第5章绩效管理概述课件

第5章

绩效管理1第5章

绩效管理1绩效评价的工具与系统量表考核法（图尺度评价法）排序考核法强制分布法关键事件法行为锚定法MBO目标管理系统360°绩效评估系统KPI考核系统BSC平衡计分卡系统2绩效评价的工具与系统量表考核法（图尺度评价法）233445566波特和劳勒的综合激励模型1）以工作绩效为核心：考核工作匹配适合程度、员工的能力、员工对工作的认识程度、员工的努力程度、员工个人期望以及员工的价值；2）用所得的工作绩效给以员工内在、外在的奖励；3）让工作绩效给以员工目标感，让公平感给以员工一个创造更多价值的环境7波特和劳勒的综合激励模型1）以工作绩效为核心：考核工作匹配适留住绩优员工的4个办法

1）让绩优员工与企业共存双赢；2）让绩优员工成大器，让其获得更佳的培训、学习、晋升的机会；3）让绩优员工做大事，为其设置不同的职业发展通道，并在各通道之间互相转换；4）让绩优员工以团队集体利益为重，认同和尊崇企业文化。8留住绩优员工的4个办法1）让绩优员工与企业共存双赢；8人力资源6模块解析1）人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪；2）聘选与配置：“引”和“用”的结合艺术；3）绩效管理：不同的视角，不同的结局；4）薪酬与福利：员工激励的最敏感手段之一；5）培训与开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能；6）工作关系：实现企业和员工的共赢。

9人力资源6模块解析1）人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪高绩效管理模式鱼骨图战略管理人力资源管理技术知识管理业务伙伴员工关系变革管理战略分析企业文化建设人力资源政策与策略人力资源系统设计素质模型职业化职位分类与评估诊断技术招聘职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程荣誉管理组织气氛冲突管理沟通技巧劳动关系信用关系并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬绩效规划培训10高绩效管理模式鱼骨图战略管理人力资源管理技术知识管理业务伙伴一、绩效考评的基本概念二、绩效考评的作用和功能三、绩效考评的指标四、绩效考评标准五、绩效考评的评价主体六、绩效考评的程序七、绩效考评的方法与系统八、我国企业绩效考评中存在的问题九、企业人员的评价标准参考模式十、绩效考评方案的制定与实施十一、关键绩效指标(KPI)的绩效管理设计十二、平衡计分卡（BSC）11一、绩效考评的基本概念11一、绩效考评的基本概念

1、绩效的概念绩效是指人们在一定时间和一定条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。体现在工作效率、工作成果质量和数量、工作效益三方面2、绩效考评的概念指一个企业的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行考察评定的过程。绩效考评是一个企业的人力资源管理工作的重要手段和方法。12一、绩效考评的基本概念

1、绩效的概念12绩效考核的基础是：工作分析目标管理人力资源规划人员招聘选拔企业战略目标职位轮廓绩效指标的形成绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析13绩效考核的基础是：人力资源规划人员招聘选拔企业战略目标职位绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训14绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效实施与二、绩效考评的作用和功能1、约束控制功能通过考核，使员工时时记准自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工作的自觉性。2、激励功能考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。15二、绩效考评的作用和功能153、配置淘汰功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并根据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。163、配置淘汰功能164、牵引发展功能考核的发展功能，主要表现在两方面，一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。174、牵引发展功能175、沟通功能考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话，并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进相互的了解。185、沟通功能18如何变革？---变革的基本思路调整组织结构，明确部门职责；编制详细的职位说明书，建立规范的职位系列；规范绩效管理体系，推动员工绩效改善；全面梳理薪酬管理体系，强化薪酬系统的激励作用；加强人力资源规划，做好人力资源管理培训与开发工作。19如何变革？---变革的基本思路调整组织结构，明确部门职责工作分析/设计计划招聘选拔录用岗位评价培训开发薪酬福利解雇职位变动组织结构从公司战略出发，以绩效评价为核心绩效评价公司战略如何变革？---系统导入过程（目标管理和绩效考核）20工作分析/设计计划招聘选拔录用岗位评价培训开发薪酬福利解支撑公司战略实施提高现时工作绩效薪酬和晋升更加公平录用和辞退更有依据改善上级和部下间的沟通绩效考评和目标管理作用21支撑公司战略实施提高现时工作绩效薪酬和晋升更加公平录用和辞退绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训22绩效管理工作流程图组织目标分解绩效计划：绩效评估：绩效实施与绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？23绩效考核都考核员工的那些方面业绩贡献：数量、效率、品质、成本绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中的衡量标准。态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。能力指标：岗位说明书中的资质要求。业绩指标是定量的态度指标是定性的

24绩效考核指标的来源业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中2业绩、态度、能力的比重生产性的企业：态度较为重要知识性的企业：能力较为重要能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。25业绩、态度、能力的比重25工作能力工作态度工作业绩=工作态度*60%+工作业绩*40%中高层管理人员=工作态度*40%+工作业绩*60%基层管理人员普通员工评价要素绩效评价---评价要素的比重26工作能力工作态度工作业绩=工作态度*60%+工作业绩*业务知识理解能力执行能力开拓创新能力分析判断能力文字表达能力微机应用能力应变能力谈判能力公共关系能力沟通协调能力学习能力业务知识理解沟通能力理解能力执行能力开拓创新能力沟通协调能力组织协调能力指导下属能力分析判断能力文字表达能力应变能力谈判能力公共关系能力决策行动能力收集信息能力业务知识计划能力应变能力谈判能力公共关系能力组织协调能力战略规划能力市场规划能力市场开拓能力业务规划能力人力资源规划能力组织领导能力决策行动能力开拓创新能力沟通协调能力培育部下能力分析判断能力财务规划能力资金运作能力成本控制能力管理创新能力基层管理人员普通员工中高层管理人员绩效评价指标---工作能力12项15项21项绩效评价---评价要素27业务知识业务知识业务知识组织领导能力基层管理人员普通

协作性

纪律性积极性责任感自我开发意识成本意识客户意识市场意识服务意识

协作性

自律性

积极性责任感自我开发意识成本意识客户意识市场意识质量意识服务意识

全局意识

自律性

积极性责任感自我开发意识成本意识客户意识市场意识服务意识质量意识

原则性

基层管理人员普通员工中高层管理人员绩效评价指标---工作态度绩效评价---评价要素28协作性协作性全局意识基层管理人员普通员工中高层管理人员工作业绩指标---

目标管理贡献目标的设定（Plan）长期经营计划公司年度目标部门年度目标员工年度目标业务的贯彻执行（Do）每月召开目标进展情况会议评价（See）每月评价目标完成程度年度综合评分绩效评价---评价要素29工作业绩指标---目标管理贡献目标的设定（Plan）长期本人纪录本人记录1、员工对绩效考核和目标管理的认知

2、培训满意度（参照部门调查表）

3、4月底完成制度建设培训与开发

1、建立培训制度

2、调查部门培训需求

3、加强目标管理、绩效管理等各种人事管理制度的培训

4、加强新员工培训，协助综合管理部编制员工手册。2上司记录本人记录1、软件的可操作性

2、系统的完备性

3、员工对软件的熟悉度

4、6月完成系统建设建立人力资源管理系统：

1、将人力资源体系、流程和机制以可见、易管理的形式加以固化和落实。

2、提高管理效率，及时准确地提供支持决策的信息报告、分析报告。

3、网络自助服务实现全员参与。1考核指标内容权重×难易度×完成度明确记述干什么、干到什么时候、干到什么程度的具体状况期中贡献目标完成情况及今后的具体措施明确记述3原则：干什么，干到什么时候，干到什么程度；完成时的状态具体记述到能与上司达成共识的水平。上司评价本人评价期中进度检查贡献目标完成基准编号例：人力资源部部长2011年度表30本人纪录本人记录1、员工对绩效考核和目标管理的认知

2、培训绩效评价---评价群体上级直接领导（一名）同级下级特指工作有联系的同级---可见群体部门内直接下级和间接下级31绩效评价---评价群体上级直接领导（一名）同级下级特指工作有三、绩效考评的指标1、客观性指标客观性指标是指可以客观衡量的一些数量化的工作指标。可以分为两类：一类是人事考核指标，如产品的合格率、事故的发生率、员工的缺勤天数等；另一类是生产任务性指标，如员工在一定时间内所完成的生产量。2、主观性指标对一些无法用具体客观量化指标考核的内容就需要用一些主观指标来加以考核。可以按照“非常好、较好、一般、较差、非常差”五级评定，或者给出其他不同等级的评定。32三、绩效考评的指标32四、绩效考评标准1、标准是根据岗位的，而不是根据人。2、标准通过部门或个人的努力可以达到的。3、标准是公开的。4、标准可以通过主管和员工的协商而制定5、标准要具体且尽可能可以衡量6、标准有时间限制7、标准是可以改变的。33四、绩效考评标准33五、绩效考评的评价者1、直接上级主管:一般情况下，直接上级主管比较熟悉员工的工作，也有观察员工工作的机会。2、员工的同事：员工的同事常能观察到直接上司无法观察到的某些方面的情况。3、自我评价：这一方法能够减少员工在评价过程中的抵触情绪，但自我评价存在自我宽容的问题。34五、绩效考评的评价者344、直接下级：下级的评价有助于主管人员的个人发展，下级人员可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。5、客户的评价：客户为组织提供重要的信息。举例如下：

354、直接下级：下级的评价有助于主管35客户评价表姓名：日期：年月日地址：您的事业成功和满意对我们非常重要。为了确保安装和服务质量，我们非常感谢您填写这张评价表并将它寄回我们的商店。下列每一个陈述是用来描述合格安装的事项。您填写这张表格可以得到我们免费清洗两个房间地毯的服务，该项服务在本次安装一年之内有效。如果安装工人符合陈述，请您选“是”；如果安装工人不符合陈述，请选“否”。36客户评价表姓名：日期：年月1.是否安装者实现与顾客商量接缝的位置，并将它们安排到最理想的位置。2.是否所有的接缝都安装在行走少的地方而不是门厅里。3.是否看不见接缝。4.是否接缝很牢固。5.是否安装时没有损坏物品。6.是否安装时将地毯拉的足够紧，没有出现褶皱和波纹。7是否安装者将地毯的边缘修剪的与墙壁很齐整贴切。8是否安装者清理了整个区域，没有留下碎片。9.是否安装者与顾客一起检查并确保顾客满意。其他评论（如果需要请用表的背面）：仅供办公室使用分数：（是=3，否=0）371.是否安装者实现与顾客商量接缝的位置，并376、360度评价：即综合员工、上司、下级、同事和客户的评价结果对员工的工作业绩做出最终的评价。实践证明，只有在开放性高，员工参与气氛浓和员工活跃的组织才能取得理想的效果。

386、360度评价：即综合员工、上司、下级、同事和客户的评价结被考核者上级同事同事下属360度考核（全视角绩效考核）理论上39被考核者上级同事同事下属360度考核（全视角绩效考核）理论上360度考核的特点优点综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息信息质量可靠通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理从多个人而非一个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识缺点在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手考核标准设计较复杂40360度考核的特点优点40六、绩效考评的程序1、制定计划2、技术准备3、收集资料信息4、分析评价5、绩效反馈6、考核结果的运用41六、绩效考评的程序41七绩效考评的工具与系统量表考核法排序考核法强制分布法关键事件法行为锚定法MBO目标管理系统360°绩效评估系统KPI考核系统BSC平衡计分卡系统42七绩效考评的工具与系统量表考核法42一、量表考核法量表考核法是绩效考核中最古老又最流行的方法。具体方法：先设计等级考评量表，列出考评的考评要素，再就每一考评要素分成若干等级，给出分数，并说明每一等级的具体含义。43一、量表考核法量表考核法是绩效考核中最古老又最流行的方法。4员工姓名职务工作单位考评时间自年月至年月ABCDE领导力规划力判断力理解力知识技能积极性工作数量工作品质协调性评语总分考评者考评日期考评要素考评等级44员工姓名职务工作单位考评时间自年员工绩效考评量表指导语用下列评定量表按每一品质评价该工人5=优秀：你所知道的最好的工人4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准3=中等：满足所有的工作标准2=需要改进，某些方面需要改进1=不令人满意，不可接受A.衣着和仪表1——2——3——4——5——B.自信心1——2——3——4——5——C.可靠程度1——2——3——4——5——D.机智和圆滑1——2——3——4——5——E.态度1——2——3——4——5——F.合作1——2——3——4——5——G.热情1——2——3——4——5——H.知识1——2——3——4——5——45员工绩效考评量表指导语45员工绩效考评量表员工姓名____________职务____________考评日期____________工作部门____________工号____________评估人____________工作绩效维度绩效等级最差：1分差：2分中：3分良：4分优：5分工作质量工作数量工作纪律设备维护与物耗创新意识与行为考评意见：_________员工签名：_________员工意见：_________考评人签名：_________人力资源部门审核意见：_________负责人签名：_________最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出46员工绩效考评量表工作绩效维度绩效等级最差：二、排序考核法此法要求评价者把被评价者按照某种要素从高到低排列出来简单排序法交替排序法两两对比法47二、排序考核法此法要求评价者把被评价者按照某种要素从高到低排排序法考核表工作量工作品质知识技能协调性积极性信赖性合计综合等级陈XX李XX黄林张刘许31725643261475217365432714562371645236157415124093034283271564总评考评者考评日期受考评者考评要素48排序法考核表工作量工作品质知识技能协积信合计综合等级陈X优点：简单明确缺点:(1)当被评人数较多时，排列困难（2)当许多员工绩效水平差距不大时，人为排序会引起矛盾49优点：简单明确49交替排序表

评价所依据的考评要素------------

评价等级最高的员工

1.___________________________11.___________________________2.___________________________12.___________________________3.___________________________13.___________________________4.___________________________14.___________________________5.___________________________15.___________________________6.___________________________16.___________________________7.___________________________17.___________________________8.___________________________18.___________________________9.___________________________19.___________________________10.__________________________20.___________________________

评价等级最低的员工50交替排序表

评价所依据的考评要素------两两对比法两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。51两两对比法两两对比法是将所有的被考核者就某一考核要素，与其他两两对比法举例比较者ABCDEA＋－－＋B－－－－C＋＋＋－D＋＋＋＋E＋＋－＋对比结果较好最好差中中被比较者52两两对比法举例比较者ABCDEA＋－－＋B－－－－C＋＋＋－强迫选择排序法这种方法使用一些描述绩效高或低的语词或短语，要求评定者选出最适合描述每个雇员绩效的语词或短语，然后再选择出最不适合描述雇员绩效的语词或短语。例如：1）对新到人员态度亲切2）工作不专心无所事事3）有容忍精神，可完成交付的任务4）不善言辞，不遵守诺言要求选择（1）（3）和（2）（4）各一对。53强迫选择排序法53该评定法的优点是：（1）设计简单，既经济又易了解；（2）评分时有较明确的范围可遵循；（3）最后评定采用计算方式，较公允与准确。另其缺点是：（1）考评者受其主观格式所限定，难以表示其真实意见；（2）各项因素的采用，很难完全适合受考评者的工作特性；（3）各项考绩要素，由于各人的看法不同，难以公平。54该评定法的优点是：54强迫选择的记分由专人制表计算。本办法的优点为：（1）减少考评者的偏见（2）记分设计谨慎缺点为：（1）设计较难，命题人要深入调研（2）有些叙述使考评者难以选择55强迫选择的记分由专人制表计算。本办法55强制分布法是根据事物呈正态分布规律，把考核结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据自己的规模和百分比来确定各个档次人数的方法。三、强制分布法56强制分布法是根据事物呈正态分布规律，把考核结果预定的百分比分对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％三、强制分布法57对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理强制分布法举例考核分类比例优秀15%良好30%合格40%不合格15%姓名张红李丽李勇刘建``````58强制分布法举例比例优秀15%良好30%合格40%不合格15%金蝶国际软件集团有限公司是一家从事企业管理软件开发应用的企业，在鼓励员工创业中他们探索出了一套有效的管理机制。案例：金蝶——让员工在绩效跑道上接力

59金蝶国际软件集团有限公司是一家从事企业管理软件开发应用的企业对员工进行“正态分布”考核，使用“汉堡包法”与员工沟通，金蝶公司探索出的独特管理措施，更大地激发了员工的创造激情。例：金蝶——让员工在绩效跑道上接力

60对员工进行“正态分布”考核，使用“汉堡包法”与员工沟通，金蝶金蝶公司将员工按绩效优劣划分为5个等级，分别是ABCDE。凡人数达15人以上的部门可进行正态分布，即获得A的为15%，B为30%，C为40%，D为10%，E为5%。这个比例是固定的。例：金蝶——让员工在绩效跑道上接力

61金蝶公司将员工按绩效优劣划分为5个等级，分别是ABCDE。凡员工的等级根据分数高低确定，但是等级和分数之间没有固定的对应关系。因为每个经理对于分数的衡量尺度不一样，可能一个经理打分集中在9～10分，而另一个经理集中在7～8分，打分判断不出差距。因此强制按比例分级。例：金蝶——让员工在绩效跑道上接力

62员工的等级根据分数高低确定，但是等级和分数之间没有固定的对应正态分布的结果与正激励和负激励直接挂钩。获得高等级的，在奖金、工资调整、晋升、优秀评选、轮岗、储备人才培养等方面可能会获利。而获得低等级的，可能要面临降职甚至淘汰的残酷命运。在正态分布的部门中，如果你排位在末5%，就要遭到淘汰。例：金蝶——让员工在绩效跑道上接力

63正态分布的结果与正激励和负激励直接挂钩。获得高等级的，在奖金人力资源部门教了经理人很多的沟通技巧。例如不要对员工的考核结果直接加以判断，而应先描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出结论。要谈员工的问题时，可以用上“汉堡包法”，先对员工进行表扬，让员工心情舒畅起来，接下来指出员工的不足，最后再对员工的优点进行表扬，使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的‘面包’，夹住批评的‘馅’，员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”例：金蝶——让员工在绩效跑道上接力

64人力资源部门教了经理人很多的沟通技巧。例如不要对员工的考核结四、关键事件法

关键事件法中，每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中员工突出的、与工作绩效密切相关的事件，既可以是极好的事件，也可以是极坏的事件。65四、关键事件法

关键事件法中，每一位需要考核的员工都有一本“就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。6666关键事件法员工姓名职务工作单位考评时间自年月至年月优良行为不良行为日期项目日期项目10/2510/21对工作方法提供具体建议帮助同事完成交付任务10/310/25拒绝受训与同事吵架总评考评者考评日期67关键事件法员工姓名职务工作单位考评时间自年优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定四、关键事件法68优点缺点观察极为成功事行为和表现判定四美国通用汽车公司的关键事件评价法美国通用汽车公司早在1955年就开始使用关键事件法对员工工作业绩进行评价。公司成立了专门的委员会领导该项工作。公司对关键事件的记录方法有具体要求。在记录每一关键事件时都应包括以下要点：u

事实发生前的背景；u

发生时的环境；u

行为有效或无效的事实；u

事实后果受员工个人控制的程度。例如．一领班对其一下属工作“协作性”有如下记录：有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下来加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司第二天能顺利与客户签定合同。无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出了查理的错误，使得同事之间关系变得紧张。69美国通用汽车公司的关键事件评价法美国通用汽车负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏例：工厂助理管理人员的工作绩效评价70负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存五、行为锚定等级评价法（BARS）行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscale)实际上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法，它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。71五、行为锚定等级评价法（BARS）行为锚定等级评价法(beh行为锚定等级评价法典型的行为锚定评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每—个都被—个7分或9分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。

72行为锚定等级评价法典型的行为锚定评定量表包括7个或8个个人商场售货员处理退货的行为锚定评价量表73商场售货员处理退货的行为锚定评价量表73建立行为锚定评价量表的步骤1、获取关键事件2、关键事件归类、定义3、建立绩效考核等级4、建立最终的工作绩效考核体系74建立行为锚定评价量表的步骤1、获取关键事件74行为锚定等级法的优缺点优点工作承担者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差75行为锚定等级法的优缺点优点缺点75六、目标管理法（MBO）目标管理法（ManagementByObjective,MBO）始于管理大师彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中提出的目标管理的思想。目标管理是根据组织的战略规划，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，同时，激励员工共参与，以实现组织目标和个人目标的过程。76六、目标管理法（MBO）目标管理法（Management目标设定的SMART原则：Specific：目标应具体明确Measurable：目标要可衡量Attainable：目标具挑战性，具可达性Relevant：目标要与工作紧密相关Time-based：目标要有明确的时间要求

77目标设定的SMART原则：77目标管理法的实施步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）确立个人目标（4）绩效考核（5）绩效反馈78目标管理法的实施步骤：78案例：东芝公司的目标管理东芝公司的目标管理分为“制定目标——下放权限——评价成果”三个阶段。1、制定目标（1）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。（2）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。79案例：东芝公司的目标管理东芝公司的目标管理分为“制定目案例：东芝公司的目标管理（3）目标制定的程序，是事业部长——工厂厂长——部长——课长——主任——担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。

2、下放权限在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地。80案例：东芝公司的目标管理（3）目标制定的程序，是事业部长——案例：东芝公司的目标管理3、评价成果（1）下级自我评定本期的成果；（2）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；（3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导；（4）每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价；（5）保证这些成果评价的连续性。81案例：东芝公司的目标管理3、评价成果81七、360°绩效评估法个体客户上级自己下属同事评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果82七、360°绩效评估法个体客户上级自己下属同事评价评价评价评例：英特尔公司360度绩效评估英特尔公司是被誉为“美国力量象征”的典范企业，其成功秘诀除了长期重视“速度”（研发、产量、销售）与“品质”所带给顾客的满意与信赖外，另一个重要的因素是英特尔能以“全方位的观点”进行人才评估，并依此观点建立了“360度绩效评估制度”。员工自评同事评价下属评价客户评价主管评价多主管、矩阵式评价83例：英特尔公司360度绩效评估英特尔公司是被誉为“美国力量象英特尔公司在引入360度反馈时提出了以下注意事项：应对评估者的个人意见保密（上级评价除外）应确保评估者的意见真实可靠防止作弊、合谋使用客观的统计程序识别和估计偏见、偏好对绩效评估结果的影响84英特尔公司在引入360度反馈时提出了以下注意事项：84优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向360°绩效评估法85优点缺点360°绩效评估法85八、

平衡计分卡法（BSC）（一）企业绩效评估的发展简史（二）平衡计分卡简介（三）平衡计分卡的四个纬度（四）平衡计分卡示例（五）平衡计分卡的优缺点86八、平衡计分卡法（BSC）（一）企业绩效评估的发展简史8（一）企业绩效评估的发展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪70年代20世纪80年代衡量产品质量的绩效指标20世纪90年代将客户满意度作为战略性的绩效指标近年反映公司营运状况和竞争能力的平衡计分卡87（一）企业绩效评估的发展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效（二）平衡计分卡的简介创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程学习与成长88（二）平衡计分卡的简介创建人指标构成核心构想财务衡量指标业

平衡计分卡BSC（BalancedScoreCard）是上世纪90年代初，美国哈佛商学院罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿教授在观察企业经营环境的发展新趋势，以及归纳近年来绩效表现非常优异企业经营秘诀后，发展出一种全新的战略管理、系统和绩效管理方法。

89平衡计分卡BSC（BalancedScore平衡计分卡特点平衡计分卡体现的是一种多角度平衡的观念(1)短期战术指标与长期战略指标(学习与创新)的平衡；(2)财务指标与非财务指标(客户满意、流程、学习与创新)的平衡；(3)内部指标与外部指标(客户满意)的平衡90平衡计分卡特点平衡计分卡体现的是一种多角度平衡的观念90(4)过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡；(5)落后指标与领先指标(客户满意、流程、学习与创新)的平衡；(6)经营过程与经营结果之间的平衡。91(4)过去指标与未来指标(学习与创新)的平衡；91实施平衡计分卡的步骤1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一个部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长四类具体的目标。92实施平衡计分卡的步骤1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战3、为四类维度找出恰当的衡量指标。4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如：定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。933、为四类维度找出恰当的衡量指标。935、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。7、经常采用员工意见，积极修正平衡计分卡衡量指标，并改进公司战略。945、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标数字，并与公司的计划和（三）平衡计分卡的四个纬度财务方面我们怎样满足股东？利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效高产？我们必须擅长什么？学习与成长方面员工的发展和组织学习怎么样？提高公司价值建立学习性组织95（三）平衡计分卡的四个纬度财务方面我们怎样满足股东？利润或者平衡记分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。客户目标：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。96平衡记分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。学习和创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。97内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这（四）平衡计分卡示例98（四）平衡计分卡示例98（五）平衡计分卡的优缺点以公司竞争战略为出发点全面动态地评估有效防止次优化行为提供了数量型的考核结果对信息系统的灵敏性要求高对企业管理基础的要求比较高优点缺点平衡计分卡开发难度大99（五）平衡计分卡的优缺点以公司竞争战略为出发点全面动态地评实施BSC要注意的问题：第一、宜粗不宜细。平衡记分卡的目的是改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去制裁员工。第二、不拘于形式。平衡记分卡绝不是每个月都要均衡地抓四项指标，更不是每个指标都是均衡的，它四项指标的设定是随着战略的变化而变化，根据单位、部门责任的不同定权重的。100实施BSC要注意的问题：第一、宜粗不宜细。平衡记分卡的目的是第三、不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。第四、平衡记分卡是一个针对组织（部门或分/子公司）的年度目标考核体系。对岗位的考核，还是应严格按照岗位说明书规定的职责，确立KPI以保证其工作正常运行。101第三、不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有第五、BSC考核与KPI是相互补充、相互促进的共同体，因为KPI是维系日常工作运行的，而BSC的目的则是保证年度目标的达成。102第五、BSC考核与KPI是相互补充、相互促进的共同体，因（一）KPI的概念（二）制定KPI的原则（三）KPI指标制定举例九、关键业绩指标KPI考核法103（一）KPI的概念九、关键业绩指标KPI考核法103（一）KPI

的概念（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。104（一）KPI的概念（KeyPerformanceInd（二）制定KPI的原则1、少而精原则——不超过10个2、结果导向原则——侧重于对被考核者工作成果的考核3、可衡量性原则——具有明确可行的考核方法和考核标准4、可控性原则——被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标5、一致性原则——KPI与公司战略目标保持一致105（二）制定KPI的原则105业务重点与公司级KPI一级部门KPI子部门KPI员工绩效目标（三）KPI指标制定举例106业务重点与公司级KPI（三）KPI指标制定举例106关键绩效指标(KPI)的绩效管理设计1、组织的使命、愿景和战略提出组织长期发展的方向为组织提供未来的绩效规划。2、建立起完成组织战略实施的组织体系，并对组织发展目标和任务应该具备的职能进行分解。3、进行工作岗位研究，明确岗位职责，将组织职能有效地分摊到每个岗位。4、目标分解，将组织战略进行层层分解到每个部门和岗位。设计部门KPI和岗位KPI107关键绩效指标(KPI)的绩效管理设计1、组织的使命、愿景和战5、设计原则设计原则1234

采用关键业绩指标和工作目标设定相结合，强化关键业绩导向原则。

采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则。

坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。

采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则。1085、设计原则设计原则1234采用关键业绩指标和工作目标设6、流程绩效管理计划Plan:准备阶段双方沟通绩效计划的审定与确认实施Do:贯穿于整个绩效期间绩效沟通绩效辅导收集绩效信息反馈与改进Act:绩效反馈面谈制订绩效改进计划评估结果使用绩效评估Check:员工绩效数据收集员工绩效结果计算1096、流程绩效计划Plan:实施Do:反馈与改进Act:绩效评有一家公司，有三个职能部门组成：销售部、生产采购部和人力资源部。每个部门又可细分为更小的单位。公司的管理层确定了2010年公司两大业务重点与KPI生产部、销售部和人力资源部经过讨论，分别确定了自己的年度工作目标和本部门KPI各部门的下级部门又分别确立了自己的年度工作目标经过层层落实，公司的战略目标便落实到了各个组织、岗位和员工身上。（四）KPI指标制定举例110有一家公司，有三个职能部门组成：销售部、生产采购部和人力资源表1A公司2010年公司业务重点公司业务重点KPI1、在2010年维持或增加市场份额；销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%，销售额达到20亿2、通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%111表1A公司2010年公司业务重点公司业务重点KPI1、各一级部门KPI与公司KPI联系对照表公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在下一个五年内维持或增加市场份额；1、销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员质量圈活动，8月底完成4、生产人员技能合格率95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高率润率废品、次品数量减少5%112各一级部门KPI与公司KPI联系对照表公司级业务重点各一人力资源部门与二级部门目标之间的关系一级部门KPI二级部门考核指标1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员质量圈活动，8月底完成4、生产人员技能合格率95%招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员1、全年进行三次质量圈培训，在3月份建立质量圈活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员质量圈活动2、调查质量低下问题的原因，3月底开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%113人力资源部门与二级部门目标之间的关系一级部门KPI二级部门考

例：某旅游公司分公司一级KPI表KPI因素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新增客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数114例：某旅游公司分公司一级KPI表KPI因素KPI要KPI考核与薪酬联动模型115KPI考核与薪酬联动模型115

绩效管理的实施一、绩效考评的原则二、绩效考评的主体与考核方式三、绩效考评的误差与控制116绩效管理的实施一、绩效考评的原则116一、绩效考评的原则公开性客观性及时反馈差别性避免“鞭打快牛”重视时效性117一、绩效考评的原则公开性117二、绩效考评主体与考核方式（一）绩效考评的主体1、直接上级

2、同事

3、下属

4、自我评价

5、客户的评价

6、外界考绩专家或顾问118二、绩效考评主体与考核方式（一）绩效考评的主体118各种考核方式优缺点比较考评者优点缺点上级考评1、上级比较了解员工的工作态度和表现。2、上级最了解考核标准。3、上级有责任所以比较认真。1、容易因个人喜好影响考评的客观性。2、不了解员工在自己监控外的品行。3、上级需花大量精力在员工的表现上同事考核有助于了解员工在上级监督范围外的情况。容易相互包庇使结论虚假。下级评定1、有利于管理的民主化。2、使员工有被认同感，能调动其积极性3、有利于对领导层行为的监督。1、下级因害怕得罪上级而不敢直言。2、易造成上级为获得好评而放松管理3、因为无责任容易使考评流于形式。客户评价1、使员工强化以消费者满意度为导向的观念。2、作为非企业人员，客户在评价员工时所受干扰小，评价较公正。1、操作难度较大。2、比较费时费力。专家评鉴1、能够借助专业人士的专长设计更科学的考核指标。2、专家的介入使考评结果更具权威性。1、需要花费大量的时间和财力。2、有些标准虽然科学，但不一定与企业的实际要求相吻合。自我评估1、员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。2、能给员工发表自己意见的机会。3、有利于员工的参与。员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。119各种考核方式优缺点比较三、绩效考评误差与控制（一）绩效考评误差产生的原因1、绩效考评标准不明2、晕轮效应3、趋中倾向4、偏松/偏紧倾向5、考评者的偏见6、第一印象7、外界压力8、对照效应120三、绩效考评误差与控制（一）绩效考评误差产生的原因120晕轮效应一个女孩应聘总经理秘书，她穿了一身特别得体的套装，化着淡妆，微笑也适度，握手也那么合适。从一见面，对她就有一个感觉，具备专业的总经理秘书形象，这个亮点太亮了，就慢慢晕染，变成了一个光环，把她背后那些事实都给掩盖了。也许她英语不太好，打字也不快，计算机技巧也不熟练。但这一系列的事实都掩盖在这个光晕的后面了，这就叫晕轮效应。查看工作日志

121晕轮效应121宽松/严格误差在考评的过程中，A部门经理手下的人全是４分，表现都很好；另一个B部门经理手下的人都得2分，全不达标。A经理：手松，心太软，专业名词即宽松误差。B经理：手紧，心太硬，专业名词即严格误差。强制分配法122宽松/严格误差在考评的过程中，A部门经理手下的人全是４分，表考评者的偏见跟我是一个学校毕业的；都不爱做家务事；都爱上网聊天；都爱打篮球等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较的不幸，可能让你用比较客观的方法去考评了。关键事件法

123考评者的偏见跟我是一个学校毕业的；都不爱做家务事；都爱上网聊外在压力上司派过来的亲戚；或者为了维护住这个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。

避免人跟人比，采取目标管理124外在压力124（二）绩效考评中误差的控制

1、确定恰当的考评标准2、选择正确的考评方法3、选择适当的考评时间4、对考评者进行相关的培训125（二）绩效考评中误差的控制

1、确定恰当的考评标准125八、我国企业绩效考评中存在的问题1、企业绩效管理与企业战略相脱节。有些部门更多考虑的是本部门的是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效。2、绩效管理仅仅成为某一、两个部门的责任。当绩效主管部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。126八、我国企业绩效考评中存在的问题1263、绩效指标设置烦琐和单一问题并存。绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观念的传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。

4、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。绩效考核应该将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。5、沟通不足可能造成绩效管理遭遇抵触。

1273、绩效指标设置烦琐和单一问题并存。1276、晕轮效应。被考核者某一方面绩效的评价影响对其他方面绩效的评价。7、宽松和严厉倾向。绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。有的评定者认为什么都是好的，这样的人在评定标准会比较宽松；而有的评定者正好相反，这样的人在评定标准中会比较严厉。8、暗箱操作128128九、企业人员的评价标准参考模式（1）公司管理人员的评价标准；（2）公司科技人员的评价标准。129九、企业人员的评价标准参考模式129公司管理人员的评价标准项目标准内容优良中差素质结构思想素质理论联系实际主动深入严以律己能运用和深入有差距不主动轻视理论或实践品德素质团结协作主动、实干一般勉强不能责任感守职尽责非常尽职相当尽职不太尽职敷衍职责劳动态度劳动纪律自觉维护能遵守偶尔违反经常违反130公司管理人员的评价标准项目标准内容优良中差思想素质理论联项目标准内容优良中差智力结构学识水平知识面广博较广一般狭窄观察想象周密性全面较全面有偏见主观片面判断分析判别能力精明较精明较模糊模糊体质状况坚持工作出全勤少缺勤常缺勤缺勤专业能力本职经验丰富有经验较少无131项目标准内容优良中差学识水平知识面广博较广一项目标准内容优良中差智力结构处事能力原则性灵活性强自如较强较灵活较差不灵活差死板组织能力归纳性条理性较强清楚有较清楚较弱较紊乱差紊乱创造能力创造性善于创新能创新较安于现状因循守旧表达能力熟练一般较差干巴效果工作绩效高较高较低低132项目标准内容优良中差处事能力原则性灵活性强较公司科技人员评价标准项目标准优良中差素质结构事业心积极进取热情高成就欲望不持久得过且过竞争力国内外先进水平本行业目标偶尔有竞争甘于落后科技道德作风严谨实事求是言过其实不择手段协作精神善于团结可以合作不善于合作不能合作科技责任主动负责工作负责尚能负责推卸责任133公司科技人员评价标准项目标准优良中差事业心积项目标准优良中差智力结构专业知识大学以上大学水平大专水平中专水平知识面广博，知晓本学科熟悉相关知识一般了解了解差外语水平高较高一般差自学能力很快掌握系统知识强一般理解较慢差不能获得观察力善于观察容易忽略的问题善于观察一般问题尚能观察缺乏必要观察力134项目标准优良中差专业知识大学以上大学水平大专项目标准优良中差智力结构记忆力熟练掌握有关数据比较熟练掌握有时要寻找常用数据不能记忆常用数据周密性周密精细较细致有时欠周到粗心准确性准确度高使人信赖比较准确可信有时出错经常出错工作经历16年以上11-15年6-10年5年以下运用经验灵活运用比较灵活不够灵活不能运用135项目标准优良中差记忆力熟练掌握有关数据比较熟练掌握项目标准优良中差智力结构获得信息能力对信息反应敏捷对信息反应较快尚能关心有关信息信息闭塞说明能力能抓住重点，巧妙说服人尚能抓住重点说服人技巧一般尚能接受难以让人接受人际关系能力善于合作，有较高威信与人相处融洽能与大多数人一起工作孤僻，难以共事处事能力善于及时正确解决重大问题能较快正确解决疑难问题能较快正确解决疑难问题常无能为力136项目标准优良中差获得信息能力对信息反应敏捷对信息反应项目标准优良中差智力结构科技评价能力能很快做出合理的评价能较快进行评价较盲目常有失误不能进行评价动手操作能力动手和实际操作能力强有较强的动手能力有一定的动手能力实际操作能力较差独立工作能力能独立承担较大项目能独立完成本职工作有时向上级同事求救经常需要上级和同事的指示创新能力见解多有一定的见解尚能提出合理建议因循守旧不能创新137项目标准优良中差科技评价能力能很快做出合理的评价能较项目标准优良中差绩效结构工作质量提前完成，质量突出按期完成，质量高于一般一般能完成任务，质量一般质量低劣，经常出错工作效率

守时惜时，解决问题迅速准确工作效率较高有时需要催促，效率一般合作中办事拖拉，常要催促工作成果工作中有创新，填补过国内空白工作中取得较大的成果在与人合作或独立项目中有一般成果从没有任何技术合理建议138项目标准优良中差提前完成，质量突出按期完成，质量高1、技术准备：决定考核内容、设计考核表、决定考核的方法和考评者2、考核过程设计：决定考核周期和考评程序3、反馈面谈4、考评结果的兑现：奖金、浮动工资、岗位调整晋升、持股额度、房改补贴等十、绩效考评方案的制定与实施

1391、技术准备：决定考核内容、设计考核表、决定考核的方法和140140绩效管理的10处硬伤1）单纯偏重定量考核；2）过于关注关键指标；3）忽视绩效考核管理；4）侧重被考核对象；5）忽视对高层的考核；6）用人部门不主导考核；7）漠视企业整体利益；8）遗忘绩效考核评估；9）强化考核分数；10）过于注重技术手段。

141绩效管理的10处硬伤1）单纯偏重定量考核；2）过于关注关键指

沟通与面谈的重要功能沟通、面谈是不能忽略环节1、建立融洽的沟通交流气氛2、以事实为依据3、说服能力及陈述技巧4、实现考核方案的公信力142沟通与面谈的重要功能沟通、面谈是不能忽略环节14绩效沟通谈什么？1、阶段工作目标、任务完成情况；2、完成工作过程中的优良表现；3、指出需要改进的地方；4、描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；5、协助下属制定改进工作的计划；6、下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。143绩效沟通谈什么？1、阶段工作目标、任务完成情况；143面谈气氛比较融洽 不融洽自在轻松 紧张恐惧急躁舒适 不舒服友善 冷峻自由开朗 不敢大胆说话信任 挑战争辩倾听、明白 插嘴、糊涂不攻击对方 侮辱对方开放胸怀 闭塞的胸怀

144面谈气氛比较融洽 不融洽1441451451461461471476、评语法评语法是一种传统的考评方法。在评语法中，评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行评判描述。7、综合评分法综合评分法是将考核因素综合分配给一定的分值，使每一个考核因素都有一个评价尺度，然后根据被考核者的实际情况和表现在各项考核因素上评分，然后汇总得出总分。1486、评语法148综合评分法考核表部门姓名职务考核总分项目分数考核情况出勤20上中下201510能力30上中下302520绩效30上中下302520149综合评分法考核表部门姓名职务考核总分项目综合评分法考核表项目分数考核情况职业修养20上中下201510小组意见部门意见公司意见150综合评分法考核表项目分数考核情况职两两比较法这种方法要求评定者把所有的被评价者两两进行比较，最后把被评价者按绩效高低排列起来。两两比较法的评价过程（将业绩高的姓名写在二者交叉空格内）：张三李四王五赵六陈七张三——李四王五赵六陈七李四————王五赵六陈七王五——————赵六陈七赵六————————陈七陈七——————————151两两比较法张三李四王五赵六陈七张三——李四王五赵六陈七李四—两两比较法的评价结果员工姓名胜出的次数排名陈七41王五32李四23赵六14张三05152两两比较法的评价结果员工姓名胜出的次数排名收益增长和组合；成本降低和/生产力提高资产使用和/或投资战略资产回报我们如何对股东负责财务方面愿景与战略客户方面客户如何看待我们学习与成长方面如何不断改进增值内部程序方面必须专长哪些方面市场份额争取顾客留住顾客顾客赢利性顾客满意度员工的满意度；员工人才的保留；员工生产力的提高；员工目标实现能力的提高。产品设计开发产品生产工艺质量供应链快速反应产品销售及售后服务平衡计分卡的四个方面153收益增长和组合；我们如何对股东负责财务方面愿景与战略客户方面演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第5章

绩效管理155第5章

绩效管理1绩效评价的工具与系统量表考核法（图尺度评价法）排序考核法强制分布法关键事件法行为锚定法MBO目标管理系统360°绩效评估系统KPI考核系统BSC平衡计分卡系统156绩效评价的工具与系统量表考核法（图尺度评价法）21573158415951606波特和劳勒的综合激励模型1）以工作绩效为核心：考核工作匹配适合程度、员工的能力、员工对工作的认识程度、员工的努力程度、员工个人期望以及员工的价值；2）用所得的工作绩效给以员工内在、外在的奖励；3）让工作绩效给以员工目标感，让公平感给以员工一个创造更多价值的环境161波特和劳勒的综合激励模型1）以工作绩效为核心：考核工作匹配适留住绩优员工的4个办法

1）让绩优员工与企业共存双赢；2）让绩优员工成大器，让其获得更佳的培训、学习、晋升的机会；3）让绩优员工做大事，为其设置不同的职业发展通道，并在各通道之间互相转换；4）让绩优员工以团队集体利益为重，认同和尊崇企业文化。162留住绩优员工的4个办法1）让绩优员工与企业共存双赢；8人力资源6模块解析1）人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪；2）聘选与配置：“引”和“用”的结合艺术；3）绩效管理：不同的视角，不同的结局；4）薪酬与福利：员工激励的最敏感手段之一；5）培训与开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能；6）工作关系：实现企业和员工的共赢。

163人力资源6模块解析1）人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪高绩效管理模式鱼骨图战略管理人力资源管理技术知识管理业务伙伴员工关系变革管理战略分析企业文化建设人力资源政策与策略