如何成功实施++SIGMA

把理念变成现实的策略与步骤

如何成功实施6SIGMA内容目录6SIGMA简介6SIGMA对企业的价值成功案例6SIGMA的含义方法论概要建立6SIGMA企业的要素毕博实施6SIGMA的方法简介什么是六西格玛?对企业及组织内部运营和支持性流程进行业绩改进的方法

通过系统规划的项目实施,用一系列方法进行流程的业绩改进已有流程的改进–DMAIC方法新产品/流程/服务等的设计–DFSS方法与LEAN(精益)运营结合的方法进行综合改进对企业及组织进行转型或变革的系统方法由最高管理层亲自发动的,整体的企业文化变革活动在战略贯彻层面-系统地把公司或组织的战略目标分解为具体的行动计划(改进或设计)通过设立绩效管理制度及人事政策,使所有的运营管理和改进活动统一到6SIGMA的框架下通过系统的变革管理活动确保实施的成功.最终实现企业文化的渐进/突破式转变(客户中心,流程导向,价值驱动,持续改进,系统数据化决策等)6SIGMA对企业的多重价值人才培养通过由组织内部业务骨干力量领导的流程改进或设计项目,系统地学习了改进流程的科学方法,软技能也明显提高–管理层的人才储备财务收益每个改进或设计项目都能在较短时间(4-6月或者6-18月)带来明显的财务收益,累计效益巨大流程绩效的改进与获得每个改进或设计项目可对相关流程绩效水平实现突破性提高或实现从无到有的转变战略目标贯彻实施能力的系统化提升用流程管理,价值流分析,BSC等寻找对组织最有价值的改进区域及改进项目,使战略目标的实现能力得到系统提升管理能力的提高对流程管理,BSC等方法或简化版本的掌握,各级管理人员有系统的方法指导如何区分轻重缓急,短期与长期利益的平衡,综合改善等业绩管理目标设定与业绩改善能力的平衡,形成完整的环路6SIGMA对企业的多重价值(续)价值观的提升(企业文化)管理团队和业务骨干团队通过改进或设计项目的实践活动,使实现客户要求及运营业绩目标改善的能力和流程得以建立由管理层参与的流程管理,BSC等战略目标分解活动与流程将变成企业做事的标准方法不断通过项目实践DMAIC和DFSS方法,使全体员工和管理层的客户意识,流程意识,数据化决策意识,持续进行系统改进意识变成企业文化的整体组成部分6成功案例－摩托罗拉20世纪80年代，摩托罗拉公司由于产品质量问题，市场不断被日本竞争对手蚕食。1987年，摩托罗拉公司通信部提出了一种革新性的改进方法——6管理法，在公司最高领导人的大力支持下，该方法在公司内得到了推广。实施6管理法仅仅两年就取得了显著的成效：获得了马克姆波里奇国家质量奖；销售额增长5倍，利润每年增长20％；实施6管理法带来的节约额累计达140亿美元；摩托罗拉不仅仅把6管理法看成是一套工具，还把它看成是一种改进业务的方法，一种由交流、培训、领导、团队工作、评估，以及对顾客的关注所驱动的方法。6管理法永远地改变了通用电器公司。所有人（从6管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至到把公司领向新环境地高层领导）都是6管理法－公司现在的运作方法的忠实信徒。－杰克•韦尔奇6成功案例－通用电器由6SIGMA获得的年度净收益

199619971998年度净收益资料来源:1998及1999GE年度报告$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.00在开始实施6管理法后2－3年内……“它不仅仅是一些数字，它是我们采用各种可能的手段，锐意创新，追求完美品质的决心的宣言。……它改变了我们的思考和交流方式。过去我们从不讨论业务流程和顾客，现在，这些已经成为我们每天谈话内容的一部分。”公司市价增长27％生产力提高6％毛利率创纪录地达到了13％一年中节约成本6亿美元产品从设计到认证的时间从42个月减少到33个月联合信号公司的6管理法领导方式使其成为世界上最好的多样化经营的公司（《福布斯》），同时也是最受人尊敬的全球性工程器材之一（《财富》）。6成功案例－联合电信在开始实施6精益运营的1年内……6SIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手段。6SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略的支撑性战略。预计实现年度效益四亿元人民币。建立了人才成长的平台和舞台。“在学习黑带课程以前,我的世界是黑白的。现在,展现在我眼前的世界是彩色的！” --宝钢股份一名黑带学员6成功案例－上海宝钢股份6管理法的发发展过程自从6管理法诞生生后，全世世界各个行行业的领先先企业纷纷纷采用该管管理方法，，并取得了了理想的效效果，6管理法已成成为一种风风行全球的的潮流。1987198919911993199519971999为所有人设计绩效目标增加顾客获得的价值加快改进的速度促进学习与互相学习执行战略转移获得持续的成功越来越多的公司正在从6管理法中不断获益6在中国国内企业目目前在WTO的机遇与危危机并存的的历史性时时刻，为了了迅速增强强企业竞争争力，实现现做大做强强的目标，，纷纷开始始进行积极极尝试，并并已经初初尝甜头。2005年，我们们完全可以以预期，6SIGMA在国内企业业的实践将将呈现爆炸炸性增长的的势头…2000-2002牛刀小试:联想/深科科技开发/中兴通信/春兰集团团有限的网络络检索结果果表明：2003-2004进行尝试的的企业数量量急剧增长长宝钢股份,上海烟烟草,上上航,TCL，哈飞动力，，五矿集团团，首创创网络…Sigma水平是业绩水平平的一个普普适性衡量量指标.它它是衡量量我们所提提供的产品品或服务满满足客户要要求能力的的指标.流程的sigma水平越高,产品或或服务满足足客户要求求的百分比比就越高,缺陷也越少少.sigma是希腊字母母,是一一个用来表表示标准差差的统计单单位.它衡量数据据的分散程程度.sigma是什么含义义?任何一个重要的的业绩指标标都应有一一个衡量其其是否满足足客户要求求的标准,如果超超过该标准准要求,就就意味着着缺陷产生生,客户户会抱怨,离开,业绩水水平会因而而下降.把业绩水平平与该标准准进行比较较,就能能计算出相相应的SIGMA水平.2sigma:69.146%的产品或服服务满足客客户要求,每百万万中有308,538个缺陷.4sigma:99.379%的产品或服服务满足客客户要求...但是每百万万中仍旧有6,210个缺陷.6sigma:99.99966%–接近一个公公司能达到到的零缺陷陷状态,我们的产品品或服务每每提供一百百万个,只只有3.4个有缺陷.SIGMA水平与满足足客户需求求的能力有有什么关系系？如何取得改改进业绩的的诀窍?产品服务原料信息供应商客户生产或服务流程客户之声业绩指标YY=f(Xi,Xp)+流程中的影影响因素-Xp供应方的影影响因素-Xi从客户需求求出发,设设立相应应关键业绩绩指标,结结合专业业知识和6SIGMA方法论,寻寻找流程程中和供应应方的主要要影响因素素并加以优优化和标准准化,是是获得业绩绩改进和客客户满意的的必经之道道.6Sigma战略的特点点是什么?所有改进活活动由企业业战略目标标和业务绩绩效驱动高层领导亲亲自策动实实施,并并在推进过过程中不断断表现出大大力支持领导的工作作重心是不不断确定客客户和市场场要求并转转化为关键键业绩指标标通过采取适适当奖励措措施,使使六西格玛玛思想整合合公司的企企业文化由接受过统统计思维,团队建建设和变革革管理等综综合技能的的全职领导导者(黑带带)领导项项目小组的的改进活动动每个项目都都能在短期期内为企业业的赢利能能力做直接接的贡献.以严密的数数据分析手手段寻找改改进方案并并取得实质质性改进.取得的改进进的是突破破性的–从3sigma到6sigma是一个二万倍的改进落地的果子子常识与直觉觉质量管理圈圈,合理理化建议伸手可得的的果子简单易懂的的工具精益工具,质量工工具大量的果子子流程优化系系统方法DMAIC最好的果子子六西格玛设设计DFSS改善方法论论概览DFSSDMAICLEAN企业实现改改善的手段段6SIGMA设计(DFSS)方法为企业业的创新活活动-新新流程,新服务务项目,新新产品提提供手段6SIGMA改进(DMAIC)对已有的流流程业绩改改善提供工具精益运营(LEAN)消除浪费,规范日日常工作,为各项项改进和创创新活动打打好基础流程管理(PMS)从战略的高高度协调各各项工作,创建改改进/创新新的平台,并指明明发展的方方向DFSSDMAICDMAICLEANPMS企业实现改改善的途径径关键业绩指标制定VOC分析确定流程框架II.明确运营和和支持流程程标杆分析/差距分析目标分解/建立责任制III.明确差距建建立责任制制IV.手段与资源源相匹配流程改进DMAIC设计DFSS简化/流畅畅化LEAN一次性改进进PMP定期流程评估市场/战略评估V.持续监控与与改进远景规划制定战略明确成功要素I.明确战略方方向流程管理PMS新的改进和设计项目目实施起点6SIGMA战略方法论概述述–流程程管理PMS的特点直接体现公公司的核心心能力明确的客户户和客户需需求信息业绩指标与与客户需求求直接挂钩钩强调跨越职职能部门,直接向向客户负责责的价值观观有客观可信信的数据反反映业绩水水平为所有持续续改进工作作(包括6SIGMA)提供基础责权分明,各级管管理和执行行人员有清清晰的责任任描述关键流程驱驱动运营客户营销提供产品/服服务付款方法论概述––流程管理理PMS识别标定评估标准化优化明确流程的类别,管理团队及基本要素明确流程的客户,业绩指标和当前水平明确流程的关键指标和业绩水平差距建立流程控制系统,流程标准化寻找及启动需要优先改进的流程领域流程管理体系建立跨部门流流程管理体系系,确保用用客户的观点点评价核心流流程的业绩水水平,并建建立相应的衡衡量和评估体体系,是保保证流程能有有效而稳定运运行的基础,对业绩有有组织,有有系统的改善善也需要在此此基础上进行行.方法论概述––流程改进进DMAIC的特点每个项目必须须与公司的战战略目标有最最密切的关联联项目在4-6个月带来显显著的财务效效益严谨的数据分分析与专业知知识,项目目管理,变变革管理等手手段的有机结结合全职流程改进进专家(黑带带)带领跨部部门业务专家家小组彻底永永久解决公司司的“头痛””问题.培养流程,客客户,效效益,数据据,系统化化,持续改改进等先进的的企业价值观观客户之声业绩指标YY=f(Xi,Xp)+供应方的影响响因素-Xi流程中的影响响因素-Xp战略目标方法论论概述述––流程程改进进DMAIC执行战战略目目标最最重要要的一一环是是执行行,执执行行要到到位,相相应的的资源源,手手段段与方方法,监监督与与评估估等因因素缺缺一不不可,DMAIC方法论论将执执行的的要素素有机机结合合,极极大大程度度上保保障了了战略略目标标的执执行.定义衡量分析改进控制明确项目要解决的问题,团队,成功标准明确当前业绩水平,获取第一手资料深入分析造成差距的原因并严格验证选择最好的解决方案并取得共识方案实施,成果固化并寻求推广流程改进DMAIC什么是是精益运运营四个一一半:一一半半时间间一半人人手一半库库存空空间一半成成本…….更好的的产品品质量量和客客户满满意度度…精益运运营追求把把企业业经营营管理理活动动中所所有的的浪费费现象象持续续不断断地地加以以消除除,达达到到消除除臃肿肿的目目的在精益益运营营推进进的过过程中中,企企业业对客客户需需求的的响应应度不不断提提高,库库存存水平平不断断下降降,生生产产的稳稳定性性大幅幅度提提高,应应变能能力也也得到到增增强,而而运营营成本本又能能维持持不断断下降降的趋趋势.精益运运营方方法论论通过对对生产产活动动中的的各个个环节节的分分析,寻寻找并并尽量量消除除七种种浪费费:增值性性工作作:按照客客户愿愿望把把原材材料转转化为为产品品的生生产活活动:一一般般战所所有生生产活活动的的5-15%非增值值工作作:维持生生产顺顺利进进行可可能必必要,但但没有有直接接为客客户带带来价价值的的活动动:如如检检验,统统计数数据,维维修保保养等等浪费:完全没没有必必要进进行的的活动动等候部件、、工具具在制品品或部件件堆积积如山山成品品库库存存积压压制造造有有缺陷陷的部部件件过多多的的走动动,移移动动产品品或或在在制制品品搬来来搬搬去去制造造的的产产品品过分分精精良良什么么是是6SIGMA设计计?在发掘新新的时常常机遇,技术术条件许许可的情情况下,开发发新产品品,服服务等业业务也可可以贯彻彻6SIGMA的理念6SIGMA设计方法法提供了了在任何何新产品品或服务务设计过过程中,把客客户最关关心的要要求按6SIGMA质量进行行设计的的方法,从而而避免了了产品或或服务正正式提供供后造成成的大量量返修及及客户投投诉等问问题,又又能对对设计过过程中的的预算和和时间进进行很好好的管理理.当企业需需要做下下列事情情时,6SIGMA设计将是是理想的的方案:设计新产产品,新新流程程或服务务时,当前流程程的能力力提高后后仍与客客户需求求有很大大差距时时,计划实施施一个新新的信息息系统或或技术时时.方法论概概述––流程或或产品设设计DMADV定义衡量分析设计验收明确项目要解决的问题和团队组成了解客户要求并制定相应规格要求开发概念化设计方案并选择优化设计完善优化方案的设计试验设计方案,优化设计并转化为生产流程设计DMADV项目章程程项目计划划项目风险险分析收集客户户需求信信息制定客户户关键指指标制定设计计要求指指标标杆分析析设计指标标排序明确功能能要求功能要求求分解初步流程程设计生成候选选概念设设计优选概念念设计细化概念念设计设计的工工艺能力力模拟设计方案案的试行行设计方案案的风险险分析原型设计计试运行行优化设计计试生产计计划安排排文件系统统完成及及转移完成项目目或转入入下一代代产品设设计什么场合合用哪个个方法论论6SIGMA设计DFSS该产品/服务有能力达到要求吗?精益工具已经有针对客户需求的产品/服务了吗?流程是否畅通规范?否否否问题出现在增值性环节上吗?是是是是否6SIGMA改进DMAIC如何营造造成功的的六西格格玛企业业?领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化对企业的的运营管管理如同同推动轮轮子的运运行动力来自自与领导导的推动动平稳运行行需要多多个要素素的协调调运作营造六西格玛玛企业的的过程就就是理顺顺各个要要素的过过程领导是否否重视,直接接决定推推动6SIGMA能否成功功各级管理理和执行行部门的的支持程程度与最最高管理理层表现现的重视视度成正正比.体现重视视的具体体体现在在于是否否致力于于对其他他几个要要素的关关注和建建设在比较长长期的时时间段,领导导还负有有确保六六西格玛玛与公司司的重大大战略目目标的发发展协调调一致的的作用六西格玛玛企业的的要素分分析-领导班子子领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化抽调各部部门最好好的骨干干力量负负责推进进各个改改进项目目改变思维维,由由最好的的人去全全职负责责进行改改进活动动给他们提提供最好好的培训训和辅导导配备改进进领域的的专家在在项目小小组献技技献策各级领导导负责监监督进度度及提供供必要的的支持一定时间间后,骨骨干力力量轮流流进行培培训并带带领改进进项目六西格玛玛企业的的要素分分析-专人负责责制领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化SIGMA推进中的的角色公司领导导倡导者黑带绿带白带角色与任任务：制定战略略目标明确6SIGMA的定位调配资源源,制制定政策策中层领导导战略目标标分解,项目选选择提供资源源,执执行政策策来自业务骨干干负责推进项目目的进行6SIGMA专家培训/辅导黑带辅导/协助倡导者业务专家/项项目成员项目的专业知知识,协助助推进所有员工协助推进,道道义/临时时支持黑带大师全职的6SIGMA黑带的理想特特征接受流程管理理观念并参与与其实践很强的分析能能力很强的协调能能力,沟通通能力及培训训技能被视为公司未未来的管理干干部有影响力,展展现一定的的软技能团队建设技能能在多个职能或或业务领域中中都有相当经经历善于接受新思思想六西格玛推进进活动伴随着着对企业文化化的改变每个人的做事事方式将必须须有很大的转转变必然影响到一一些部门或个个人的切身利利益实践者是”第一个吃螃蟹蟹的人”只有有力的激激励和责任机机制才能促成成这一变革奖励与对6SIGMA的贡献挂钩黑带应有职业业发展规划奖励突破性改改进,而不是渐进式式改进领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业业的要素分析析-奖惩制度定期评价公司司的战略目标标定期进行战略略目标的分解解定期选择项目目以配合战略略目标和运营营目标定期进行项目目评审项目完成的规规范化评审设立定量指标标对关键的6SIGMA活动进行总体体把握6SIGMA本身:项目目数量,财财务收益总量量人力资源数量量DMAIC/DMEDI/精益类项目的的比例流程业绩指标标类:流程的SIGMA水平,成品率,周期时间等领导提供原动动力流程化运作思思维专人负责制有力的奖惩制制度与战略的紧密密结合有效的变革管管理管理制度化六西格玛企业业的要素分析析-制度化管理最大程度争取取对6SIGMA的衷心支持是是公司成功推推进的最重要要保障领导支持和奖奖惩制度的设设立本身并不不能克服所有有明的或暗的的阻力应特别注意进进行沟通宣传传工作,使使大家充分理理解推进的必必要性和紧迫迫性设置时间窗口口,允许质质疑并耐心解解答对相关的领导导,业务人人员和操作人人员提供充分分的培训,使使之能够做做到应有的支支持对关键的反对对者,应有有专人进行说说服工作,取取得理解和和支持一个系统的沟沟通宣传规划划是必不可少少的领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业业的要素分析析-变革管理好的6SIGMA推进工作需要要跨部门的通通力合作项目团队中经经常有来自各各个相关部门门的专家共同同解决问题流程思维也有有助于公司内内一致对外,一起解决客客户关心的问问题流程思维和客客户中心是一一个共同体.缺乏其中中的任一个,另外一个个就成了空泛泛的概念建立流程管理理及相应的业业绩管理体系系将协助公司司在做到客户户满意方面真真正有所作为为公司的整体效效率也与流程程思维有巨大大关系.领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业业的要素分析析-流程思维确保六西格玛玛公司的战略略方向一致,而不是以部门门内部的”喜好”为项目的指导导方针从公司战略目目标出发整体体性考虑资源源配置,整合统筹各种种改进的方法法自上而下的选选择优先改进进方向,自下而上地提提出符合优先先方向的候选选项目库推荐选项的方方法是公司领导根据据战略发展方方向确定相应应的关键业绩绩指标与目标标根据现状与目目标的差距选选定相应的流流程或改进区区域并制定相相应的量化目目标根据目标生成成候选项目,并选择最重要要的项目项目与人及方方法论的匹配配领导提供原动力流程化运作思维专人负责制有力的奖惩制度与战略的紧密结合有效的变革管理管理制度化六西格玛企业业的要素分析析-与战略的结合合公司战略目标标主要业绩指标标流程产出指标标客户需求执行项目重点改进领域–大Y成本质量……交货期客户满意度候选项目________________候选项目________________________候选项目________________________候选项目________________________候选项目________________________选择项目的过过程就是贯彻彻过程树根=公司的推进策策略:推进机构,项目管理制度度,项目选择,财务衡量等树枝=方法论:DMEDI,DMAIC,精益工具叶子=改进的工具:FMEA,SPC,等果子=业绩改进,公司增长6SIGMA–建立相应应的生态系统统枝干=明星,黑带,绿带,黑带大师等土壤=企业文化:领导参与,奖惩机制,沟通与变革管管理等6Sigma不可仅限于是是...改进业绩的应应急方法节约成本的活活动培训课程统计学工具质量工具公关作秀....应应作为踏踏实实实提高公司司执行能力的的具体行动实施6SIGMA过程中的可能能存在的风险险有培训但没有有短期和中长长期规划,不能下决心进进行全力改进进.缺少管理层的的支持和投入入.过度强调节约约成本.选择“不忙””的人来领导导项目.没有慎重地选选择第一批项项目.实施过快,贪贪多.6Sigma实施的典型模模式实施6SIGMA的具体工作描描述分定位,规规划,贯彻彻,执行和和完善五个阶阶段进行完善执行贯彻规划定位为建立并完善善前面所述的的七大要素,需要有步步骤分阶段实实施6SIGMA的推进工作.实施6SIGMA的项目各项工工作完善执行贯彻规划定位明确战略意图图6SIGMA成熟度分析6SIGMA变革准备度分分析沟通计划6SIGMA部署规划6SIGMA人才的人力资资源制度规划划项目管理制度度财务收益计算算方法的制定定确定项目选择择方法项目选择黑带/倡导者者选择倡导者培训项目基本资料料准备项目启动培训辅导项目阶段评审审黑带大师培训训项目结束评审审实施阶段总结结工作优化资格认证1-2星期1-2星期6-24星期20-30星期持续进行实施6SIGMA的项目各项项工作--工具管理层专题题会议问卷卷成熟度模型型变革管理准准备度分析析规划表格职务设计资格描述项目管理流流程ＡＢＣ项目选择模模板（ＢＳＳＣ）ＱＦＤ黑带选择模模板倡导者培训训教材授权书模板板黑带培训教教材绿带培训辅导记录模模板项目阶段评评审模板黑带大师培培训教材项目结束评评审表实施阶段总总结资格认证模模板完善执行贯彻规划定位实施6Sigma项目的各项项工作简述述定位阶段目标理解公司实实施6SIGMA的原因及确确定6SIGMA在组织内的的战略定位位问题理解组织实实施6SIGMA的动因6SIGMA在组织中的的定位理解实施的的准备程度度明确高管要要传递的信信息主要阶段任任务6SIGMA战略定位描描述业务务专专案案6SIGMA准备备度度分分析析沟通通计计划划(在在组组织织中中实实施施6SIGMA的战战略略意意图图)工具具管理理层层访访谈谈问问卷卷6SIGMA成熟熟度度分分析析工工具具6SIGMA准备备度度分分析析工工具具完善执行贯彻规划定位定位位阶阶段段--6Sigma定位位项目目成成果果具体体行行动动6Sigma在其其他他企企业业的的实实践践经经验验分分享享与高高管管/相相关关利利益益方方会会谈谈了了解解公公司司方方向向前景景展展望望座座谈谈会会6Sigma业务务专专案案探讨讨与与其其他他活活动动如如业业务务流流程程重重组组，，全全面面质质量量管管理理，，ERP实施施等的的关关系系，确立立6sigma的实实施施目目标标明确确6sigma对公司司的的战战略略目目标标的的支支持持作作用用明确6Sigma的工作重点，，如流程改进进，成本降低低，以客户为为中心，文化化变革等规划从6Sigma实施中希望得得到的经济效效益目标完善执行贯彻规划定位6Sigma目标陈述SixSigma效益计划6Sigma要求我们做些些什么工作?企业将获得什什么收益?6Sigma同TQM/ISO等的区别我们如何着手手开展实施?5年内，我们致致力于成为什什么样的企业业?主要考虑因素素业务目标提高流程效率率?减少浪费/次品率?提高产品可靠靠性?提高股东价值值?企业文化变革革?财务节省?(削减支出/营运资本)业务专案/目目标运营改进目标标具体目标财务节省:年年$300MROI:10:16Sigma定位的过程6Sigma定位的例子企业GE某跨国建筑设备生产商某国内钢铁公公司6Sigma目的1996––产品质量/客户1998––成本削减减1999––企业文化化/企业发发展2000之后后–到客客户那里推进进2000––企业重组组削减成本提高销售产品和质量2003––成本/质质量稳定性/客户响应/….定位企业首要目标标企业首要目标标实现运营目标标的手段支持战略目标标的方法项目成果具体行动定位阶段--6Sigma准备程度分析析6Sigma变革准备度分分析变革历史分析析风险评估目标参照以前的实实施项目来评评估公司实施施6sigma所做的准备是是否充分明确在准备方方面需要改进进的地方,为充分的的变革管理打打好基础明确制约成功功实施的潜在在因素完善执行贯彻规划定位6Sigma准备度评估报报告12345678IIIIIIIV6Sigma准备程度评估估准备情况评估估举例1 领导支持持度2与战略目标的的关联程度3 阻力4沟通宣传充分分程度5黑带能力6IT数据收集能力7流程管理/思思维8相关政策的制制定规划阶段目标本阶段主要把把组织的6SIGMA战略意图落实实为具体的短短期和中长期期计划,并制制定相应的人人事政策,方方法及资源源部署计划及及项目管理方方法战略实施的阶阶段计划方法论部署及及人力资源部部署计划各级6SIGMA专家的人力资资源政策及职职业发展规划划6SIGMA项目管理方法法的制定主要阶段任务务一年和3-5年资源和方方法论规划带级人才的岗岗位描述,奖奖励制度,职业发展展规划,资资格认证方法法项目管理体系系方法的确定定针对各相关集集体与个人的的沟通计划工具各项参考资料料和模板的累累积完善执行贯彻规划定位项目成果具体行动公司计划需要要的黑带/绿绿带/黑带大大师等的数量量,分布实施项目的数数量,类型/比比例明确6Sigma的推进和管理理机制制订详细的短短期推广计划划(6-12个个月)以及长长期推广计划划框架(3-5年)，集集中在以下几几个方面-SixSigma资源(黑带带大师/黑带带/绿带/黄黄带/白带)挑选和培养养计划-方方法论论(DMAIC,DMEDI,BPMS等)实实施计计划-组织设设计(6Sigma办公室室，报告结结构和和角色色职责责等)目标规划阶阶段–分阶段段推进进计划划完善执行贯彻规划定位6Sigma推推进与与管理理的组组织结结构黑带大大师/黑黑带的的培养养计划划12个月/3-5年的推推进计计划推进领领导小小组总体方方向把把握6SIGMA办公室室总经理理业务部部门部门领领导小小组黑带大大师黑带制度化化建设设培训知识传传授项目管管理项目倡倡导者者确定关关键改改进领领域黑带的的选择择和培培养项目选选择和和研究究黑带大大师技术培培训和和指导导项目领领导6Sigma推进计计划6Sigma管理机机构制定政政策项目/黑带的的选择选择-倡导者者-黑带部门会会谈认可-最终会谈和和批准准黑带候候选人人资料候选名名单HR审核选择确认黑黑带的选择择标准准建立候候选人人名单HR审核黑黑带候选选人名名单择优准备终终选30人人名单单选择部门经经理HR经经理理集体审审核CEO批准规划阶阶段–黑带选选择流流程完善执行贯彻规划定位项目成成果具体行行动目标项目管管理制制度建立对对各个个改进进项目目的管管理机机制以以确保保实现现以下下的目目标：：-黑带项目按按时完完成，，及时时克服服项目目中的的各种种阻力力和困困难-6Sigma(在方方法论论和工工具的的应用用等方方面)得到到灵活活但不不走样样的运运用-建立倡倡导者者负责过过程和和结果果的习习惯-项项目结结束以以后仍仍然保保持效效果的的固化化为项目目实施施和管管理确确立详详细的的政策策和程程序项目阶阶段评评估阶段进进展总总结项目的的跟踪踪和报报告办办法完善执行贯彻规划定位项目实实施和和管理理办法法建议议项目管管理全全过程程管理理制度度教育和和培训训项目实实施-DMAIC-DFSS项目跟跟踪/汇报报项目评评估项目选选择领导评评审(倡导者者/流程负负责人人)项目收收益核核算黑带大大师/黑带培培养项目管管理机机制贯彻阶阶段目标按规划划及战战略意意图明明确需需要优优先部部署的的方法法和优优先改改进的的区域域和项项目使各级级管理理层明明确了了解组组织的的战略略意图图,初初步步了解解6SIGMA的管理理方法法和改改进手手段,并选选择优优先实实施6SIGMA的领域域的项项目和和人力力资源源主要阶阶段任任务项目选选择方方法的的确定定项目选选择及及候选选人(黑带带,绿绿带带,倡倡导导者等等)选选择项目财务收收益方法的的确定准备启动项项目的基本本资料(数数据,队队伍,财财务收益计计算)管理层培训训完成(推推进层与项项目层)工具BSC,流程管理,业绩管管理目标制制定项目选择模模板候选人选择择模板项目收益计计算手册完善执行贯彻规划定位项目成果具体行动目标贯彻阶段–项目选择方方法建立系统的的项目选择择方法依据公司战战略目标和和项目可行行性标准设设立项目选择择标准选择具有重重要战略意意义的项目目确定项目选选择的方法法为项目倡导导人座谈会会准备材料料项目可选选选择方法的的建议和确确定选择方方法审议并选择择项目列出候选的的黑带项目目根据业务流流程指标列列出可能的的项目利用项目重重要性/可可行性矩阵阵来选择与与黑带和绿绿带能力相相匹配的项项目完善执行贯彻规划定位3种方法Overview筛选候选项目确定方法项目排序战略相关性性从上之下系统性强创造性思考考参考其他公公司的实践践由下而上从现有问题题中找项目目选择1.2.3.XXXYYYZZZ#项目名称1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I––从上上之下方法II–脑脑力风暴方法III–业业务心声声项目建立项目选择筛选由上至下方方法的简述述生成项目项目选择1.0确定企业关关键成功要素2.0企业业务部门关键成功要素3.0确定战略改进领域发展战略-企业-业务部门确定关键成成功要素企业关键成功要要素确定关键成成功要素-事业部设定目标设定时限评估现有绩绩效水平形成记分卡卡确定优先改改进领域-核心/支持持性流程-改进的主要要区域改进领域的的排队4.0建立和筛选项目生成项目-制定候选项项目清单筛选-6Sigma筛选法5.0优先排列&选择项目排队/选择形成共识-领导最终讨讨论批准项目选择项目定位矩矩阵项目选择重要性可行性低中高项目需要分分解绿带项目快速成功方方案黑带项目自杀性项目目易于成功极具挑战性性挑战性强执行阶段目标通过培训和和项目实施施开始培养养项目的管管理人员(DMAIC培训及DFSS培训)主要阶段任任务黑带和绿带带培训项目的完成成及实现财财务效益黑带大师培培训–企企业获得得依靠自身身力量进行行知识传授授的能力工具6SIGMA培训教材项目案例6SIGMA辅导记录完善执行贯彻规划定位课程名称培培训时间间 培训训方法倡导者推进倡导者培训 2天 连续续项目倡导者培训 2.5天连续黑带生产制造部部门黑带培培训20天5,5,5,5(分别间隔隔4星期)销售/服务务类黑带培培训 10天5,5,(间间隔6星期期)6Sigma培训设计15天5,5,5(分别间隔隔4星期)黑带大师黑带大师培培训10-15天5,5(间隔4-8星期期)绿带生产制造部部门的绿带带培训5天连连续销售/服服务类绿绿带培训训 5天天连连续流程管理理体系5天连续执行阶段段--培训完善执行贯彻规划定位生产制造造部门的黑黑带培训训课程概述培训生产制造造部门的黑黑带培训训在所有的的统计应应用中采采用MINITAB软件第1周-定义/衡衡量6Sigma概论DMAIC模拟游戏项目章程流程图客户的声声音数据资料料收集采样方法测量系统统分析Sigma水平计算MINITAB介绍第2周-分析析定义测量量阶段回顾统计学基基础根本原因分析析回归假设检验多变量分分析第3周-实验验设计实验设计案例研究究全因子设计计部分因子设计计最大斜率率提高法法RSM(响应表面面方法)第4周-改进进/控制生成改进方案案创造性思考方案选择择变革管理理方案试运行流程管理理项目结题项目成果具体行动执行阶段––项目辅导目标指导黑带人员员正确灵活运运用6Sigma方法论及工具具帮助黑带人员员熟悉以及正正确地使用各各项工具给予黑带项目目全面的支持持，以保证他他们按进度推推进项目并能能及时克服遇遇到的各种困困难项目技术可行行性指导与黑带人员一一起进行项目目评估每一个阶段的的工具的应用用评估每一个阶段的的项目成果评评估如果必要的话话，向倡导者者反馈项目进行行状况并取得得支持每一个黑带项项目在每一个个阶段的项目目目标得到保保障各阶段项目进进展状况反馈馈及时反映项目目进展中的共共性问题完善执行贯彻规划定位项目辅导反馈表良好/正常延误一至二个个月/支持协作不足足/需改进延误二个月以以上/支持协作遇阻阻/亟待改进黑带姓名厂部炼钢厂MBB杨保雄项目名称降低主作业线线设备故障停停机时间本周主要活动动主要发现潜在问题下一步行动DMAIC班级:123讨论日期:2003年8月28日项目辅导报告项目成果具体行动参照其他公司司的资格证明明方法设立各各带级人才的的资格认证标标准对可能达到标标准的黑带候候选人和黑带带大师候选人人等进行资格格认证制订6Sigma黑带带\资格能力力认可的标准准.按照该标准对对完成项目的的黑带/绿带带进行资格认认证.目标执行阶段--黑带/绿绿带资格认证证完善执行贯彻规划定位制订黑带大师师/黑带带/绿带带等的资格格认证方法执行资格认证证答辩程序对黑带的业绩绩表现进行评评估绿带带黑带带黑带带大大师师兼职职的的专专业业人人员员完成成绿绿带带培培训训成功功通通过过绿绿带带资资格格考考试试领导导完完成成两两个个小小型型项项目目全职职专专业业人人员员完成成黑黑带带培培训训成功功的的通通过过黑黑带带资资格格考考试试成功功领领导导两两个个项项目目并并取取得得显显著著成成绩绩完成成由由黑黑带带大大师师和和业业务务领领导导共共同同组组织织的的的的项项目目结结题题答答辩辩培训训过过绿绿带带并并指指导导指指导导过过绿绿带带项项目目全职职专专业业人人员员完成成黑黑带带大大师师培培训训课课程程超过过1年年的的黑黑带带经经验验为超超过过10个个黑黑带带项项目目提提供供辅辅导导,进行行过过绿绿带带培培训训/黑带带培培训训曾协协助助进进行行项项目目选选择择工工作作曾进进行行过过培培训训教教材材的的编编写写或或改改编编资格格认认证证标标准准(举举例例)完善善阶阶段段目标标为获获得得具具备备流流程程改改进进和和设设计计能能力力的的人人员员进进行行资资格格认认证证总结结阶阶段段成成果果,为为改改善善实实施施成成效效提提供供持持续续支支持持主要要阶阶段段任任务务项目目完完成成的的结结题题评评审审,资资格格认认证证实施施的的阶阶段段总总结结进一一步步实实施施的的支支持持(培培训训,各各关关键键工工作作的的优优化化改改进进等等)工具具6SIGMA成熟熟度度分分析析总结结报报告告完善执行贯彻规划定位毕博博管管理理咨咨询询公公司司简简介介毕博博的的发发展展历历史史毕博博的的服服务务毕博博的的知知识识库库和和实实施施方方法法以““毕毕马马威威管管理理咨咨询询””的的名名义义在在美美国国纳纳斯斯达达克克上上市市,成成为为一一家家独独立立的的股股份份制制公公司司成立立于于1897年年，，管管理理咨咨询询作作为为““毕毕马马威威财财务务审审计计和和管管理理咨咨询询””业业务务的的一一部部分分,一直直在在毕马马威威的品品牌牌下下运运行行1997年,将将管理理咨咨询询从“毕毕马马威威财财务务审审计计““中分分离离出出来来70年年代代,与与IT行业业先先锋锋紧紧密密合合作作,开开创创传传统统管管理理咨咨询询与与新新兴兴技技术术相相结结合合的的咨咨询询服服务务的的先先河河2001年2月月8日日2002年5月月70年代代1997年宣布布并并购购安安达达信信商商业业咨咨询询在在全全球球的的业业务务,并并率率先先与与其其中中国国大大陆陆及及香香港港公公司司达达成成协协议议,成成为为国国内内最大大的管管理理咨咨询询公公司司毕博博(BearingPoint)在全全球球的的发发展展过过程程2002年10月月全球球统统一一更更名名为为““毕毕博博(BearingPoint)””，，同时时转转至至纽纽约约证证券券交交易易所所交交易易，，股股票票代代码码为为(BE)毕博博管管理理咨咨询询于于2001年年8月月正正式式进进入入中中国国市市场场公司司总总部部位位于于上上海海，，在在北北京京、、广广州州设设有有分分公公司司；；即即将将在在重重庆庆设设立立分分公公司司2002年年5月月，毕毕博与与原安安达信信咨询询完成成业务务合并并，成成为中中国最最大的的国际际管理理咨询询公司司毕博现现有员员工近近800人人，到到2004年6月将将超过过1000人人,在在行行业中中保持持遥遥遥领先先毕博(BearingPoint)在中国国2002年年底，，毕博博管理理咨询询在中中国设设立了了第一一个全全球开开发中中心，，开创创了国国际性性管理理咨询询公司司在中中国投投资研研发领领域的的先河河毕博全全球开开发中中心坐坐落于于上海海浦东