项目目标项目目标课件

1第4章

项目目标与范围管理

1第4章项目目标与范围管理做正确的事：目标与范围正确地做事：计划2做正确的事：目标与范围2目标的重要性调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时，27%的人没有人生目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。25年后的跟踪调查显示：——60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎没有什么特别的成绩。另有27%的人没有什么目标，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意，常常失业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。——10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中上层。他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。——3%的人有清晰且长期的目标，25年来他们总是朝着同一个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英。目标的重要性调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境总结起来就是：比例25年前25年后27%没有目标生活在社会的最底层,过得很不如意,抱怨社会不公平60%目标模糊成为社会大众群体,平凡地生活着10%有清晰但较短期的目标生活在社会的中上层,各专业领域的成功人士,事业有成3%有清晰且长期的目标几乎都成为各领域的顶尖人士、社会的精英和领袖总结起来就是：比例25年前25年后27%没有目标生活在社会的5一、

项目目标项目目标：实施项目所要达到的期望结果。项目实施实际上就是追求目标的过程。项目目标的特点：

多目标性（时间、成本、技术性能）

优先性

层次性（项目的使命、具体目标、实施计划）5一、项目目标项目目标：实施项目所要达到的期望结果。6项目目标确定的意义明确了项目管理的努力方向明确了项目成员的沟通方式产生一定的激励作用项目管理指南项目成功判断依据6项目目标确定的意义明确了项目管理的努力方向项目目标与企业目标的关系7项目目标与企业目标的关系7目标类型战略目标战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织。

组织内主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目标。战术目标应用于中层管理，说明中层管理者为达到组织战略目标所做必须从事的工作以及工作结果要求。

部门、工作团队、个体所期望的具体成效属于作业目标。这些目标应该是精确可衡量。

战术目标作业目标目标类型战略目标战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈9制定项目目标的方法情况分析问题定义提出目标因素目标确定的要求目标系统的建立研究目标系统各因素的关系9制定项目目标的方法情况分析这一目标值能使项目成员兴奋并努力工作吗？达到这一目标值就能在市场竞争中胜出吗？合理性判断通过各种创新和充分利用社会资源后有可能实现吗？可进一步采取的措施能进行哪些创新？能利用哪些社会资源？多少？初定目标值现状先进性判断最终目标值愿景这一目标值能使项目成员兴奋并努力工作吗？达到这一目标值就能在确定目标的原则——SMART

明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。总体要求目标值目标内容时间要求目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。具体的Specific可衡量Measurable能实现Attainable相关联Relevent有时限Time-bound“成为本行业中最具竞争力的企业”，“财务部的结算服务无违规、无书面投诉”，“当年的广告投入达到1000万元人民币”，以上各目标的表述符合上述各项要求吗？

确定目标的原则——SMART明确不含糊，能明确期望做什么，12描述项目目标的准则12描述项目目标的准则13传统的目标设立过程单个雇员目标高层管理目标功能部门管理者目标事业部管理者目标“增加利润而不管用什么方式”“我希望看到本事业部的利润有重要改进”“我们需要改善公司的绩效”“不要担心质量，只要干得快”13传统的目标设立过程单个高层功能部门事业部“增加利润而“我14补充：目标管理目标管理：MBO(ManagementbyObjective）是一个参与式的过程，高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据，下属员工根据该目标和各自的期望相应的确定每个人的职责范围和工作结果，项目经理定期对工作结果进行评价。目标管理也被称作“责任制”，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。14补充：目标管理目标管理：MBO(Management15总结：目标管理的8个问题1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。

2、达到什么程度？达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标？负责人与参与人。

4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。

5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。

6、如何保证？应给予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。

8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。15总结：目标管理的8个问题1、目标是什么？实现目标的中心问16二、项目范围范围指的是一个项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，既不欠缺也不多余。范围项目范围产品范围所需完成的工作产品包含的特征16二、项目范围范围指的是一个项目的最终成果和产生该成果需要17项目范围的概念项目范围是指为了便于项目管理、绩效考核，具体化、细化了的项目目标所涉及的具体任务和活动。

范围界定是项目管理的基础工作内涵

项目范围是对项目目标的细化、具体化

范围应该可以考核和可操作17项目范围的概念项目范围是指为了便于项目管理、绩效考核，具18项目范围定义的作用1、有利于费用、时间和资源的准确性估算2、确定进度计划和控制的基准3、有助于清楚地分派任务与责任4、是WBS(Work

Breakdown

Structure)工作分解的对象5、项目评估的依据之一18项目范围定义的作用1、有利于费用、时间和资源的准确性估算19项目范围规划项目范围规划是明确界定项目范围包括什么与不包括什么，并编写项目说明书的过程。项目和子项目都要编写范围说明书。一般来说，项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。

19项目范围规划项目范围规划是明确界定项目范围包括什么与不包20范围规划的结果

1.项目范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解。项目范围说明书项目论证：对项目成立理由的全面描述项目产品：概括项目产品的基本特征项目可交付成果的形式和内容项目目标：项目成功必须满足的定量标准20范围规划的结果

1.项目范围说明书是一份文档，用来对212.范围管理计划是描述如何管理项目的范围，以及如何对项目范围的变更进行集成管理的文档。项目范围管理计划如何管理项目的范围以及评估预期的稳定性如何对项目的范围变更进行集成管理可能发生范围变更的原因；变更的频率和变更量。识别与描述项目范围变更；对项目范围变更分类；项目范围变更的程序和批准级别；项目范围变更引起的项目过程的调整。212.范围管理计划是描述如何管理项目的范围，以及如何对项22项目范围定义项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元，即把项目范围说明书继续细化。项目范围定义的目的是让项目干系人清楚了解整个项目的概况，对项目所要达成的目标形成共识；同时确保不漏掉任何重要的事情。项目范围定义的主要方法是工作分解结构（WBS）。22项目范围定义项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为项目WBS是项目范围管理中的主要内容，是项目管理专业的特有技术之一。项目工作分解结构的合适与否，决定着项目最终能否取得成功，项目组织的核心技术和管理人员参与制定。如果分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用。WBS——WorkBreakdownStructure严谨尊重坦诚担当奋斗项目WBS是项目范围管理中的主要内容，是项目管理专业的特有技24工作分解结构工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。(PMI)工作分解结构用于分析项目所涉工作。把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。所有这些工作构成了项目的整体范围。工作分解结构图（WBS，workbreakdownstructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。24工作分解结构工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分大型/复杂事物的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。WBS是什么?(cont)大型/复杂事物的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解，直至每一26工作分解结构的表示方法1.0.0房屋项目1.1.0土建1.1.1地基1.1.2墙壁/房顶1.2.0给排水1.2.1管道1.2.2排污沟1.3.0电气1.3.1配线1.3.2电器

26工作分解结构的表示方法1.0.0房屋项目新软件包安装的WBS图新软件包安装的WBS图28工作分解结构的层级6级工作分解结构图：9级工作分解结构图：28工作分解结构的层级6级工作分解结构图：9级工作分解结构图29北京奥运会工作分解结构示例29北京奥运会工作分解结构示例30工作分解结构的逻辑基础WBS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。1、百分百原则：是工作分解结构的核心特点。这个原则是指工作分解结构的下一层必须包括所定义的上一层的所有工作内容和可交付成果。2、互斥原则

：在一个工作分解结构的两个元素中不能出现重叠的工作范围，即每项工作都必须互斥。

3、细节层次原则：是否还需要继续细分？30工作分解结构的逻辑基础WBS表示要执行的工作的一种合理分31工作分解结构的细分1、产品项目分解结构：基于生产产品所需的各类部件和组成部分进行分解。

31工作分解结构的细分1、产品项目分解结构：基于生产产品所需32工作分解结构的细分2、项目生命周期结构32工作分解结构的细分2、项目生命周期结构33工作分解结构的细分3、地点分解结构：表示了项目的地理位置，但是它不仅仅适用于遍布各地的项目，还包括能够进行平面位置或空间位置划分的项目。

33工作分解结构的细分3、地点分解结构：表示了项目的地理位置34工作分解结构的细分4、功能分解结构34工作分解结构的细分4、功能分解结构35工作分解结构的细分5、组织分解结构35工作分解结构的细分5、组织分解结构36工作分解结构的综合运用36工作分解结构的综合运用问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。项目工作分解的步骤

——步骤一：识别项目的主要组成部分问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？项目工作分解的步

在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，进入第三个步骤；（一般情况下，在项目提交成果或阶段这么粗的层次上是很难进行时间或预算估算的，必须进行更细的分解。）如果可以，则进入第四个步骤；项目工作分解的步骤

——步骤二：判断项目工作分解的步骤

——步骤二：判断要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？这些工作是否可行？可核查？他们之间的先后顺序怎样？在WBS上标示出来，第三、四、、、、层；判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。还不行可以进入第四步项目工作分解的步骤

——步骤三：识别更小的组成部分要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？项目工1、如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？2、完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？3、根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上层工作进行适当的整理；4、本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定，则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说明书；5、对“4”的否定，进行必要的修改和补充。项目工作分解的步骤

——步骤四：检查工作1、如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？项目第一层第二层开始第一步第二步第三步项目名称判断能否估算各个部分所需的时间和费用？检查第四步主要提交成果有那些？哪些主要阶段？增加、删除或修改？对上层的内容进行细分，结果可核实？是否细到足够的程度？细分YESNONO项目工作分解的流程第一层第二层开始第一步第二步第三步项目名称判断能否估算WBS的制定WBS的编码

WBS编码由四位数组成，第1位数表示处于0级的整个项目，第二位数表示处于第1级的子工作单元（或子项目）的编码；第三位数是处于第2级的具体工作单元的编码；第四位数是处于第3级的更细更具体的工作单元的编码。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1位代表0级．策2位表示1级，第3位是2级，第4位是3级。WBS的制定WBS的编码WBS编码由四位数组成，第1新设备安装的WBS图

新设备安装的WBS图WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门李岩张德仑设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明赵志安生产部门秦益明徐青表示预算和责任的WBS编码WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者100045练习：婚礼的工作分解结构张某毕业后，应聘到一家银行工作，为客户提供理财服务，其服务对象主要是年轻的白领。两年后张某辞职，注册了自己的公司，主要承担策划和组织客户的婚礼，他利用原来的客户群，很快打开了局面。张某对客户的承诺是：您只需来参加婚礼，其他的任何事情由我们来考虑。为了实现这个目标，他成立了项目组，专门对婚礼项目的主要工作进行分析，试图开发出一个详细的婚礼项目工作列表，为客户提供专业化的婚礼服务。45练习：婚礼的工作分解结构张某毕业后，应聘到一家银行工作，46练习：婚礼的工作分解结构请各小组进行讨论，为婚礼项目制定一份详细的实施计划，并画出工作分解结构图。提示：需考虑婚礼形式（中式、西式），邀请人数，举办地点（国内、国外、室内、室外）……最好能做到创意新颖、别具特色46练习：婚礼的工作分解结构请各小组进行讨论，为婚礼项目制定47第4章

项目目标与范围管理

1第4章项目目标与范围管理做正确的事：目标与范围正确地做事：计划48做正确的事：目标与范围2目标的重要性调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对人生的影响，结果发现：毕业时，27%的人没有人生目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。25年后的跟踪调查显示：——60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎没有什么特别的成绩。另有27%的人没有什么目标，他们几乎都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意，常常失业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。——10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中上层。他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。——3%的人有清晰且长期的目标，25年来他们总是朝着同一个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人士，他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英。目标的重要性调查小故事：美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境总结起来就是：比例25年前25年后27%没有目标生活在社会的最底层,过得很不如意,抱怨社会不公平60%目标模糊成为社会大众群体,平凡地生活着10%有清晰但较短期的目标生活在社会的中上层,各专业领域的成功人士,事业有成3%有清晰且长期的目标几乎都成为各领域的顶尖人士、社会的精英和领袖总结起来就是：比例25年前25年后27%没有目标生活在社会的51一、

项目目标项目目标：实施项目所要达到的期望结果。项目实施实际上就是追求目标的过程。项目目标的特点：

多目标性（时间、成本、技术性能）

优先性

层次性（项目的使命、具体目标、实施计划）5一、项目目标项目目标：实施项目所要达到的期望结果。52项目目标确定的意义明确了项目管理的努力方向明确了项目成员的沟通方式产生一定的激励作用项目管理指南项目成功判断依据6项目目标确定的意义明确了项目管理的努力方向项目目标与企业目标的关系53项目目标与企业目标的关系7目标类型战略目标战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织。

组织内主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目标。战术目标应用于中层管理，说明中层管理者为达到组织战略目标所做必须从事的工作以及工作结果要求。

部门、工作团队、个体所期望的具体成效属于作业目标。这些目标应该是精确可衡量。

战术目标作业目标目标类型战略目标战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈55制定项目目标的方法情况分析问题定义提出目标因素目标确定的要求目标系统的建立研究目标系统各因素的关系9制定项目目标的方法情况分析这一目标值能使项目成员兴奋并努力工作吗？达到这一目标值就能在市场竞争中胜出吗？合理性判断通过各种创新和充分利用社会资源后有可能实现吗？可进一步采取的措施能进行哪些创新？能利用哪些社会资源？多少？初定目标值现状先进性判断最终目标值愿景这一目标值能使项目成员兴奋并努力工作吗？达到这一目标值就能在确定目标的原则——SMART

明确不含糊，能明确期望做什么，什么时候做以及做到何种程度。同时，将努力集中于最重要的事情上，每一层面的目标数量要有一定的限制；目标表述要简明扼要、易懂易记。如果目标无法衡量，就无法检查实际与期望之间的差异。为此，目标值不应该用形容词，而尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应是主观判断而应是客观评价。目标值应尽可能高而合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。目标是实现组织使命和远景的重要工具，目标内容的确定必须与组织宗旨和远景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使组织目标成为员工日常工作的一部分。总体要求目标值目标内容时间要求目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易导致被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。具体的Specific可衡量Measurable能实现Attainable相关联Relevent有时限Time-bound“成为本行业中最具竞争力的企业”，“财务部的结算服务无违规、无书面投诉”，“当年的广告投入达到1000万元人民币”，以上各目标的表述符合上述各项要求吗？

确定目标的原则——SMART明确不含糊，能明确期望做什么，58描述项目目标的准则12描述项目目标的准则59传统的目标设立过程单个雇员目标高层管理目标功能部门管理者目标事业部管理者目标“增加利润而不管用什么方式”“我希望看到本事业部的利润有重要改进”“我们需要改善公司的绩效”“不要担心质量，只要干得快”13传统的目标设立过程单个高层功能部门事业部“增加利润而“我60补充：目标管理目标管理：MBO(ManagementbyObjective）是一个参与式的过程，高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据，下属员工根据该目标和各自的期望相应的确定每个人的职责范围和工作结果，项目经理定期对工作结果进行评价。目标管理也被称作“责任制”，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。14补充：目标管理目标管理：MBO(Management61总结：目标管理的8个问题1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。

2、达到什么程度？达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标？负责人与参与人。

4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。

5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。

6、如何保证？应给予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。

8、如何对待完成情况？与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。15总结：目标管理的8个问题1、目标是什么？实现目标的中心问62二、项目范围范围指的是一个项目的最终成果和产生该成果需要做的工作，既不欠缺也不多余。范围项目范围产品范围所需完成的工作产品包含的特征16二、项目范围范围指的是一个项目的最终成果和产生该成果需要63项目范围的概念项目范围是指为了便于项目管理、绩效考核，具体化、细化了的项目目标所涉及的具体任务和活动。

范围界定是项目管理的基础工作内涵

项目范围是对项目目标的细化、具体化

范围应该可以考核和可操作17项目范围的概念项目范围是指为了便于项目管理、绩效考核，具64项目范围定义的作用1、有利于费用、时间和资源的准确性估算2、确定进度计划和控制的基准3、有助于清楚地分派任务与责任4、是WBS(Work

Breakdown

Structure)工作分解的对象5、项目评估的依据之一18项目范围定义的作用1、有利于费用、时间和资源的准确性估算65项目范围规划项目范围规划是明确界定项目范围包括什么与不包括什么，并编写项目说明书的过程。项目和子项目都要编写范围说明书。一般来说，项目范围说明书要由项目班子来写。项目范围说明书是项目班子和任务委托者之间签定协议的基础。

19项目范围规划项目范围规划是明确界定项目范围包括什么与不包66范围规划的结果

1.项目范围说明书是一份文档，用来对项目范围达成共同的理解并确认这样的理解。项目范围说明书项目论证：对项目成立理由的全面描述项目产品：概括项目产品的基本特征项目可交付成果的形式和内容项目目标：项目成功必须满足的定量标准20范围规划的结果

1.项目范围说明书是一份文档，用来对672.范围管理计划是描述如何管理项目的范围，以及如何对项目范围的变更进行集成管理的文档。项目范围管理计划如何管理项目的范围以及评估预期的稳定性如何对项目的范围变更进行集成管理可能发生范围变更的原因；变更的频率和变更量。识别与描述项目范围变更；对项目范围变更分类；项目范围变更的程序和批准级别；项目范围变更引起的项目过程的调整。212.范围管理计划是描述如何管理项目的范围，以及如何对项68项目范围定义项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的单元，即把项目范围说明书继续细化。项目范围定义的目的是让项目干系人清楚了解整个项目的概况，对项目所要达成的目标形成共识；同时确保不漏掉任何重要的事情。项目范围定义的主要方法是工作分解结构（WBS）。22项目范围定义项目范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为项目WBS是项目范围管理中的主要内容，是项目管理专业的特有技术之一。项目工作分解结构的合适与否，决定着项目最终能否取得成功，项目组织的核心技术和管理人员参与制定。如果分解不当，以后就难免发生变更，打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤士气，降低生产率，增加费用。WBS——WorkBreakdownStructure严谨尊重坦诚担当奋斗项目WBS是项目范围管理中的主要内容，是项目管理专业的特有技70工作分解结构工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。(PMI)工作分解结构用于分析项目所涉工作。把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。所有这些工作构成了项目的整体范围。工作分解结构图（WBS，workbreakdownstructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。24工作分解结构工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分大型/复杂事物的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。WBS是什么?(cont)大型/复杂事物的逻辑分解方法整体部分部分可连续分解，直至每一72工作分解结构的表示方法1.0.0房屋项目1.1.0土建1.1.1地基1.1.2墙壁/房顶1.2.0给排水1.2.1管道1.2.2排污沟1.3.0电气1.3.1配线1.3.2电器

26工作分解结构的表示方法1.0.0房屋项目新软件包安装的WBS图新软件包安装的WBS图74工作分解结构的层级6级工作分解结构图：9级工作分解结构图：28工作分解结构的层级6级工作分解结构图：9级工作分解结构图75北京奥运会工作分解结构示例29北京奥运会工作分解结构示例76工作分解结构的逻辑基础WBS表示要执行的工作的一种合理分解，集中于对产品、服务或最终成果的再细分。1、百分百原则：是工作分解结构的核心特点。这个原则是指工作分解结构的下一层必须包括所定义的上一层的所有工作内容和可交付成果。2、互斥原则

：在一个工作分解结构的两个元素中不能出现重叠的工作范围，即每项工作都必须互斥。

3、细节层次原则：是否还需要继续细分？30工作分解结构的逻辑基础WBS表示要执行的工作的一种合理分77工作分解结构的细分1、产品项目分解结构：基于生产产品所需的各类部件和组成部分进行分解。

31工作分解结构的细分1、产品项目分解结构：基于生产产品所需78工作分解结构的细分2、项目生命周期结构32工作分解结构的细分2、项目生命周期结构79工作分解结构的细分3、地点分解结构：表示了项目的地理位置，但是它不仅仅适用于遍布各地的项目，还包括能够进行平面位置或空间位置划分的项目。

33工作分解结构的细分3、地点分解结构：表示了项目的地理位置80工作分解结构的细分4、功能分解结构34工作分解结构的细分4、功能分解结构81工作分解结构的细分5、组织分解结构35工作分解结构的细分5、组织分解结构82工作分解结构的综合运用36工作分解结构的综合运用问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？技巧：可以按照项目生命周期的阶段、项目的主要提交成果、产品、系统或者专业。层次：在WBS中处于第二层上，并在结构图形上标示出来。项目工作分解的步骤

——步骤一：识别项目的主要组成部分问题：要实现项目目标需要完成那些主要工作？项目工作分解的步

在已经分解的基础上，判断能否快速方便地估算各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。如果不可以，进入第三个步骤；（一般情况下，在项目提交成果或阶段这么粗的层次上是很难进行时间或预算估算的，必须进行更细的分解。）如果可以，则进入第四个步骤；项目工作分解的步骤

——步骤二：判断项目工作分解的步骤

——步骤二：判断要完成当前层次上各个部分的工作，需要做那些更细的工作？这些工作是否可行？可核查？他们之间的先后顺序怎样？在WBS上标示出来，第三、四、、、、层；判断：能否快速方便地估算该层的各个组成部分各自所需的费用和时间、以及责任分配的可能性与合理性。还不行可以