第8章绩效管理课件

绩效管理

第8章绩效评估与绩效管理绩效管理流程绩效评估内容与指标绩效评估方法绩效管理第8章绩效评估与绩效管理1你今后也可能会遇到这个问题某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲和乙。甲负责区域经济发达，人们保健意识强，所以，甲几乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区域经济欠发达，人们保健意识淡漠，尽管乙工作非常努力，但销售额还是一直不理想。年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和乙的奖金额度呢？引导案例你今后也可能会遇到这个问题某制药企业，大区经理王经理手下有两2第一节绩效评估与绩效管理

第一节绩效评估与绩效管理3一、绩效管理的相关概念

（一）绩效

概念：

是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。表现形式：①工作效率②工作数量与质量③工作效益一、绩效管理的相关概念4多因性（形成）多面性（表现）动态性（过程）技能激励环境机会绩效绩效的性质和特点多因性（形成）技能激励环境机会绩绩效的性质5（二）绩效管理

为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所预期的利益与产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。（三）绩效评估（绩效考评）

管理者用系统的方法、原理来测量、评定员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。仅是完整的绩效管理中一个环节。（二）绩效管理6绩效管理和绩效评估的区别绩效评估绩效管理管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺过去现在现在将来绩效管理和绩效评估的区别绩效评估绩效管理管理过程中的局部环节7二、绩效评估的功能和作用

功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能作用合理招聘和使用人才的基础岗位结构调整的重要依据激励员工奋进的动力实施人才培训的依据组织完成各项工作目标的重要手段

二、绩效评估的功能和作用功能作用8三、绩效管理的意义

组

织将组织目标分解并传递给员工

明确权、责和组织的期望

提高企业的整体绩效，实现目标员

工利于公平竞争

有助于改善工作环境

提高个人素质，促进职业发展

获得成就感，满足需要三、绩效管理的意义组

织将组织目标分解并传递给员工

明确9四、绩效考评的类型

（一）按目的分类

评判性绩效考评发展型绩效考评（二）按考评的内容分面向素质技能的考评面向工作结果的考评面向行动表现的考评四、绩效考评的类型（一）按目的分类10五、绩效评估的原则

区分度制度化实用目标公开客观激励反馈绩效评估五、绩效评估的原则区分度制度化实用目标公开客观激励反馈绩效11六、绩效评估的内在矛盾主要矛盾次要矛盾企业员工评价性发展性收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定审判者角色收集有利的资料去争取奖励和晋升保持自己的形象帮助员工发掘个人潜质和才能帮助者角色收集真实资料以了解个人长短处并加以改善六、绩效评估的内在矛盾主要矛盾次要矛盾企业员工评价性发12第二节绩效管理流程

第二节绩效管理流程131/6/202314绩效管理流程结果使用——薪酬、奖金、职务调整、培训、教育……岗位职责组织战略绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效实施与辅导活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始绩效管理循环12/25/202214绩效管理流程结果使用——薪酬、奖金、14一、绩效计划绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。一、绩效计划绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作1516绩效计划的过程回顾

组织目标和岗位职责确定增值产出确定指标的权重建立关键绩效指标建立绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认16绩效计划的过程回顾组织目标和岗位职责确定增值产出确定指1617二、绩效实施与辅导任务执行监控与指导任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导——管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。信息收集收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。17二、绩效实施与辅导任务执行监控与指导任务变更考核对象按照1718

绩效评价是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。在绩效期结束后，主管和考核对象评估本阶段的绩效表现。三、绩效评价依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效评估表；绩效评价18绩效评价是对员工在一个既定时期内对组织的贡献18绩效评估步骤准备阶段确定考评内容和指标体系、制定考核标准、设计考核表格以及对考评人进行培训。实施阶段按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进行考评。反馈阶段将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。结果运用将考评结果与奖惩进行结合。绩效评估步骤准备阶段1920四、反馈面谈针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。20四、反馈面谈针对评估对象的实际增值产出，主管2021五、评估结果的整理和运用各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防能胜任工作岗位的员工比率占多少根据绩效考核结果制定员工奖惩、加薪、培训、升迁、调职等人力资源管理政策。绩效考核结束后，人力资源部门应及时对绩效考核结果进行归档、整理，并根据不同的需要进行统计和分析。有助于更科学的制定和实施各项人力资源管理政策。21五、评估结果的整理和运用各项结果占总人数的比例，包括优秀211/6/202322让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其在企业中真正发挥出牵引和激励的作用绩效管理薪资人员选拔晋升/降职培训福利股票期权相互联结互相促进12/25/202222让绩效管理与人力资源的其他环节形成22第三节绩效评估内容与指标第三节绩效评估内容与指标23一、绩效考评的内容工作考核工作业绩工作能力工作态度指标工作成绩工作能力工作态度一、绩效考评的内容工作考核工作业绩工作能力工作态度指工作成绩24工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧工作能力评估图工专业知识水平身体条件工作经验业务能25工作态度纪律性积极性责任性协调性工作态度评估图工纪律性积极性责任性协26工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩评估图工工作质量工作成本工作时间工作数量工27二、绩效考评的指标（一）绩效考评指标的内涵包含了两个方面的内容：

指标标准各自的含义？指标：对工作进行衡量或评估的具体方面标准：设计的各指标达到的水平二、绩效考评的指标（一）绩效考评指标的内涵包含了两个方面的内28(二)有效绩效考评指标的特征符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；是具体的、可衡量的和可测度的；是考评者与被考评者共同商量、沟通的结果；基于工作而非工作者；具有动态性。下表体现了什么特征？(二)有效绩效考评指标的特征符合同质性原则、关键性原则和独立29销售部长的绩效评价指标及评价主体销售部长的绩效评价指标及评价主体30（三）绩效考评指标确定的原则参与原则；SMART原则①S（Specific）：绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着工作要求的变化而变化；②M（Measurable）：绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；③A（Attainable）：绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标；④R（Realistic）：绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以通过证明和观察得到的，而非假设的；⑤T（Time-bound）：在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，是关注效率的表现。（三）绩效考评指标确定的原则参与原则；311、什么是关键绩效指标？

是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标。2、设定关键绩效指标的步骤（四）关键绩效指标（Key

PerformanceIndicator，KPI)①确定工作产出②建立关键绩效指标③确定绩效考评标准（基本标准与卓越标准）1、什么是关键绩效指标？（四）关键绩效指标（KeyPerf32销售秘书的客户关系示意图秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客财务所需数据相应票据差旅安排，会议后勤，其他日常服务工作产出文字工作差旅安排会议后勤其它日常服务销售秘书的客户关系示意图秘书经理业务人员财务部起草日常信件、33

常见的绩效指标类型指标类型指标举例数量产量、销售额、回款数、市场份额、利润等质量合格率、次品率、破损率、准确性、投诉率、顾客满意度等成本单位产品成本、人均费用、费用控制等时限及时性、供货周期常见的绩效指标类型指标类型指标举例数量产34第8章绩效管理课件35第8章绩效管理课件36第四节绩效评估方法

第四节绩效评估方法37一、主观考评法

（一）评语法

是一种最常见的以简短的书面鉴定来进行考评的方法。优点：操作简单、灵活，评价有深度。缺点：取决于考评者的主观判断；没有统一标准，难以比较。一、主观考评法38（二）排序法

1、简单排序法张三李四王二吴六刘五…12345…2、交错排序法张三李四王二…吴六刘五123…n-1n（二）排序法张三12、交错排序法张三139比较对象张三李四王二吴六张三000李四100王二111吴六110得分3201创造性比较对象张三李四王二吴六张三100李四000王二110吴六111得分2310工作质量3、配对比较法比较对象张三李四王二吴六张三000李四100王二111吴六140（三）强制分布法50%C20%20%DB评分人数5%5%EA正态分布分5等优A良B中C

差D

劣E设计等级数定义等级确定各等级人数比例鉴定等级（三）强制分布法50%C20%20%DB评分人5%5%41二、客观考评法

根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。其实质是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或者程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工绩效的综合评价结果。（一）量表考评法

通常将各考评要素划分等级，设置量表（尺度），实现量化考评，如将各种考评要素分为优、良、中、差、劣（或其他相应等级）进行评定。可以是由主管、同事、下级的评分，也可以是自评与其他评分相结合。二、客观考评法42例：中层管理干部考评

考评要素：①工作能力②工作表现③工作绩效④个人品质量表考评法姓名考核期ABCDE岗位职务部门108642工作能力工作表现工作绩效个人品质综合得分例：中层管理干部考评量表考评法姓名考核期ABCDE岗43第8章绩效管理课件44（二）关键事件法关键事件

指那些对部门效益产生重大积极或消极影响，与被评估者工作绩效密切相关的行为，与关键绩效指标相对应。提高绩效关键事件降低绩效关键事件步骤①设定职务关键事件；②收集员工重要表现；③填表；④评分。（二）关键事件法关键事件步骤45例表：关键事件法关键事件（权重）标准行为行为实例评分分数54321合计分数优缺点：

优点：以事实为依据，针对性强；缺点：基层工作量大，难以克服记录中的主观倾向。例表：关键事件法关键事件标准行为行为实例评分分数54321合46（三）行为锚定等级评定法（BehaviorallyAnchoredRatingScale,简称BARS）概念是把量表考评法与关键事件法结合起来，兼具两者之长。它为每一职务的考核都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述说明词与量表上的分数相对应和联系（锚定）。步骤①获取关键事件；②建立绩效评价等级（5—10个）；③对关键事件进行评定；④建立工作绩效要素的评价体系。（三）行为锚定等级评定法（BehaviorallyAnch47考评售货员对待顾客投诉的处理态度的行为锚定等级评价表9个锚定点考评售货员对待顾客投诉的处理态度的行为锚定等级评价表9个48（四）关联矩阵法

利用权重对各考核要素在总体评价中的作用进行区别对待。步骤①确定指标体系和权重体系；②单项评价；③综合评价。（四）关联矩阵法利用权重对各考核要素在总体评价中的作用49序号项目（权重）子项目（权重）实际行为评分项目分数543211德（25%）奉献精神（30%）协作（25%）组织纪律性（20%）职业道德（25%）2能（20%）创新能力（30%）决策能力（40%）组织协调能力（30%）3勤（15%）出勤率（40%）工作主动性（60%）4绩（40%）工作效率（35%）经济效益（65%）综合分数例表：关联矩阵法序号项目（权重）子项目（权重）实际行为评分项目分数5432150三、绩效评估实施（一）绩效考评主体1、员工的直接上级2、员工的同事3、员工的下属4、员工自我评价5、客户的评价6、外界考绩专家或顾问7、360度评价三、绩效评估实施（一）绩效考评主体51360度绩效考评图示被评价者其它（如供应商等）本人0.1顾客0.3下属0.15同事0.15主管0.3360度绩效考评图示被评价者其它本人顾客下属同事52（二）绩效考评的一般程序1、绩效考评实施流程计划准备考评实施收集信息资料进行绩效考核绩效分析评价成立考评领导小组制定考评计划建立考评标准选择考评方法培训考评人员结果反馈考评总结反馈面谈结果运用制定绩效改进计划制定员工培训、薪酬管理、人事调整计划修正考评标准（二）绩效考评的一般程序1、绩效考评实施流程计划准备考评实施53（二）计划准备1、成立考评领导小组企业主要领导、主要职能管理部门主管、部门主管、人力资源管理专家、员工代表2、制定考评计划①明确考评目的和对象；②确定考评的内容；③确定考评的时间。3、建立考评标准①绩效标准；②行为标准；③任职资格标准。（二）计划准备1、成立考评领导小组544、选择和设计考评方法5、培训考评人员（三）考评实施1、收集信息资料

收集信息资料的方法主要有：①生产记录法；②定期抽查法；③考勤记录法；④项目评定法；⑤减分抽查法；⑥事例记录法；⑦指导记录法。2、绩效分析评价

①将每一个评价项目划分等级；②对评价项目进行量化；③对同一项目不同考评结果综合；④对不同项目的考评结果加以综合。4、选择和设计考评方法（三）考评实施552、绩效反馈面谈提供沟通机会，加强了解，确定可以给予的帮助，理解对自己的期望和要求。了解成功和不足，找出原因，对应采取的措施达成共识，作为今后工作改进的依据。探讨个人未来发展目标，就绩效标准达成一致意见。（四）结果反馈1、召开考评总结会

总结经验、奖励表彰先进、淘汰、鞭策后进。2、绩效反馈面谈（四）结果反馈56绩效面谈的注意事项选择恰当的时间和地点。收集和准备有关的信息和资料。预先通知该员工做好准备工作。针对不同员工的特点，考虑如何开场，采用何种方式员工比较容易接受，要谈哪些内容，在什么时候结束面谈，如何结束等等。绩效面谈的注意事项57演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！58绩效管理

第8章绩效评估与绩效管理绩效管理流程绩效评估内容与指标绩效评估方法绩效管理第8章绩效评估与绩效管理59你今后也可能会遇到这个问题某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲和乙。甲负责区域经济发达，人们保健意识强，所以，甲几乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区域经济欠发达，人们保健意识淡漠，尽管乙工作非常努力，但销售额还是一直不理想。年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和乙的奖金额度呢？引导案例你今后也可能会遇到这个问题某制药企业，大区经理王经理手下有两60第一节绩效评估与绩效管理

第一节绩效评估与绩效管理61一、绩效管理的相关概念

（一）绩效

概念：

是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。表现形式：①工作效率②工作数量与质量③工作效益一、绩效管理的相关概念62多因性（形成）多面性（表现）动态性（过程）技能激励环境机会绩效绩效的性质和特点多因性（形成）技能激励环境机会绩绩效的性质63（二）绩效管理

为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所预期的利益与产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。（三）绩效评估（绩效考评）

管理者用系统的方法、原理来测量、评定员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。仅是完整的绩效管理中一个环节。（二）绩效管理64绩效管理和绩效评估的区别绩效评估绩效管理管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺过去现在现在将来绩效管理和绩效评估的区别绩效评估绩效管理管理过程中的局部环节65二、绩效评估的功能和作用

功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能作用合理招聘和使用人才的基础岗位结构调整的重要依据激励员工奋进的动力实施人才培训的依据组织完成各项工作目标的重要手段

二、绩效评估的功能和作用功能作用66三、绩效管理的意义

组

织将组织目标分解并传递给员工

明确权、责和组织的期望

提高企业的整体绩效，实现目标员

工利于公平竞争

有助于改善工作环境

提高个人素质，促进职业发展

获得成就感，满足需要三、绩效管理的意义组

织将组织目标分解并传递给员工

明确67四、绩效考评的类型

（一）按目的分类

评判性绩效考评发展型绩效考评（二）按考评的内容分面向素质技能的考评面向工作结果的考评面向行动表现的考评四、绩效考评的类型（一）按目的分类68五、绩效评估的原则

区分度制度化实用目标公开客观激励反馈绩效评估五、绩效评估的原则区分度制度化实用目标公开客观激励反馈绩效69六、绩效评估的内在矛盾主要矛盾次要矛盾企业员工评价性发展性收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定审判者角色收集有利的资料去争取奖励和晋升保持自己的形象帮助员工发掘个人潜质和才能帮助者角色收集真实资料以了解个人长短处并加以改善六、绩效评估的内在矛盾主要矛盾次要矛盾企业员工评价性发70第二节绩效管理流程

第二节绩效管理流程711/6/202372绩效管理流程结果使用——薪酬、奖金、职务调整、培训、教育……岗位职责组织战略绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效实施与辅导活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始绩效管理循环12/25/202214绩效管理流程结果使用——薪酬、奖金、72一、绩效计划绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么和如何做。一、绩效计划绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作7374绩效计划的过程回顾

组织目标和岗位职责确定增值产出确定指标的权重建立关键绩效指标建立绩效标准决定绩效跟踪方式计划面谈和确认16绩效计划的过程回顾组织目标和岗位职责确定增值产出确定指7475二、绩效实施与辅导任务执行监控与指导任务变更考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导——管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。信息收集收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。17二、绩效实施与辅导任务执行监控与指导任务变更考核对象按照7576

绩效评价是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。在绩效期结束后，主管和考核对象评估本阶段的绩效表现。三、绩效评价依据计划任务书和任务变更记录——主管和考核对象分别填写绩效评估表；绩效评价18绩效评价是对员工在一个既定时期内对组织的贡献76绩效评估步骤准备阶段确定考评内容和指标体系、制定考核标准、设计考核表格以及对考评人进行培训。实施阶段按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进行考评。反馈阶段将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。结果运用将考评结果与奖惩进行结合。绩效评估步骤准备阶段7778四、反馈面谈针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。20四、反馈面谈针对评估对象的实际增值产出，主管7879五、评估结果的整理和运用各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防能胜任工作岗位的员工比率占多少根据绩效考核结果制定员工奖惩、加薪、培训、升迁、调职等人力资源管理政策。绩效考核结束后，人力资源部门应及时对绩效考核结果进行归档、整理，并根据不同的需要进行统计和分析。有助于更科学的制定和实施各项人力资源管理政策。21五、评估结果的整理和运用各项结果占总人数的比例，包括优秀791/6/202380让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其在企业中真正发挥出牵引和激励的作用绩效管理薪资人员选拔晋升/降职培训福利股票期权相互联结互相促进12/25/202222让绩效管理与人力资源的其他环节形成80第三节绩效评估内容与指标第三节绩效评估内容与指标81一、绩效考评的内容工作考核工作业绩工作能力工作态度指标工作成绩工作能力工作态度一、绩效考评的内容工作考核工作业绩工作能力工作态度指工作成绩82工作能力专业知识水平身体条件工作经验业务能力和技巧工作能力评估图工专业知识水平身体条件工作经验业务能83工作态度纪律性积极性责任性协调性工作态度评估图工纪律性积极性责任性协84工作业绩工作质量工作成本工作时间工作数量工作业绩评估图工工作质量工作成本工作时间工作数量工85二、绩效考评的指标（一）绩效考评指标的内涵包含了两个方面的内容：

指标标准各自的含义？指标：对工作进行衡量或评估的具体方面标准：设计的各指标达到的水平二、绩效考评的指标（一）绩效考评指标的内涵包含了两个方面的内86(二)有效绩效考评指标的特征符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；是具体的、可衡量的和可测度的；是考评者与被考评者共同商量、沟通的结果；基于工作而非工作者；具有动态性。下表体现了什么特征？(二)有效绩效考评指标的特征符合同质性原则、关键性原则和独立87销售部长的绩效评价指标及评价主体销售部长的绩效评价指标及评价主体88（三）绩效考评指标确定的原则参与原则；SMART原则①S（Specific）：绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着工作要求的变化而变化；②M（Measurable）：绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；③A（Attainable）：绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标；④R（Realistic）：绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以通过证明和观察得到的，而非假设的；⑤T（Time-bound）：在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，是关注效率的表现。（三）绩效考评指标确定的原则参与原则；891、什么是关键绩效指标？

是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标。2、设定关键绩效指标的步骤（四）关键绩效指标（Key

PerformanceIndicator，KPI)①确定工作产出②建立关键绩效指标③确定绩效考评标准（基本标准与卓越标准）1、什么是关键绩效指标？（四）关键绩效指标（KeyPerf90销售秘书的客户关系示意图秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客财务所需数据相应票据差旅安排，会议后勤，其他日常服务工作产出文字工作差旅安排会议后勤其它日常服务销售秘书的客户关系示意图秘书经理业务人员财务部起草日常信件、91

常见的绩效指标类型指标类型指标举例数量产量、销售额、回款数、市场份额、利润等质量合格率、次品率、破损率、准确性、投诉率、顾客满意度等成本单位产品成本、人均费用、费用控制等时限及时性、供货周期常见的绩效指标类型指标类型指标举例数量产92第8章绩效管理课件93第8章绩效管理课件94第四节绩效评估方法

第四节绩效评估方法95一、主观考评法

（一）评语法

是一种最常见的以简短的书面鉴定来进行考评的方法。优点：操作简单、灵活，评价有深度。缺点：取决于考评者的主观判断；没有统一标准，难以比较。一、主观考评法96（二）排序法

1、简单排序法张三李四王二吴六刘五…12345…2、交错排序法张三李四王二…吴六刘五123…n-1n（二）排序法张三12、交错排序法张三197比较对象张三李四王二吴六张三000李四100王二111吴六110得分3201创造性比较对象张三李四王二吴六张三100李四000王二110吴六111得分2310工作质量3、配对比较法比较对象张三李四王二吴六张三000李四100王二111吴六198（三）强制分布法50%C20%20%DB评分人数5%5%EA正态分布分5等优A良B中C

差D

劣E设计等级数定义等级确定各等级人数比例鉴定等级（三）强制分布法50%C20%20%DB评分人5%5%99二、客观考评法

根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。其实质是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或者程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工绩效的综合评价结果。（一）量表考评法

通常将各考评要素划分等级，设置量表（尺度），实现量化考评，如将各种考评要素分为优、良、中、差、劣（或其他相应等级）进行评定。可以是由主管、同事、下级的评分，也可以是自评与其他评分相结合。二、客观考评法100例：中层管理干部考评

考评要素：①工作能力②工作表现③工作绩效④个人品质量表考评法姓名考核期ABCDE岗位职务部门108642工作能力工作表现工作绩效个人品质综合得分例：中层管理干部考评量表考评法姓名考核期ABCDE岗101第8章绩效管理课件102（二）关键事件法关键事件

指那些对部门效益产生重大积极或消极影响，与被评估者工作绩效密切相关的行为，与关键绩效指标相对应。提高绩效关键事件降低绩效关键事件步骤①设定职务关键事件；②收集员工重要表现；③填表；④评分。（二）关键事件法关键事件步骤103例表：关键事件法关键事件（权重）标准行为行为实例评分分数54321合计分数优缺点：

优点：以事实为依据，针对性强；缺点：基层工作量大，难以克服记录中的主观倾向。例表：关键事件法关键事件标准行为行为实例评分分数54321合104（三）行为锚定等级评定法（BehaviorallyAnchoredRatingScale,简称BARS）概念是把量表考评法与关键事件法结合起来，兼具两者之长。它为每一职务的考核都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述说明词与量表上的分数相对应和联系（锚定）。步骤①获取关键事件；②建立绩效评价等级（5—10个）；③对关键事件进行评定；④建立工作绩效要素的评价体系。（三）行为锚定等级评定法