论民营企业管理制度管理办法的创新

论民营企业管理制度的创新论民营企业管理制度的创新PAGE3论民营企业管理制度的创新毕业设计（论文）题目：论民营企业管理制度的创新学生姓名：学号：专业班级:指导教师： :2017年3月

论民营企业管理制度的创新摘要企业的发展一刻也离不开企业管理制度的建设，一般都会经历较为曲折的过程。但要取得成功，其必要条件就是企业必须不断追求管理制度的规范与创新。制度创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，民营中小企业制度创新是“以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程”。我国民营企业的发展实践表明,在民营企业的发展过程中并没有一个统一的管理模式,差别在于不同企业内部的管理制度和管理方式上。事实上,真正判断管理模式优劣的标准只有一个,那就是管理效率。基于此考虑,本文拟从管理制度创新的角度探讨民营企业的管理模式创新,以期对促进我国民营企业管理效率,增强民营企业的竞争力有所裨益。关键词：制度创新技术创新管理效率目录1我国民营企业管理模式演变的路径分析 1初创期 1成长期 1快速发展期 1小结 22我国民营企业管理模式的制度缺陷分析 3企业产权和控制权高度集中 3决策机制不健全 3人力资源管理僵化，企业发展后劲不足 3缺乏创新的动力与活力 43制度创新是我国民营企业管理模式的发展方向 5产权制度创新 5人力资源开发与管理创新 5决策机制创新 5激励机制创新 6企业文化创新 64基本结论 7参考文献 7致谢 8第8页共8页1我国民营企业管理模式演变的路径分析民营企业是我国改革开放的产物,经历了一个从无到有、从小到大的发展历程,其管理模式在其发展过程中大致经历了以下三个发展阶段和两次转变。初创期我国大多数民营企业最初主要以来料加工、来样生产的“家庭作坊”或“家庭车间”的形式来从事某一产品(或零部件)的生产。此时的民营企业生产的产品数量少,品种单一,管理组织和结构简单。为了减少经营风险,稳定和节约成本,民营企业在初创时期绝大多数企业家将企业所有权、管理决策权、人事权掌握在自己手中,是一种两权高度集中的管理模式。成长期在这一阶段,随着企业发展规模的逐步扩大,企业产品产量迅速增长,品种也日益多样化,基本上建立了比较稳定的销售渠道。企业发展所需要的资金和人员也日益增加,企业组织结构和管理也变得复杂,企业创始人的管理能力和水平也越来越难以应对日益复杂的企业管理,原有的家族式的管理方式已难以适应企业快速发展的要求。企业资产所有权结构变化以及所有权与经营权的相对分离,必然会打破企业原有的家族式的产权关系和经营管理模式,形成以家族成员为主决定企业的重大发展战略,企业的日常经营事务则更多授权企业聘用的经理人员来负责的企业管理格局。这样,就实现了企业管理模式“第一次飞跃”,即由“古典式的家族企业管理”模式向现代家族式企业治理模式的转变。快速发展期随着企业规模的进一步扩张,企业从原来的单一产品生产和服务向多种产品和服务的方向扩展,甚至有的企业已不满足于现有的生产、服务领域以及所占有的市场份额,开始尝试走多元化的经营道路或跨国经营方式。在这种情形下,一方面,企业所需资金数额巨大,仅靠银行贷款获得资金来源既不能及时满足企业发展的需要,有时还面临着较大的筹集风险,而从其他机构和个人投资者所筹集的资金来源又非常有限。因此,民营企业更多的是面向市场以股份制的形式来满足日益膨胀的资金需求。小结民营企业经营管理是一个复杂的系统工程,受到企业内外各种主观和客观因素的影响与制约。民营企业的管理模式通常会随着企业规模的扩大而发生转变,但无论民营企业处于何种发展阶段,其规模与管理模式转变之间并没有一种必然的联系民营企业只有打破其僵化的管理模式,根据其内外环境来选择适合企业发展的管理制度、管理方式和方法,才能真正摆脱其管理困境。2我国民营企业管理模式的制度缺陷分析企业产权和控制权高度集中我国民营企业管理中,大多以家族为中心,由一个家族成员任厂长、经理,其他管理机构则分别由亲戚、朋友兼任,企业的控制权不会轻易易位。在这些企业中,即使所有者可能要聘用一些管理人员作帮手,但所给的权限极为有限,主要负责管理日常事务,起不了较大作用。家族制的弊端集中反映在企业拒绝内部市场化,企业的经营决策权始终被拥有最多所有权的人掌握,而不是授予最有能力的人,这使得民营企业内部的各种资源不能实现最优化的配置,也难以实现最优的管理效率。民营企业“利益独享”的原则使他们不愿意让投资者来参股分享利益,也不愿产权结构向多元化转变。所有者与经营者的同一,使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。在企业的初创阶段,家族成员或同事、好友、邻居等往往是最佳的创业合伙人、投资人,这主要是因为他们对经营目标的认同度高、信任度高,而且具有很强的凝聚力。决策机制不健全家族式民营企业决策权大多集中在少数几个家族成员甚至是某一个人手中,“家长制”和“一言堂”现象比较普遍。据中国社会科学院民营研究中心的调查统计资料显示,“企业重大决策仍由企业主本人作出的为%,由总经理作出的为%,由部门负责人作出的为%;由企业主和总经理共同作出的为9%,由企业主、总经理和部门经理共同作出的为%。由于家族式企业管理者的素质比较低,文化程度不高,缺乏应有的管理知识,常常凭感觉和经验对企业进行经营与管理,缺少一套科学的决策机制。随着企业内外部环境的变化,信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员拥有的有限经验,企业难以适应复杂多变的市场环境,给企业生存带来风险。人力资源管理僵化,企业发展后劲不足民营企业人力资源缺乏,特别是缺少高素质的经营管理人才和技术人才。据有关资料统计,大学毕业生愿意到民营企业去工作的不到10%,硕士生不到3%,博士生几乎为零。任人唯亲”使得民营企业家族成员之外的技术人才和管理人才得不到应有的地位、权力和尊重。员工普遍不关心企业的发展,大多“身在曹营心在汉”,一旦找到一个更适合自己发展的机会便马上“跳槽”,致使企业在技术和管理上缺少连续性,影响企业的进一步发展壮大。缺乏创新的动力与活力创新存在着较大的风险,无论是技术创新、管理创新,还是制度创新和企业文化创新,创新风险对企业的影响都是巨大的，导致民营企业更愿意维持现状，不敢尝试创新风险。民营企业在资金、技术、人才和市场等方面存在缺陷,无法筹集大量资源应对相对较长的创新周期，创新成果转化成本高昂，使得民营企业缺少创新能力。不少民营企业缺少创新意识,满足于“小富即安”,满足于现状,满足于“来料加工”、“模仿”、“冒牌”和“贴牌”生产等,这使得大多数民营企业成了长不大的企业。3制度创新是我国民营企业管理模式的发展方向产权制度创新民营企业产权单一不利于民营企业的发展，实行多元化的产权结构不仅可以聚集更多的社会资本,在一定程度上解决家族式企业资金瓶颈问题,使企业以较低的资本成本获得规模经济效益;还可以引入更多的外部智力,使企业的许多重大经营决策更加民主和透明,减少决策失误的概率。通过增资扩股、出让产权、资产转让等形式引入外部投资者,实现产权多元化;尝试实行“双产权制度”,即建立物力资本产权与人力资本产权并存,二者相互结合、相互匹配、和谐共存的产权制度和形式。这种产权制度是与现代经济发展中人力资本或智力资本的重要作用密切相关的,它需要企业拿出一部分股份给那些对企业发展作出重大贡献的人才,使他们不仅能获得工薪收入也能从企业资本增值上获得差额收入,使人力资本成为企业的真正股东,也就是企业的实际上的产权主体。通过合作经营的方式,把闲散的资金集中起来实现资本联合,然后将资本以入股、借贷等方式投向充满生机与活力的其他企业。这样,既可以促进民营企业产权的多元化发展,也不失为解决其资金“瓶颈”的一个有效途径。人力资源开发与管理创新民营企业自身一定要创造条件培育有利于人才成长的环境,不仅要使优秀人才进得来、留得住,而且还要给他们提供一个成长和发展的平台,在人才的使用上应坚持“任人唯贤”和“任人唯能”的标准,使真正的优秀人才能脱颖而出。一个企业的人才是有限的,人才的能力也是有限的。作为一个优秀的企业家应该是求贤若渴,主动走出去和大专院校和和科研院所“攀高结贵”,借助其智能优势创造经济优势;同时还要善于学习和借鉴成功企业的经验,力求突破人才短缺“瓶颈”。民营企业应树立“以人为本”的现代管理观念。要充分理解员工、尊重员工、关心员工,帮助员工解决困难,消除他们的后顾之忧;千方百计采取各种措施吸引人才、留置人才,并通过教育、培训、激励等多种方式,加大对人力资源的开发力度;利用待遇、事业、情感、制度等多种方式充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性;充分利用和挖掘企业各种人才的潜能,做到人尽其才。最后,借鉴国内外企业的成功经验,引入职业经理人也不失为解决企业经营管理人才匮乏的一种有效途径。决策机制创新管理模式创新是以人才为基础的创新活动,没有大批真正高素质人才就不可能有真正的企业持久创新。要依法合理的配置权力资源,以权力制约权力,并在企业内部实行合理分权、适当放权。民营企业中权力过分集中,企业主权力过大的问题,企业应有一套切实可行的权力制约机制使其正常运转。建立和健全企业内部的权责机制,形成权责明确、彼此制约、相互监督和高度协调的运行机制。民营企业主应改变偏好发号施令“我是老板我说了算”,忽视了员工的参与意识的传统观念,应勇于采纳不同的意见和建议,集思广益,在企业中倡导民主决策的氛围。激励机制创新通过建立合理的绩效考评体系和收入分配体系,建立收入、股权、期权相结合的激励机制,充分调动经营管理者在企业管理过程中的积极性、主动性和创造性,使经营者的未来与企业未来结合在一起,与企业同兴衰、共荣辱。运用契约的方式明确企业所有者与职业经理人之间的“委托—代理”关系,正确处理职业经理人与家族成员管理者之间的利益关系,以制度来激励职业经理人为企业服务。根据企业自身实际,建立科学合理的规章制度,通过制度进行管理,合理分工,建立健全相应的权责利制度,明确各个层级管理者的职权范围,改变权力过分集中、办事效率低下的局面。企业文化创新民营企业加强文化建设是内塑素质、外塑形象,提高民营企业整体素质,促进其健康发展的一条有效途径。企业文化建设具有“强烈的凝聚功能、严格的约束功能、良好的导向功能、提高素质的催化功能、开启创新的功能、协调及沟通和辐射的功能”。4基本结论民营企业在不同的发展阶段的管理模式各有其优势与劣势,由于不同企业的内部条件和外部环境的差异,因而不可能有千古不变的适合所有企业的万能模式。民营企业切不可强求一律而照搬模式,否则只会适得其反。民营企业管理既有一般企业管理的共性,更有其管理的特性;在搞好企业内部基础管理的同时,应根据企业的实际情况、客观分析行业、地区以及自身的优势与不足,正确衡量企业所处的发展阶段,科学评估企业的监督管理成本,选择符合企业发展要求的、灵活的、适应性强的管理模式。在民营企业管理中,即使模式不变,企业的管理方式也要随着时代的变化,不断赋予新的内容,只有这样,才能使企业更好地适应现代市场竞争的要求。在具体的管理制度上,民营企业在顺应时代发展要求和外部环境变化的基础上,应重点在企业产权制度、企业决策机制、激励机制、人力资源开发与管理、企业文化等方面进行变革和创新参考文献[1]科斯,阿尔钦,诺斯.财产权力与制度变迁[M].上海:上海人民出版社,1994.[2][美]丹尼尔·雷恩.管理思想的演变[M].北京:中国社会科学出版社,2004.[3]魏杰.中国企业文化创新.企业文化的内在含义[M].北京:中国发展出版社,2006.[4]王金柱.双产权制度论[M].北京:商务印书馆,2005.[5]许敏兰.中国民营企业管理模式的制度变迁[J].贵州财经学院学报,2003,(6).[6]单东.论民营企业的品牌建设[J].特区经济,2007,