，功能检检查在性性质上又又不能停停止，到到下午3点还没吃吃午饭，，5位部属跟跟着他也也无法吃吃午饭，，但部属属个个精精神饱满满，乐意意协助许许班长完完成此工工作，没没有人有有怨言。。三班的人人员最近近流失严严重，主主任要求求从许班班长这班班调两位位员工到到三班，，员工心心里真舍舍不得离离开许班班长。甚甚至有的的员工说说宁可少少拿200元，也愿愿意在许许班长手手下工作作。如何做到到带人先先带心？？说说部部属有哪哪些愿望望？能受部属属肯定的的管理者者①理解部部属的需需求和感感情；②高人一一等的专专长；③人格上上使人敬敬仰；④公平、、公正对对待部属属；⑤严厉但但有亲密密感资源、目目标及管管理思考点：：1、如何从从经验（（技术））走向管管理？自自我反省省作为班班组长在在管理上上有哪些些欠缺？？二、建立现场场精益管管理精益管理理的诞生精益管理理概念的的由来：：Lean“精”字为完善善、周密密、高品品质、一一切从简之意；“益”字为利益益、效益益、不断断进取之之意。精精益体现现了“精益求精精”。精益管理理的基本本内涵是是以最优优的工作作品质、最高的的管理效率，最大限限度的发发挥资源源的使用用价值，实现企企业经济济效益和和社会效效益的最最大化；；根本方方法是通通过整合合系统资源源、优化业业务流程、细化过过程管控控等举措措，达到到节约成成本、提提高工作作品质、、提升管管理效能能的目的的。强调：以“人”为中心，，以“简化”为手段，，以“尽善尽美”为最终目目标，尽尽量消除除一切浪浪费，以以整体优优化的观点，科科学、合合理的组组织与配配置企业业的管理理要素。。★精益管理理强调精益管理理的目标标精益管理理的总目目标：：最大限度度地获取取利润三大子目目标：1、零库存存（从从供应链链看消除除不必要要库存））大量库存存会掩盖盖管理系系统中存存在的各各种问题题。2、高柔性性企业能适适应市场场需求多多样化的的要求①组织柔柔性②②劳动力力柔性③③设备柔柔性精益管理理的目标标3、零缺陷陷（发自自心里））消除各种种引起不不合格品品的原因因，在作作业过程程中每一一工序都都要求达达到最好好水平，，追求““无缺陷陷”。管理方向向管理方向向追求及时、快快速应对对市场的的需求低成本的的提供满满足市场场的需求求企业的经经营目的的缩短作业业周期柔性工作作系统降低成本本（减少少浪费））加工过程程运输多余动作缺陷库存过量生产产TakeallFOURIneedONE!等待浪费费现场常见见的七大大浪费●等候的浪浪费当两个相相关的变变量不完完全同步步时的停顿顿时间。。现场常见见的七大大浪费之之一●问题点：：●原因：人员配置置不合理理上下工序序流程不不均衡过多的批批准程序序供应商或或部门协协作不同同步人员等候候材料等待设计计图纸上下工序序等候等候处理理问题●生产过量量的浪费费产品生产产超过需需求，快快过需求求。现场常见见的七大大浪费之之二●问题点：：●原因：提前消耗耗资材；；库存的的积压；；占用更更多的工工作场地地或仓库库；增加加运输费费用；额额外的人人力；占占用资金金。市场信息息预见性性差；缺缺之交流流；物流流不畅通通；生产产计划不不稳定。。现场常见见的七大大浪费之之三●问题点：：●运输的浪浪费：超出必要要的搬运运距离，，也就是是任何不不直接支支持一个个精益系系统物品品的移动动。多处储存存点；无无增值的的搬运；；库存清清点不准准确、运运输过程程中的损损坏或丢丢失；额额外车辆辆及运输输费用。。●原因：工作场地地施工组组织管理理差；物物品摆放放布局不不当；计计划安排排不均衡衡。搬运大有有文章可可做搬运方便便系数就就是反映映物品搬搬运的难难易程度度，用0－4的的系数来来表示。。●库存的浪浪费现场常见见的七大大浪费之之四●问题点：：●原因：◆材料提前前采购；；◆材料过量量采购；；占用场地地库房空空间；占占用资金金；额外的人人力盘点及管管理；造造成腐蚀蚀、老化化、失效效对客户户要求的的改变不不得不大大规模返返工。任何超超过需需要的的供应应。现场常常见的的七大大浪费费之五五●动作的的浪费费任何对对产品品和服服务没没有带带来价价值的的人员员和机机器的运运动。。●问题点点：寻找工工具；；机器器与材材料距距离过过远；；过度度伸展展或弯弯腰；；不必必要走走动时时间。。●原因：：现场布布局不不当；；作业业流程程不顺顺畅；；物品品存放放点无无指示示标识识。动作的的浪费费两手空空闲转转身身角度度大单手空空闲移移动动中“状态”变换作业动动作停停止伸伸背背动作作动作太太大弯弯腰腰动作作左右手手交换换重重复动动作步行多多不不明等等待现场常常见的的七大大浪费费之六六●加工过过程的的浪费费对施工工或服服务所所发生生的无无效工工作。。●问题点点：●原因：：施工过过程出出现瓶瓶茎，，不必必要的的设备备运转转。工具状状态不不良、、无效效的加加工程程序、、工艺艺过程程没有有随着着工程程的更更改而而改变变。现场常常见的的七大大浪费费之七七●不合格格品的的浪费费不能满满足客客户或或施工工技术术条件件要求求的工工程和和服务务所进进行的的返工工。●问题点点：●原因：：工人需需要额额外的的时间间来检检查、、排故故、补补制；；错过过了完完工时时间；；施工工计划划、组组织被被动。。员工能能力低低下；；员工工控制制失误误；工工程技技术相相关部部门协协调性性差；；员工工缺少少足够够的培培训。。满足客客户的的需求求:时间价格数量品质精益管管理人人人有有责如何面面对挑挑战人人精精益事事精精益时时精精益处处精精益企业模模式持续改进尊重员工两大支支柱尊重员员工：：1、尊重重：尊尊重别别人，，相互互理解解、承承担责责任并并建立立信任任；2、团队队合作作：共共享合合作，，实现现个人人和团团队成成绩最最大化化持续改改进：：1、挑战战：形形成长长期理理念，，接受受挑战战实现现目标标；2、持续续改善善:不断创创新与与发展展；3、现地地现物物：坚坚信只只有找找到问问题的的根源源才能能做出出正确确的决决策，，达成成共识识，以以最快快速度度实现现目标标。准时化化适时、、适适量、、适适物精益五原则价值流拉动尽善尽美价

值流

动★精益的的五原原则精益思思想：：关注注流程程企业的的施工流流程包括：：订单单处理理、物物料计计划、、采购购下单单、供应商商备料料、运运输、、来料料检验验、存存储、、搬运运、施施工、、检验验和返工工、过过程等等待、、验收收、货货款回回收等等环节节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待施工检验及返工等待验收货款回收施工周期交付周期精益思思想：：从增增值比比率看看改善善空间间增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时时间：站在在客户户立场场看施施工过过程中中的增增值动动作和和时间间如：改变结结构、改变性性能、组装等致力于于为客客户创创造价价值，，细化化客户户分类类和需需求，，有针针对性性的提提供差差异化化服务务和增增值服服务，，在充充分满满足客客户的的需求求中，，实现现企业业经济济效益益和社社会效效益的的同步步提升升企业的的运营营目的的制造产产品？？制造利利润？？企业运运营的的真正正目的的在于于制造造利润润，因因此在在企业业的整整个运运营过过程中中，如如何获获得最最大的的利润润是企企业运运行的的头等大大事！！！！！理念的挑战当我们们使用用传统统观念念思考考的时时候，，即使使问题题摆在在你面面前，，你也也看不不见。。用精益益擦亮我我们的的眼睛睛交付周期

增加价值不增加价值注重经经济性性，努努力缩缩短交交付周周期，，更好好地为为客户户服务务基于精精益时时间的的思路路消除浪浪费的的思路路改进机机遇识别并并消除除工序序间的的浪费费。$$$$$$$$$增值部部分相相同缩短交交付时时间降低成成本结果:缩短交交付周周期、、降低低成本本消除浪浪费的的手段段复杂性性复杂性性(Complexity)——复杂的的解决决方案案会产产生各各种问问题。。寻找消消除浪浪费的的途径径——简化复杂性性劳力（Labor）—消除员员工不不必要的走走动。。消除停停工寻找消消除浪浪费的的途径径——减少员工的的工作量面积（Space）—只使用你需需要的场地地。注意：这里偌大一一片的场地地只有一名名员工。减少场地寻找消除浪浪费的途径径——减少面积能源（Energy）—为了创造价价值而使用用设备和人人员。灯亮着，但但却空无一一人！能源寻找消除浪浪费的途径径——节约能源缺陷（Defects）—消除返工现现象。这张照片显显示的是有有缺陷的部部件。瑕疵品寻找消除浪浪费的途径径——杜绝缺陷闲置器材（IdleMaterials）—不应该有闲闲置的东西西。闲置器材寻找消除浪浪费的途径径——杜绝器材闲闲置材料时间（Time）—应减少延误误、调试和和停工时间间。时间寻找消除浪浪费的途径径——缩短时间运输（Transportation）—运输是不增增值的。运输减少运输寻找消除浪浪费的途径径——减少运输安全（Safety）—切不可危及及人员的安安全。安全寻找消除浪浪费的途径径——保证安全丰田成功的的秘诀●通过改进使使企业持续不断的的学习。●亲临现场场查看以彻彻底了解情情况（现地现物）。●不急于作作决策，以以共识为基基础，彻底考虑所所有可能的的选择，并快速速执行决策策。尊重与团队队合作现地现物持续改进挑战解决问题(持续改进与与学习)员工与事业业伙伴(尊重他们、、激励他们们、使他们们成长)流程（杜绝绝浪费）理念（着眼眼于长期的的思维）●培养能拥护并实实现公司理理念的领导导者。●尊重、发发展及激励公司员员工与团队。●尊重、激激励与帮助供应商商。●建立无间断断的操作流流程以使问题浮现现。●实施拉式生生产制度，以避避免生产的的过剩。●使各制造造流程工作作负荷水准准稳定（生产均衡化化）。●一出现问题题，就停止止生产（自働化）。●使工作标准化，以达到持持续改进。。●运用视觉管理使问题无处隐隐藏。●只使用可靠的、经过过充分测试的的技术。●管理决策以长长期理念为基基础，即使因因此牺牲短期财财务目标也在在所不惜。思考点：区分实际工作作中有价值、、无价值、必必须和不必必须作业的比比例，并制定定适合的改善善方法，减少少无价值作业业时间。三、现场日常常管理及改善善要项现场管理理要点点业务涉及面广

影响因素多

物料大量流动人员频繁流动动态管理要求高人、机、料、、法、环、测测PQCDMS管理意识与工工作方法意识问题意识现场意识改善意识服务意识现场中心团队协作重视过程预防为主方法理解“造人与与造物”？发表您的高见见?MakePeopleBeforeMakingProductsMP-B-MP加强人员管理理、组织管理理和文化管理理是成为百年年企业的基础础业务结果优秀的文化优秀的组织做强组织管理做长文化管理做大人员管理优秀的个人认识培训ASK三要素？态度知识技能教练日常常化把80％的命令当作作培训来做随时、随地、、随人、随事事日常管理中的的“三字”原则：严、细、实严：管理要严严细：标准要细细实：推进要实实深入基层，到到现场去管理者的工作大部分分要由其部属来完成,那么，他的责任就是训练部属与其其一样,有更强的工作能力和和责任感。“以身作则、言言传身教”，就是以“此时无声胜有有声”的方式不断地告诉部部属正确的方方向、做事方方式。第一维度以身作则，言言传身教第二维度观念教育，技能训练观念教育与思思维拓展方法法1、集体早会：：宣导性的教育育2、单独沟通、、约谈：深层次教育，，3、读书会/工作会：专题性，启发发性，讨论性性4、参观访问：：取经，点化5、外派教育：：系统性第二维度观观念念教育，技能训练技能提升训练练方法1、工作轮调：：提升技术和管管理能力，培培养协作和全全局观2、职务代理：：提升层面，培培养系统性3、实习实践：：积累经验4、研讨启发：：开拓领域5、课堂训练：：完善、巩固技技能体系第三维度工作教练，绩效伙伴员工工作能力力的70%是在直接上司司的训练中得得到的绩效伙伴绩效伙伴的最最终目的是最最大限度地提提高部属的绩绩效。第三维度工作教练，绩效伙伴一个优秀的主主管必须是一一个合格的教教练者有爱才会有明明天传：我是团队队的教练帮：姿势低一一点，帮助下下属带：为人处事事作楷模，让让人尊敬部属工作特性性分析部属的个性不不一，工作熟熟练度不一，，配合度不一一……等，各有优劣劣。判断部属属工作特性可可以从下列几几项着手：1．责任感：对上司交待待事项是否很很尽职？2．细心：工作中是否否小心翼翼？？3．品质观念：对于品质要要求认知的程程度如何？4．正确性：工作中是否否常出差错。。部属工作特性性分析5．动作快慢：反应敏捷，，手脚灵活。。6．体力：有些站别（（工程站）如如包装或装产产品本体，操操作机台、冲冲床、研磨、、装运之类的的工作，必须须体力好的员员工才能够适适应。7．协调性：不同站别之之间的品质协协调，作业速速度协调，品品质不良反应应之协调，甚甚至于领、退退料、补料之之协调等，协协调性差将影影响全局。部属工作特性性分析8．勤勉性：是不是很认认真工作，或或者漫不经心心9．情绪化：有些人较不不容易克制情情绪，心情好好坏马上反射射在个人工作作任务上。综合上述要项项，按照点数数，予以量化化记录，则对对所属员工的的掌握便更容容易。班组人员的管管理培养自主管理理：A、操作者的““三按”、““三自”、““一控”要求求：三按：按图纸纸、按工艺、、按标准生产产三自：：对自自己的的产品品进行行检查查、自自己区区分合合格与与不合合格的的产品品、自自己做做好标标识（（加工工者、、日期期品质质状况况等））一控：：控制制自检检合格格率B、开展展“三三不””、““三分分析””活动动：三不：：不接接受不不良品品、不不制造造不良良品、、不传传递不不良品品；三分析析：当当出现现了品品质问问题，，应及及时组组织相相关人人员召召开品品质分分析会会，分分析：：品质问问题的的危害害性、、产生生品质质问题题的原原因、、应采采取的的措施施。“三不不放过过”：：品质质事故故原因因不分分清不不放过过；责责任者者没有有受到到教育育不放放过；；整改改措施施不落落实不不放过过Q：如何何管理理能干干却不不听话话的部部属？？1、感情情是一一种能能量巨巨大的的武器器（攻攻心为为上））（你够够意思思，别别人才才够意意思。。雪中中送炭炭）2、设法法让部部属感感受到到知遇遇之恩恩3、时常常让他他起带带头作作用4、设定定目标标，不不断激激励5、以威威慑人人（权权靠上上头，，威靠靠自立立）6、万不不得已已才壮壮士断断腕领导影影响力力个人影影响力力外部影影响响力传统因因素职位因因素资历因因素服从感感敬畏感感敬重感感才能因因素感情因因素品格因因素知识因因素敬爱感感敬佩感感信赖感感亲切感感外部影影响力力个人影影响响力权威班组设设备的的管理理做到“三好四四会五五纪律律”三好就就是：：“管好、、用好好、维维修好好”四会就就是“会使用用、会会维护护、会会检查查、会会排除除故障障”五纪律律是“遵守操操作规规程，，保持持设备备整洁洁，发发现异异常就就处理理，遵遵守交交接班班制度度，管管好工工具和和附件件”坚持日日清扫扫、周周检查查、月月评比比的红红旗设设备竞竞赛制制度，，使设设备保保持清清洁、、整齐齐、润润滑、、安全全。扁鹊鹊的的医医术术魏文王王问名名医扁扁鹊说说：““你们们家兄兄弟三三人，，都精通通医术术，到到底哪哪一位位最好好呢？？”扁鹊答答说：：“大大哥最最好，，二哥哥次之之，我我最差差。””文王再再问：：“那那么为为什么么你最最出名名呢？？”扁鹊答答说：：“我我大哥哥治病病，是是治病病于病病情发发作之之前。。由于于一般人人不知知道他他事先先能铲铲除病病因，，所以以他的的名气气无法法传出出去，，只有我我们家家的人人才知知道。。我二二哥治治病，，是治治病于于病情情初起起之时。一一般人人以为为他只只能治治轻微微的小小病，，所以以他的的名气气只及及于本本乡里。。而我我扁鹊鹊治病病，是是治病病于病病情严严重之之时。。一般般人都都看到到我以汤汤药、、针灸灸、按按摩等等多种种疗法法为人人治病病，并并首创创切脉脉手术术。所所以以以以为为我我的的医医术术高高明明，，名名气气因因此此响响遍遍全全国国。。””文王王说说：：““你你说说的的好好极极了了！！””方法法的的管管理理1、认认真真执执行行“五有有”：有有产产品品图图纸纸、、有有工工艺艺文文件件、、有有品品质质标标准准、、有有检检测测手手段段、、有有原原始始凭凭证证。。2、严严格格执执行行更更改改图图纸纸、、工工艺艺文文件件的的规规定定程程序序，，手手续续齐齐全全，，任任何何人人不不得得擅擅自自修修改改。。3、做做到到“三按按”：按按图图纸纸、、按按工工艺艺、、按按标标准准生生产产。。认认真真执执行行原原材材料料标标准准、、零零部部件件标标准准、、品品质质检检测测标标准准等等有有关关技技术术标标准准。。现场场管管理理的的两两个个法法宝宝———PDCA循环环管管理理———持续续改改善善追究究本本质质，，(用五五个个为为什什么么，，查查找找产产生生问问题题根根本本原原因因，，也也就就是是真真正正原原因因））强调调要要：“反复复问问5次为为什什么么”,通过过5次的的自自问问自自答答,抓住住每每样样事事物物的的因因果果关关系系,及潜潜藏藏在在背背后后的的真真正正原原因因,就能能像像射射中中靶靶心心的的箭箭一一样样发发现现对对策策.这就就构构成成了了丰丰田田生生产产方方式式的的基基本本.找出出问问题题产产生生的的真真正正原原因因！！追究究本本质质的的“5WHY”持续续改改善善的的基基础础理理念念通过过改改善善—保持持—再改改善善—再保保持持—……达到到提提升升！！PDCA不断断提提升升PDCA解决决问问题题PCPDCA循环环P：Plan（计划划）D:Do（实施施）C:Check（检查查）A:Action（处理理）PDCA循环环的的四个个阶阶段段和八大大步步骤骤检查查执行行总结结经经验验订计计划划提出出新新问问题题找问问题题找原原因因找要要因因678154324DA计划划———确定定管管理理目目标标、、活活动动计计划划和和管管理理措措施施方案。实施——贯彻执行行计划，，实实在在在地去去干。检查——要检查是是否去有有做，进进度、效效果。处理——过程是否否偏离，，是否达达到预期期效果；；肯定成功功的经验验，使之之标准化化。周而复始始大环带小小环阶梯式上上升特点PDCA解决问题题

PDCA循环特点：

1、阶梯式上升

PDCAPDCAAPDCAPDCAPDCPDCA2、大环套小环

原有水平平新的水平平①改善与保持PDCA＆SDCA从PDCA到SDCA合理化②改善与保持—PDCA＆SDCADSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：标准化S：Standardize标准化D：Do执行C：Check检查A：Action纠正或修修正PDCA：合理化P：Planning改善善计划D：Do实实施施C：Check检查A：Action再再改改善提升不断改善不断提高ActionPlanCheckDo总结成果制定下步目标改善目标确定决定改善的方法检查改善结果教育训练下属实施改善时间改善永无无止境！！PDCA循环永无无止境！！查找根源源：问五五个为什什么？？？？？？？为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?根本原因因和纠正正性的活活动非常接近真正理由的理由为什么为什么为什么为什么表面的理由为什么看得见的现象真正的理由真因“5个为什么么”是最好问5次以上，，才能将问题的症结发掘出来，也就是打打破砂锅问到底的精精神。追究本质质的“5WHY”了解情况1.一开始时对问题的认识（大的问题、模糊的问题、复杂的问题）2.理清问题真正的问题3.找出问题所在的区域／找出原因点找出原因点直接原因真正原因原因原因原因原因5.制订对策6.实施与评估7.把新方法标准化基本因果调查4.5个为什么？调查真正原因调查原因为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？“切实可行的解决问题”流程5WHY案例5WHY案例—机器不转转了(1)“为什么机机器停了了？”——“因为超负负荷，保保险丝断断了。”(2)“为什么超超负荷了了呢？”——“因为轴承承部分的的润滑不不够。”(3)“为什么润润滑不够够？”——“因为润滑滑泵吸不不上油来来。”(4)“为什么吸吸不上油油来呢？？”——“因为油泵泵轴磨损损，松动动了。”(5)“为什么磨磨损了呢呢？”——“因为没有有安装过过滤器，，混进了了铁屑。。”班长日常常工作点点检表点检责任任人：审审核：.时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031工作开始前

检查员工是否提前10分钟到达现场并排队，作好上岗前准备

检查现场环境卫生

检查看板当日生产目标是否明确

查看当日材料需求状况及设备、工具、工装等是否齐全

.时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031晨会保持上班前工作气氛，查点人员到勤情况晨会，5—10分钟临时缺勤人员补充调整督察员工工作服、胸卡、上岗证等是否穿戴整齐并合乎规定有无新员工，新员工是否标识.晨会借出、借入人员定位安排宣布当日目标，检查作业要点作业时现场把握第一轮：生产线是否准时开工流水线线速是否符合标准工时督促员工于规定时限内就位工作岗位工艺卡是否正确挂放相关记录是否按规定方式填写作业时现场把握第二轮：员工情绪状态生产线上严禁进食私人物品不可放置于工作现场注意人员之纪律，不可大声交谈、喧哗及在现场奔跑第三轮：作业人员是否依作业标准进行检查生产进度是否正常，出现异常立即向主.作业时现场把握管汇报,保持生产线整洁随时注意材料是否掉落，督促员工养成良好的习惯抽检产品品质配合QC人员，主动督导品质物料、在制品、辅助工具等是否定位摆放作业时现场把握有无产品堆积情况，物流是否通畅督促员工按作业指导书作业，并随时设法改善，杜绝一切浪费寻找当天态度、技能最差者发展能力强的员工您的员工是步步否有闲暇？工作速度是否合乎要求，鼓舞士气、适时调整进度作业时现场把握随时检查员工一切是否在掌握中，包括作业方法、速度、品质等多听、多看、多观察，注意团体气氛，设法调节，并引导到良好的方向安排次日工作，并准备妥当，发现问题及时报告主管

作业时现场把握与质检科的沟通寻找并排除安全隐患，危险设备的操作应多加注意发现非厂内人员应立即呈报主管下班前当日总结激励计划好次日工作内容、人员安排、材料供应状况当日处理管理者指示与员工反应的问题下班前当日总结激励查看当日目标达成情况及时填写生产日志、计件台帐等日报表依据标准实施6S活动及设备保养下班后电源、气源必须逐一检查，并确定一切安全无虑后方可离开督导清洁、维护及巡视安全措施下班前当日总结激励准时主导下班前总结会议，宣布当日目标达成情况指出不足及需改善点对员工当日表现进行总结了解本线管理指标，组织讨论改善措施组织品质圈管理活动，激励员工士气是否有新工作不了解，应尽快找到答案时间点内容12345678910111213141516171819202122232425262728293031下班前当日总结激励下班前向主管汇报当日工作状况进行自我评价及次日工作安排方向，重点，目标。（正常：：0异常：×）整理品质确认认现场保管管性能改良良报告包装规章遵守守完整性维维护（螺螺丝、配配件等））清洁润滑滑保养性能测试试正确操作使使用纪律维护安全评核环境管理方法管理畅通区域布置物流工具、治具具成本控制作业标准工作改善标准使用量量规格型号需求提出、、订购盘点、呆滞滞料处理不良回收使使用超耗分析改改善材料管理设备管理考勤安全督导追踪、查核核培训、教导导、素养考核（绩效效、品质、、产量等））工作安排沟通、激励励、奖惩异常记录反反馈计划保养故障排除记记录易损件储备备安全量检查站设备布置模具、夹具具品质标准目标设定与与达成PDCA流程布置工作台布置置清扫素养水、电、气气奖惩检查整顿清洁班组长职责责人员管理四、6S推行的管理理技巧１９５５年年日本丰田田汽车公司司将民间这这种管家办办法借鉴到到企业管理理中，取得得了成功，，并迅速被被各行业所所运用。形形成了今天天的6S管理理论。。日本企业的的生产现场场以整洁、、有序、高高效闻名于于世，这一一切都归功功于日本企企业普遍采采用了这种种优秀的管管理方法—6S管理。6S＝品质★“6S”发展发展于美国国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（（Sustain）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）希望完善于于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）地\物明朗化人规范化6S是一种行动动。藉活动来改改变人的思考方式和和行动品质质，从而改变变公司的管管理水准。。6S活动强强调为什么在国国内实施6S会更困难？？文化与传统统不同；企业员工平平均文化水水平不同；；习惯和素养养不同；我们的缺点点是什么？？做事随意，，没有规矩矩！有了规矩，，弄虚作假假，不守规规矩！遵守规矩，，却总是做做不到位！！物品管理的基本方针针“二十四字字”方针：：物有其主，，主有其责责；物有其其位，物必归位；；标识清晰晰，清洁整整齐。6个S之间的关系系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S安全6S我们是什么么样的企业业？第一步：外外行看热闹闹，建立正正确意识地、物明朗朗有序，管管理状态清清清楚楚重在维持、、改善。第二步：内内行看门道道，明确岗岗位规范运作流程明明确，控制制点得以监监控重在精细、、规范。第三步：企企业看文化化，凡事执执行彻底公司形成良良好氛围，，人人做事事用心，管管理实现精益。重在在循序渐进进、持之以以恒。长期且辛苦苦的工作－－－教育训训练随人、随时时、随地、、随事富翁之死天冷得出奇奇，年迈的的富翁坐在在炉火旁豪豪华的座椅椅上取暖暖，熊熊的的火焰照亮亮了富翁肥肥胖的脸庞庞，富翁觉觉得脸上发发烧——炉火太旺了了。富翁环顾四四周，怎么么四个佣人人只来了三三个？那三三个佣人告告诉富翁：：另外一个个佣人跟管管家请假了了。要吃午饭了了，富翁头头晕得怎么么也站不起起来。医生生赶来，富富翁高烧达达39.4℃℃！医生说：：这都是炉炉火温度过过高造成的的。高烧引起的的并发症非非常严重，，在富翁弥弥留之际，，医生问富富翁：“多多佣人为什什么没人把把座椅挪一一挪，离炉炉火远点？？”富翁艰难地地告诉医生生：“不能能怪他们，，他们都有有分工的，，那天分管管把椅子往往后挪的佣佣人请假没没来。”医生无奈地地看着奄奄奄一息的富富翁，感慨慨万千。制度的作用用在于各司司其职。然然而管理的的真正内涵涵恰恰在制制度之外，，也就是对对异常的应应变。而应变的标标准是始终终把握住组织的根本本利益与核核心目标。。为什么要推推行6Ｓ管理？对企业：品品质的需要要！6Ｓ是品质的的保证未来的竞争争的关键是是品质的竞竞争产品的品质质服务的品质质环境的品质质6S小结(一)1.规划现场，，消除空间错位“三个一”：一张如实描述现现场的流程图;一类物质存放区域明明确；记录和实际际一个数。实现“零错错位”生产现场为为主体，目目视管理为为基础，物物流控制为为主线，责任交接为关键键2.消除信息错位坚持“知物知数知知质”的考核原原则，使现现场一目了了然。3.突出控制交交接班，消消除责任错位所有交接过过程均需双双方签字确确认，保证证数、质、责责的溯源连贯贯性。6S小结(二)1.纠正认识偏偏差，消除除空间盲点生产车间固固然是现场场管理的核核心，但职职能科室、、辅助部门门也是不可可缺少的部部分。实现三全管管理，实现现“零盲点点”三全管理即即：全员参参与、全过过程支持、、全方位的的立立体管理理体系2.健全考核指指标，消除除层次盲点对现场的物物品定置、、目视管理理、成本实实现、品质质保证等全全面评价，，促进现场场管理向深深层次突破破。3.注重支持系系统的配套套跟进，消消除体系盲点现场既需要要个人、车车间班组、、科室共同同努力，也也需要领导导的重视、、硬件投入入以及激励励措施等全全方位支持持。误区：工作作太忙，没没有时间做做6S问题说明这是把6S与工作对立分开的错误认识。将6S当作一项额外附加的工作。正确认识6S是工作的一部分，6S和效率、品质等一样,是工作内容重要的一部分。误区：认为为6S活动的推进进就是6S检查问题说明误认为推进6S就是定期对职场进行

6S检查评比。用检查代替了整体活动的推进。将6S活动的内容僵化\固化.正确认识6S活动应该按照要求循序渐进地推进，在活动过程中注入具体的活动内容，而评比检查只是活动内容的一部分。误区：我们们公司的业业绩良好，，为什么要做做6S？问题说明认为业绩好就不需要6S和改善活动的认识是错误的，因为（1）不积极做好6S或其他业务改善活动，现有的高效率将很难得到持续；（2）等到业绩出了问题再考虑做6S

或改善的话，那时也许已经来不及了。正确认识6S是现场管理的基础，不管现在的经营效益如何都应该予以重视。6S查核方法与与技巧为什么要进进行6S查核1.对推动活动动的成果进进行维持与与改善2.发现与挖掘掘问题3.将6S活动与企业业的生产管管理/品质管理/物料管理系系统结合在在一起.4.全面、真实实、公平、、评核各单单位的成果果.5.让不良行为为和不良习习惯处与压压力之中6.提供褒奖和和处罚的依依据.明确6S活动结果的的最终指向向.服务于企业业的生产管管理/品质管理/物料管理系系统的合理理化.三要点:1.不是好看而而是方便2.不是做形式式而是长期期维持3.解决方案在在于整合管管理系统6S查核方法与与技巧合格的查核核人员1.责任心2.技能与经验验3.敏锐4.公平5.说服力6S查核方法与与技巧查核的方法法组级检查每次的日查查核部级查核：：每次的周查查核，由部部级主管或或管理委员员带队，组组成部级查查核小组，，进行查核核.公司查核：：每次的月查查核，由总总干事或查查核委员带带队，组成成公司查核核小组，进进行查核.6S查核方法与与技巧破窗效应美国心里学学家詹巴斗斗做过一项项试验：找一辆汽车车放在一个个中产阶级级聚居的社社区中，开开始摆放一一个星期完完好无损。。后来，詹詹巴斗用锤锤子把那辆辆车的玻璃璃敲了一个个洞，很快快有人在另另一边也敲敲一个洞，，接着车子子前窗也被被敲破，再再接着门也也被踢坏……第二天晚上上，车子也也不见了。。行为模式从从小抓起，，逐步养成成（意识和行行动）没有规矩，，不成方圆圆用心和讲究究是活动的的起点6S一旦被作为为现场管理理的“宗教”（教条）被被长期坚持持（虔诚地地去重复））的话，那那么就会为为现场管理理带来意想想不到的巨巨大效益环境－－沉沉默的管理理者！！！！五、建立良良好的班组组工作关系系高效率工作作来自良好好的人际关关系。即便是上帝帝，也有求求于关系的的时候良好的工作作关系输入输出购入段制造段销售段服务段材料人、机、环环、法略…安装\维修等管理费用等等相关费税…变异最大,不可控因素素最多是什什么?为什么要协协调？工作是靠大大家一起做做的；每个人的知知识水平、、掌握的信信息、思考考的方式各各不相同，，往往对事事情的做法法也不一致致；只有靠协调调统一正确确的方向，，形成的合合力才会最最大。协调前协调后有两位武士士不约而同同的走入森森林里，第一位武士士在树下看看到金色的的盾牌，第二位武士士在同一棵棵树下看到到了银色的的盾牌，金盾牌银盾盾牌两个个人为此争争吵不休，，气得两人拔拔出剑来准准备一决胜胜负。两人撕杀了了多时都分分不出胜负负。当两人累得得坐在地上上喘息时才才发现，盾牌的正面面是金色反反面是银色色，原来这是一一个双面盾盾牌。为何会冲突突一个只会坚坚持己见者者将会失去去通融性。。成为一名出出色的班组组长有效沟通的的2个原则：原则1:不争论原则则你无法赢得得争论十之八九争争论的结果果会是双方方比以前更加相相信自己是是绝对正确确。铁规：“讨讨论不要争争论”原则2：站在对方的的立场考虑虑问题成为一名出出色的班组组长应清楚的五五个基本问问题我的客户是是谁？客户对我的的期望是什什么？我如何满足足客户的这这些期望？？怎样知道客客户满意与与否？客户不满意意时如何改改进？沟通者的誓誓言无论我是否否同意您的的观点，我我都将尊重您，给予您您说出它的的权利，并并且以您的的观点去理解它，同时将将我的观点点更有效地地与您交换换。加强与员工沟沟通的“四解解两容”四解：了解、理解、、谅解、和解解了解是前提，，了解一个人人就能理解一一个人，理解解之后能够谅谅解，谅解之之后才能和解解，才能处理理好关系。两容：容人、容事即对各种性格格的人都要包包容，各种事事都要都要拿拿得起放得下下。带人先带心打铁还得自身身硬1、身先士卒，，不怕困难2、技术过硬3、善于组织管管理，带领团团队完成各项项工作任务和和生产指标。。如何减少协调调组织内成员应应建立职务意意识制定工作程序序、工作标准准规范、工作作方法制定工作计划划与目标沟通渠道，学学习沟通技巧巧自尊—尊重别人才有有自尊不可漫骂员工工，如果我们们失去了老员员工，我们就就失去重要的的资源。请控制好自己己的嘴巴和坏坏脾气.谁也不愿意自自己的心灵被被"钉"得千疮百孔，，那么就请控控制好自己的的脾气与嘴巴巴。从前，有个脾脾气很坏的小小男孩。一天天，他父亲给给了他一大包包钉子，要求求他每发一次次脾气都必须须用铁锤在他他家后院的栅栅栏上钉一颗颗钉子。第一一天，小男孩孩共在栅栏上上钉了17颗钉子。过了一段时间间，由于学会会了控制自己己的愤怒，小小男孩每天在栅栏上上钉钉子的数数目逐渐减少少了。他发现现控制自己的的坏脾气比往往栅栏上钉钉钉子要容易多多了……最后，小男孩孩变得不爱发发脾气了。他把自己的转转变告诉了父父亲。他父亲亲又建议说:“如果你能坚持持一整天不发发脾气，就从从栅栏上拔下下一颗钉子。。“过了一段时间间，小男孩终终于把栅栏上上所有的钉子子都拔掉了。父亲拉着他的的手来到栅栏栏边，对小男男孩说:”儿子，你做做得很好。但但是，你看一一看那些钉子子在栅栏上留留下的那么么多小孔，栅栅栏再也不会会是原来的样样子了。当你你向别人发过过脾气之后后，你的言语语就像这些钉钉孔一样，会会在人们的心心灵中留下下疤痕。你这这样做就好比比用刀子刺向向了某人的身身体，然后再再拔出来。无无论你说多少少次对不起，，那伤口都会会永远存在在。其实，口口头上对人们们造成的伤害害与伤害人们们的肉体没没什么两样。。谁也不愿意自自己的心灵被被"钉"得千疮百孔，，那么就请控控制好自己的的脾气与嘴巴巴。踢猫效应良好的工作关关系小结良好的心态；；不仅要坚持己己见，还要懂懂得通融；尊重别人；理解别人的心心情（同理心心）；掌握沟通技巧巧；乐于帮助别人人；站在团队的角角度考虑问题题；着眼于未来。。请牢记记工作协调的核核心目标是为为了使事情做做得更好，更更有效!思考点：1、您对协调下下属、同事、、上级关系有有什么启发？？心态能有所所改变吗？您您有改善的计计划吗？六、班组管理理力的提升执行力的衡量量标准——关于执行——简单化的理解解按时按质按量完成自己的工工作任务。确保工作有效效落实执行力不强的的具体表现高度：决策方案在执执行当中，标标准渐渐降低低、甚至完全全走样，，越到后面离离原定的标准准越远。速度：计划在执行过过程当中，经经常延误，有有些工作甚至至不了了之，，严重影响了了计划的执行行速度。力度：制定的一些政政策在执行过过程中，力度度越来越小，，许多工作做做的虎头蛇尾尾，没有成效效。建立执行型的的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的的敖包名声远远扬。去过内内蒙你就会知知道，原来此此“敖包”并非是蒙古包包，而是一种种由大小石块块堆积而成的的圆形实心包包状“建筑”。在敖包上面面，竖立有木木幡杆，上面面还挂有一些些五色彩带。。在蒙古语中中，敖包就是是“堆”的意思思。它它通常常建在在山顶顶、湖湖畔或或者滩滩中醒醒目之之处。。据说说在敖敖包旁旁绕三三圈，，然后后再拣拣三块块石头头丢到到包上上，这这样就就会得得到神神灵的的庇佑佑；并并且，，每年年阴历历六月月举行行的“祭敖包包”的宗教教活动动也是是蒙古古人最最隆重重的仪仪式之之一。。并非虚虚构的的故事事——然而经经过考考证，，敖包包先于于神学学的意意义却却是一一种草草原中中的导导航标标志。。按理理说，，建造造路标标是人人人得得益的的事情情，并并且，，牧民民每每每遇到到路标标时奉奉献几几块石石头也也不