安全精细化管理

第一章培训概述

安全精细化管理CONTENTSPAGE目录页1评估篇（Assessment）管理评审—让风险现行控制篇（Control）保持篇（Tenable）2岗位安全—雇员是主体3绩效测量—风险精确化4资源支持—除风险需利器5隐患治理—务求斩草除根6运行控制—从可控到在控7正面文化—用责任打造根本8高层行动—按愿景作出决策9建立基模—靠系统解决问题3

TRANSITIONPAGE过渡页设定标准采集处理第一章管理评审——让风险现行危害辨识缺陷设计【评估篇】第一章管理评审风险（Risk）：未来遇到伤害的可能性以及对这种可能性的判断和认知。风险的大小，指的是风险发生的概率和可能造成损害的程度。核心概念主题内容1、认知风险是所有安全要素的基础。2、管理评审：组织高层和安全管理部门，依据安全判定标准，收集、评价分析信息，识别危害、影响和隐患，采取控制措施，将风险降低到最低程度。3、管理评审形成文件，指出需要修改的安全管理体系方针、目标和其他要素第一章管理评审战略目标→具体目标→表现准则第一节

设定标准

认定风险，测定风险等级的依据，是用来衡量系统风险大小以及危险、危害是否可接受的尺度。可以定性，也可以定量。如：最大噪声声级、最大单项风险可接受程度。【判别准则】①国家、地方有关安全的法律、法规和标准；②行业的设计规范和技术标准；③组织的方针和战略目标；④组织的管理标准和技术标准…………

表现准则：完成某项具体活动或体系要素的标准，要求尽可能量化，确保对危害和风险控制时可以取得可测量的结果。表现准则的定量化和具体化的实施时间表，有利于建立组织实现其目标和承诺的可信度。如：易燃易爆物品存放地离居民区不小于45米。【表现准则】来源依据判别标准建立，以保证对危害和影响的控制好效果。依据第一章管理评审第二节危害辨识（1）定义：识别危害存在并确定其性质的过程。（2）方式：组织可以按照类似作业安全分析的方式，按作业流程开展。（3）原则：充分、准确、系统、科学（4）方式：例行性和非例行性作业；所有人员进入工作场所的活动；工作场所设施或其他单位所提供的设施。在执行危害辨识过程中最重要的是：任何潜在的风险都必须纳入考虑，————同时必须描述清楚危害原因。9

TRANSITIONPAGE过渡页人为因素性向测验第二章岗位风险——雇员是主体行为观察工作分析【评估篇】第二章岗位风险岗位安全风险：违章作业、雇员缺乏操作知识、技术不熟练、劳动组织不合理和设备的缺陷是事件发生的主要原因。核心概念主题内容岗位安全管理原则：主体原则。岗位是安全责任的主体。责任和权利对等原则。中心节点原则。岗位人员对本岗位和相关整体负责，组织整体对岗位安全负责。第二章岗位风险第一节人为因素1..1人为因素定义：针对人为失误的预测、判断、预防等管理手段和人为失误本身，共同构成事故发生的主要原因。人为失误原因生理因素心理因素管理因素环境因素第二章岗位风险第一节人为因素1..2人为因素防范措施：人为因素和物的不安全状态是导致事故发生的两大主因。人为因素占事故原因98%。人为失误风险防范机制目的：提供开放、透明的方式，了解失误的根源及其他相关因素，并加以改善解决以防范类似问题再次发生。防范机制：应包含失误报告、调查、分析统计、改善、反馈等功能。人为失误风险的报告与调查，不应以惩罚作为最终手段或目的。人为因素风险的削减应有成效评估。一、强制意外事件报告：执行原则①只要有所怀疑，一律上报；②雇员信任；③申报容易；④上级确认；⑤鼓励再次申报；⑥向报告人反馈整改信息。强制且免责的报告系统一、免责意外事件报告：为避免事件报告的不全民，应建立免责报告系统，并执行以下原则①保密；②无责；③中立；④可信；⑤专业。第二章岗位风险险第二节性性向向测验人为事件件心理生生理原因因：疏忽过失失类（注注意力不不集中、、轻率等等）、智智能生理理类（无无耐心、、身体不不适等））、情绪绪心境类类（冒险险、自卑卑等）。。提请注意：1、作业风险大、心理负荷高岗位的雇员，容易表现出消极的工作态度，消极、厌烦的工作态度会引起新的风险，造成恶性循环，使系统的安全性更低。2、适度的压力可以使雇员产生工作的动力，但长时间承受过重的压力，却也会损害人的健康，甚至造成事故。第二章岗位风险险第三节行行为为观察【行为安全观察】（BehavioralSafetyObservation,BSO）

通过对作业单位整体或雇员个体行为安全的观察，对照规程做出提醒、停止、整改的修正措施，得出行为观察的记录资料，是风险评价、制度调整、流程再造的依据。行为安全观察目标1提高雇员对安全的意识2获取雇员管理危机及错误的信息3观察、测量及记录连续操作的优缺点4获取各单位或雇员对作业系统的反应5提醒、协助改正不安全行为

行为安全观察应确保对被观察者无危害性且顾及个人隐私；同时提前广发宣传有助于雇员进一步接受。第二章岗位风险险第四节工工作作分析【工作安全分析】（JobSafetyAnalysis,JSA）

将一项工作，按照其顺序，找出可能发生的危害，而寻求消除或控制该项危害因素的方法，以建立安全健康的作业程序或工作标准。

选择所要分析的工作；列出工作步骤；（最好限制在10个步骤以内）找出可能的危害因素；（4M：Man操作者、Method方法、Machine机械、Material材料）提出解决问题的方法。（4E：Engineer工程、Education教育、Enforcenent执行、Enthusiasm热忱）【工作安全分析程序】16TRANSITIONPAGE过渡页关键指标标对话沟通通第三章绩绩效效测量——风险险精细化化测量报告告反馈辅导导【评估篇】第三章绩效测量量安全绩效效（SafetyPerformance）：：组织推动动安全管管理，主主要是以以零灾害害为目标标，做到到符合法法令要求求以及控控制作业业场所风风险达到到可接受受的程度度。核心概念念主题内容容安全绩效管理两大特性：符合度：包括安全程序、执行工作应有的安全方法。参与：包括雇员的互助、工作地点、安全计划的提升、主动性以及为提升安全所做的投入等。幸福是棵棵树，安安全是沃沃土第三章绩效测量量第一节关关键键指标S具体（Specific）M可衡量（Measurable）A可实现（Achievable）R相关（Relevant）T有时限（Time-Based）【安全绩效效目标：：聪明的（（SMART））原则】第三章绩效测量量第二节对对话话沟通安全绩效效管理：：不是主管管人员对对下属简简单的绩绩效考核核，是主主管人员员和下属属之间就就绩效问问题的持持续不断断的沟通通过程。。有效沟通原则设身处地；尊重对方；心胸开放就事论事；认真聆听，善意回应鼓励参与；目光接触；做笔记；善于提问；复述对方话；总结理解绩效目标对话安全绩效沟通绩效辅导对话绩效评价对话第三章绩效测量量第三节测测量量报告绩效测量量：对组织行行为满足足安全目目标的程程度进行行的监督督和测量量。主动绩效测量主动式绩效测量主要是指检查组织安全活动的符合性。主动式绩效测量数据主要包含：计划与目标达成程度；接受安全培训的人数；法令要求符合程度；安全改善次数；个人防护用具使用情况；………………被动绩效测量被动式绩效测量主要是指调查、分析和记录安全管理体系的失败案例。被动式绩效测量数据主要包含：不安全行为；不安全状况；虚惊事件；重大伤害；职业或非职业病造成的病假；………………第三章绩效测量量第四节反馈辅导导

认帮助雇员了解他们的行为对组织安全业绩或自己和他人生命健康的影响。反馈应当及时，且应关注行为。【反馈】

基于反馈基础上的一种双向式有关安全绩效的讨论，使雇员充分了解并实践的风险辨识和标准作业方式，着重培养能力和提高总体安全绩效水平。【辅导】反馈与辅辅导：安全绩效效管理系系统的一一个关键键特征是是提供持持续的反反馈与必必要的辅辅导。反馈类型简介积极反馈是一种表扬，表示对雇员好的方面的认可，鼓励雇员，维持好的表现。消极反馈非建设性地指出雇员问题。建设性反馈使雇员意识到需要改变，关键是鼓励雇员停止之前的做法，尝试新方法。无反馈对雇员的行为和结果没有任何意见。23TRANSITIONPAGE过渡页机构资源源人力资源源第四章资资源源支持——除风风险需利利器基础设施施工作环境境【控制篇】责任描述述第四章资源支持持职业健康康安全资资源：组织应为为建立、、实施和和持续改改进安全全管理体体系提供供必要的的资源，，包括基基础设施施、人力力资源、、专项技技能、技技术资源源、财力力资源。。核心概念念主题内容容安全管理理的资源源配置：：明确为实实现安全全目标，，组织内内人与资资源之间间的关系系；确保组织织的规模模与风险险想称的的安全预预算；运作组织织机构资资源，科科学合理理设置安安全机构构，明确确责任分分配、问问责机制制；确保雇员员权利和和安全职职责；加强信息息沟通，，提供专专家服务务，确认认分支机机构安全全资质和和雇员安安全上岗岗资格。。第四章资源支持持机构资源源：在特定环环境中，，为了有有效地实实现共同同目标和和任务，，合理确确定组织织成员、、任务和和各项活活动之间间的关系系，并对对机构资资源进行行合理配配置的过过程。第一节机机构构资源安全管理理指挥系系统各级主管管组成的的生产指指挥系统统，同时时又是安安全管理理指挥系系统。安全检查查系统具体负责责实施职职业健康康安全管管理体系系中“检检查与纠纠正措施施”环节节各项任任务的重重要组织织。安全审计计系统检查需要要再检查查，安全全审计是是对检查查之外的的检查，，包括内内部安全全监督检检查，第第三方安安全监理理。。第四章资源支持持人力资源源：安全管理理体系众众多资源源中最主要资资源，搞好安安全工作作的首要资源源。第二节人人力力资源筛选根据安全全方针、、业绩要要求及岗岗位工作作危害，，聘用可可接受人人员。吸引安全氛围围、安全全业绩吸吸引人才才、留住住人才。。同化近朱者赤赤近墨者者黑；人人才同化化、环境境同化。。第四章资源支持持安全设施施：组织在生生产经营营活动中中将危险险因素、、有害因因素控制制在安全全范围内内以及预预防、减减少、消消除危害害所配备备的装置置（设备备）和采采取的措措施。第三节基基础础设施预防事件件设施控制事件件设施减少与消消除事件件影响设设施【安全设施施分类】第四章资源支持持工作场所所：覆盖雇员员因工作作所需在在场或前前往并在在组织直直接或间间接控制制下的一一切地点点。第四节工工作作环境环境因素素：影响整个个系统中中人身安安全与健健康的设设备、设设施的性性能和可可靠性的的自然和和人为的的各种条条件因素素的组合合。光线充足通道无阻噪声适度空气适宜【环境安全全关键词词】第四章资源支持持高层主管管负有职职业健康康安全的的最终责责任，组组织应指指派高层层主管中中的一员员为管理理代表以以负特殊殊责任，，并确认认职业健健康安全全管理系系统组织织中所有有地点及及领域的的运作，，皆能依依照要求求事项切切实地实实施及执执行。管管理阶层层应提供供实施、、管制及及改善职职业健康康安全管管理系统统所需要要的资源源。第五节责责任任描述【安全责任任】高组织应应建立安安全管理理的责任任体系，，各岗位位安全责责任应清清晰并符符合逻辑辑地确定定。各岗位人人员应知知道所负负何责，，向谁负负责，提提出建议议时或发发生危险险寻求帮帮助时应应联系何何人；责任内容容应当在在岗位描描述和职职位说明明书等文文件中注注明；各级主管管和安全全管理人人员应有有明确的的安全目目标、标标准、职职责和安安全业绩绩考评办办法，并并配置相相应的资资源。【责任体系系】31TRANSITIONPAGE过渡页责任主导导技措先行行第五章隐隐患患治理——务求求斩草除除根管理跟进进紧急响应应【控制篇】第五章隐患治理理隐患（HiddenPeril））：生产经营营过程中中隐藏的的、可能能导致事事件的缺缺陷。核心概念念主题内容容事故隐患患分类：：作业场所所、设备备及设施施的不安安全状态态；人的不安安全行为为；管理上的的缺陷。。隐患治理理：通过制止止不安全全行为，，弥补管管理缺陷陷，采取取技术措措施等手手段，最最终消除除危险状状态的过过程。事故隐患患分级：：一般事故故隐患：：危害和和整改难难度小，，发现后后可立即即整改。。重大事故故隐患：：危害和和整改难难度大，，需全部部或局部部停产，，并经过过一段时时间的整整改治理理，方可可排除。。第五章隐患治理理安全责任任：人们在生生产活动动中保证证安全的的责任，，是行为为主体分分内应做做的事。。第一节责责任任主导组织安全全责任：：雇员健康康；生产产安全/产品安安全；清清洁生产产/环境境保护。。事件导致致原因有有直接认认为因素素和间接接认为因因素（设设备设施施故障等等）；每每个事件件背后都都有责任任；解决决人的问问题靠科科学管理理，消除除间接人人为因素素（设备备设施故故障等））的工程程技术措措施是管管理的手手段。【责任推定定】

所有安全问题都可以在管理上找到原因。辨识危害、消除隐患，需要在管理上明确责任，责任是安全管理的中心。提请注意第五章隐患治理理安全措施施：预防事件件发生和和防止事事件扩大大的各种种技术措措施及管管理措施施。第二节技技措措先行消除控制防护隔离监控转移隐患治理理技术措措施：采取消除、控控制、防防护、隔隔离、监监控、保保留和转转移等手段，，对危险险源进行行控制，，消除事事故隐患患。第五章隐患治理理第三节管管理理跟进不符合（（Non-conformance）：任何与作作业标准准、惯例例、程序序、规章章、管理理体系绩绩效等的的偏差，，由此能能够直接接或间接接造成人人员伤亡亡或职业业病、财财产损失失、对作作业环境境的破坏坏或它们们的组合合。纠正与预预防措施施要求1、查明明不符合合发生的的原因；；2、有效效纠正；；3、明确确纠正和和预防措措施的实实施办法法、负责责人、完完成期限限等。隐患治理无过错原则为鼓励自主排查隐患，避免层层瞒报，作业单位（岗位）只对上级查到的隐患负责，本人或下属查到的隐患应该作为成绩受到奖励。第五章隐患治理理第四节紧紧急急响应危险预想想（又称称事件预预想）：：以岗位为为主开展展的根据据作业条条件设想想可能发发生事件件的细节节，有针针对性地地排查隐隐患，预预防事故故的一项项活动。。

隐患排查治理是隐患已经存在时采取的措施。组织层面上的已经计划和雇员的事件预想，既是隐患出现前的主动措施，又是隐患变成事件后的补救措施。提请注意A综合应急预案B专项应急预案C现场处置方案37TRANSITIONPAGE过渡页排除散乱乱标准作业业第六章运运行行控制——从可可控到在在控全程控制制自动执行行【控制篇】第六章运行控制制运行控制制：组织应能能够获得得充分和和必要的的信息，，并通过过信息对对安全状状态判定定而实现现对过程程的监控控。核心概念念主题内容容运行控制制的内容容：包括项目目建设、、产品设设计开发发、物资资采购、、储存运运输、生生产过程程、设施施维护、、动力运运行、产产品服务务、废物物处理等等的安全全。提请注意意：停止依赖赖大量安安全检查查：依赖赖检查来来保证为为时已晚晚，效果果不好又又花费昂昂贵。安安全并非非来自检检查，而而是乃至至生产过过程的改改善。运筹帷幄决胜千里第六章运行控制第一节排排除散乱乱现场管理：：最大限度地地激活人、、物、设备备的作用，，在每道工工序保证人人身安全和和完美质量量的前提下下追求高效效率化。包包括现场安安全管理、、现场生产产管理、现现场工程技技术管理。。图表颜色图画照片标志标牌指示灯【目视管理】人类依靠视视觉、嗅觉觉、听觉、、触觉和味味觉接收消消息，五个个知觉中最最常用的是是视觉。目目视化管理理就是有意意识地作用用于人的视视觉，通过过视觉导致致人的意识识变化的一一种管理方方法。注：行动的80%是从视视觉的感知知开始的。第六章运行控制第一节排排除散乱乱现场管理：：最大限度地地激活人、、物、设备备的作用，，在每道工工序保证人人身安全和和完美质量量的前提下下追求高效效率化。包包括现场安安全管理、、现场生产产管理、现现场工程技技术管理。。【定置管理】定置：在生产现场场中规定的的地点房子子规定的物物品。定置管理：：对生产现场场中的人、、物、场所所三者之间间的关系进进行科学地地分析研究究，使之达达到最佳结结合状态的的一门科学学管理方法法。定置率：实际定置数数/定置图图规定的总总数定置管理与与安全人的环节物的环节￭疲劳、注意意力分散等等都会影响响人的反应应能力，导导致发生误误操作事件件。定置管管理进行作作业研究，，减轻疲劳劳。￭物设置不当当会影响人人的操作，，扰乱人的的行动，产产生不安全全行为。物物品合理定定置，减少少不安全因因素。环境环节￭环境变化会会刺激人的的心理，影影响人的情情绪，甚至至扰乱人的的行动。定定置管理改改善环境，，降低事件件发生概率率。第六章运行控制第二节标标准作业业标准作业程程序（StandardOperationProcedure,SOP）：：按照标准化化安全管理理的要求，，制定的工工作项目的的安全操作作标准，明明确标示操操作步骤和和要求。制定标准作业卡，重点是要落实危险分析。要引导雇员根据作业内容、工作方法、环境、人员状态等分析可能产生危极人身或设备安全的危险因素，再依据规程规定，采取可靠的防范措施，从而制定标准作业卡，以达到防止事件发生的目的。【标准作业重点】第六章运行控制第三节全全程在控控标准作业程程序（StandardOperationProcedure,SOP）：：按照标准化化安全管理理的要求，，制定的工工作项目的的安全操作作标准，明明确标示操操作步骤和和要求。风险控制5个步骤一识别危险源、作业场所基本条件、现有作业标准、目标期望二评估雇员在作业环境中的风险程度（如暴露极限、涉及人员、作业环境）三采取有效的控制措施，降低风险（如工程控制、制定作业程序、穿戴劳保用品等）四培训和记录保存（如组织雇员参加相关的培训、保存危险源识别和控制的记录以备下次执行相同或类似作业时参考）五检测和评审确认（如定期组织审查和修订控制措施，确保预防措施根据现场情况的变化而随时更新，以便有效地控制和消除风险。）五步追究法现场发现不符合项后，立即检查现场和不断提问“为什么”，层层解剖，一般经过五个“为什么”的追问就会弄清楚问题的根本原因。第六章运行控制第四节自自动执行行故障报警和危害预警装置为了排除因故障和误操作引起的不安全因素，工序中需要引入故障报警和危害预警装置。当因错误产生不安全因素时，应立即提醒操作者，及时解决问题。工序安全BSH原则BSH：杜鲁门门前曾挂“BarrelestopHere”原则1：对操作或管理的工序负责，不让隐患在自己手上存在。原则2：每个人都要牢固树立不输送隐患的理念。44TRANSITIONPAGE过渡页价值观念仪式程序第七章正正面文化化——用责任任打造根本本共享安全训练辅导【保持篇】第七章正面文化安全文化：：是个人和集集体的价值值观、态度度、能力和和行为方式式的综合产产物，它决决定于健康康安全管理理上的承诺诺、工作作作风和精通通程度。核心概念主题内容建立安全文文化十项原原则：以安全文化化，而非法法规，才能能驱动安全全过程；以行为和人人本为要素素，才能决决定安全成成功与否；；安全工作应应重视过程程，而非结结果；行为由诱发发因素所引引导，并被被结果所激激励；重视成就现现实，而非非避免失败败发生；诱使不安全全行为发生生的观察与与反馈；经由行为及及个人化的的教练会产产生有效反反馈；观察及教练练是主动关关怀的关键键过程；自尊、有归归宿、授权权会增强对对安全的主主动关怀；；安全应由第第一优先转转为价值观观。运筹帷幄决胜千里第七章正面文化第一节价价值观念念安全价值观观：组织推崇的的基本信念念和奉行的的目标，是是组织的日日常生产运运营和安全全管理行为为的内在依依据。为组组织高层主主导，并获获得全体或或多数雇员员的赞同。。以人为本以保护人的生命健康为本，以雇员自觉执行的愿望为本。精确执行执行力是安全文化的本质，精确执行组织的标准化制度。贯穿责任自始至终体现安全责任，避免责任缺失现象的存在。第七章正面文化第二节仪仪式程序序仪式：郑重重举行承载载一定意义义的活动场场景。安全仪式：：管理者主主导多方参参与为保证证安全举行行的动态场场景。但并并非只做表表面文章，，而是像组组织仪式一一样隆重、、正式。安全程序化化：运用系系统化的过过程规范体体系覆盖个个人主观情情感只有表表达的过程程。可以减少甚甚至消除雇雇员在生产产过程中的的“自选动动作”，减减少误操作作。职业化：一一种工作状状态的标准准化、规范范化、制度度化，即在在合适的时时间，合适适的地点，，用合适的的方式，说说合适的话话，做合适适的事，使使雇员在知知识、技能能、观念、、思维、态态度、心理理上符合职职业规范和和标准。仪式化程序化职业化第七章正面文化第三节共共享安全全成员共享的安全态度、安全价值、安全信念、安全规范及安全实务；雇员共享的态度、信念、知觉及价值，将工作安全视为优先级；每个成员视组织和他人安全为自己的责任，并落实于每日的工作生活中。【安全文化共享】安全共享的伙伴关系大家来发现，大家来解决；伙伴的身体靠伙伴来保护；大家的安全靠大家来维护。第七章正面文化第四节训训练辅导导训练辅导：：通过不断地地辅导训练练，使雇员员具备安全全执行工作作的能力、、解决问题题的能力和和主动完成成任务的意意愿。①岗位安全特点和培训需求分析；②培训大纲设计；③教材、试题的编制与审核；④培训的实施；⑤效果评价，并根据评价结果对培训大纲进行改进。

系统化培训方法（TheSystematicApproachToTraining）50TRANSITIONPAGE过渡页领导力量认知承诺第八章高高层行动动——按愿景景作出决策策展现行动安全推广【保持篇】第八章高层行动安全愿景（（SafetyVision）：组织里由高高层主导，，调动雇员员意愿，以以期形成并并落实共同同的未来安安全心愿。。核心概念主题内容安全愿景作作为决策依依据：为了落实安安全愿景，，组织高层层会借助绩绩效衡量、、风险评估估、沟通及及务实的思思维，不断断修正制度度、意见及及行为，协协调所有资资源，朝所所设定的愿愿景目标推推进。第八章高层行动第一节领领导力量量领导力（LeadershipChallenge））：领导者激励励他人自愿愿地在组织织中做出卓卓越成就的的能力。五种行为体现现领导力：以以身作则、共共启愿景、挑挑战现状、推推动前进、激激励人心。激发A（Activator）：一一个带动安全全行为的前导导刺激源。行为B（Behavior）：积累累雇员的个人人经验，引发发安全行为的的产生。后果C（Consequence））：如果执行行行为后有好好的结果，那那将来就会因因类似刺激源源的出现而做做出相同的行行为。第八章高层行动第二节认认知承诺领导承诺：组织自上而下下的各级管理理层针对安全全工作，向社社会和雇员做做出明确的承承诺，保证将将承诺转化为为必要的资源源，建立和保保持符合组织织安全愿景的的方针和战略略目标。安全回报保护雇员和利利益关系人的的安全和健康康；避免因事故造造成有关人员员的心灵创伤伤、家庭痛苦苦；避免和减轻财财产的损失；；维护组织信誉誉，避免市场场波动；维护社会经济济持续、健康康的发展；保护环境和资资源免遭破坏坏。全美安全理事事会（NSC）调查结论论显示，组织织在安全管理理上每投入1美元，平均均可减少8.5美元的事事故成本。第八章高层行动第三节展展现行动履行承诺：领导承诺向社社会和组织内内部公布后，，承诺人要依依照承诺内容容，通过规范范的安全行为为表现，带动动和影响全体体雇员创造出出良好的安全全业绩，同时时履行对安全全的资源和策策略承诺，保保障组织的安安全需要。示范表率—通过自身表表率，把安全全理念和制度度落实到自己己的行动上，，为部属梳理理安全行为榜榜样。资源支持—明确安全目目标、职责，，配置相应的的资源，满足足组织的安全全需要。策略保证—把安全纳入入管理业务计计划和决策程程序，建立有有效的安全运运行机制。沟通鼓励—就安全方面面的问题与雇雇员和相关人人员进行探讨讨交流，强化化和鼓励正确确行为。安全推动—关注部属的的安全表现，，定期进行业业绩考核，总总结经验教训训，进行表彰彰奖励。第八章高层行动第四节安安全推广安全推广活动动：安全推广活动动，在日本企企业和有些西西方教科书上上被称为“安安全运动”，，如零事故运运动、注意脚脚下运动、五五常法运动。。应正确认识面面临的主要安安全问题；以提高意识或或增进知识为为目的，制定定安全推广计计划；强制要求参加加和引导雇员员自发参与相相结合，对积积极参与者实实施奖励；综合运用五种种权利，做高高效能的安全全领导者。（强制权、奖奖励权、合法法权、专家权权、参考权））56TRANSITIONPAGE过渡页系统防护完全覆盖第九章建建立基模——靠系统解解决问题变更管理失误锁定【保持篇】第九章建立基模安全系统工程程（SafetySystemEngineering）：以安全学和系系统科学为理理论基础，以以安全工程、、系统工程、、可靠性工程程等为手段，，对系统风险险进行分析、、评价、控制制、以期实现现系统及其全全过程安全目目标的科学技技术。核心概念主题内容安全系统事件件发生四要素素（4M）：：人（Men））——人的不不安全行为；；机（Machine）———机的不安安全状态；环境（Medium）———生产环境境的不良影响响；管理（Management）———管理的欠缺缺。第九章建立基模第一节系系统防范损失预防（LossPrevention））三要素：探测（Detection）——感感知显性和隐隐性风险事件件的发生并发发出报警；延迟（Delay）———延长和推延延风险事件发发生的进程；；反应（Response）——组织织力量为制止止风险事件的的发生所采取取的快速行动动。安全管理体系系健康安全环境境管理体系（（HSE）环境健康安全全管理体系（（EHS）安全质量评定定体系（SQAS）危害分析与关关键控制点（（HACCp）政府安全管理理体系文件（（如GB/T28001）国家安全管理理体系文件（（如OHSAS18001）第九章建立基模第二节完完全覆盖机构资源如：领导承诺和方针、目标；职责、权限；法规和其他要求等。风险控制如风险控制措施；计划变更管理；应急准备和响应；方案评估等。评估检测如：测量、监测和分析；风险评价、危险辨识、工作安全分析等。安全事务如文件资料控制；策划规划；意识和能力培训；管理评审等。专项管理如高风险操作；职业健康；动火管理；车辆管理等。第九章建立基模第三节变变更管理变更管理（ManagementOfChange,MOC）：：是流程安全管管理中的重要要内容，指对对于人、机、、料、法、环环变动时的适适应性管理。。典型变更管理理流程：描述症状，产产生一个变更更问题；跟进变更，提提出一个正式式的变更请求求；识别原因，进进行变更原因因调查，分析析变更中可能能产生的风险险；提出解决方案案，提出一个个变更建议，，并且进行分分析；实施解决方案案，创建一个个变更单，执执行变更活动动。第九章建立基模第四节失失误锁定危险源（Hazard））：是可能导致人人身伤害或疾疾病、财产损损失、工作环环境破坏的有有害因素。※能量或或危险物质的的意外释放是是事故发生的的物理本质。。步骤一、发现现人为失误；；步骤二、设定定目标，制定定实施计划；；步骤三、调查查人为失误的的原因：尽可可能广发收集集信息数据，，设法找出真真正原因；步骤四、提出出防呆的改善善方案；步骤五、实施施改善方案、、确认活动成成果；步骤六、维持持控制状态，，不断改善。。防呆法（Fool-proofing或Poka-yoke）防呆法：丰田田公司新乡重重夫提出，一一种运用避免免产生错误的的限制方法，，让操作者不不需要花费注注意力、也不不需要经验和和专业知识即即可准确无误误地完成操作作。

防呆卡口第九章建立基模第四节失失误锁定危险源（Hazard））：是可能导致人人身伤害或疾疾病、财产损损失、工作环环境破坏的有有害因素。※能量或或危险物质的的意外释放是是事故发生的的物理本质。。步骤一、明确确设备；步骤二、公告告明示；步骤三、关闭闭机器；步骤四、能源源控制；锁定/加标（Lockout/Tagout））锁定/加标：：为了保护操操作者在维修修和保养活动动时，由于意意外启动、运运动或释放的的能量构成危危害。步骤五、核实实锁定；步骤六、保持持锁定生效；；步骤七、接触触锁定。谢谢观赏Thanksforyourattention注：本文大部部分图片引用用自网络，在此一并感谢谢这些匿名人人士！9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。2022/12/282022/12/28Wednesday,December28,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。2022/12/282022/12/282022/12/2812/28/20228:56:40PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。2022/12/282022/12/282022/12/28Dec-2228-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。2022/12/282022/12/282022/12/28Wednesday,December28,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。2022/12/282022/12/282022/12/282022/12/2812/28/202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。28十十二月20222022/12/282022/12/282022/12/2815、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/282022/12/282022/12/2812/28/202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/282022/12/2828December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。2022/12/282022/12/282022/12/282022/12/289、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。