人力资源部内部操作手册

99/99人力资源部内部操作手册人力资源管理人力资源管理留选留选劳资关系劳资关系招聘与配置薪酬管理薪酬管理培训与开发绩效管理育绩效管理育用人力资源部编制2013年？月目录TOC\o\h\z\u一、 人力资源理念 7二、 人力资源管理战略 7三、 人力资源规划体系 81、 人力资源管理诊断模型 82、 战略规划和人力资源规划 83、 人力资源规划的编制流程 94、 人力资源成熟度模型包含的五个等级 105、 人力资源管理工具 12四、 组织体系 221. 公司治理结构定义 222. 公司治理结构原则 223. 组织架构图 22五、 职位管理体系 231、 工作分析中的概念 232、 工作分析步骤 233、 工作描述主要包括的信息 24六、 招聘甄选体系 241、 招聘需求 242、 招聘渠道（招聘渠道拓展） 253、 招聘流程 254、 甄选方法 265、 录用跟踪 33七、 能力素质体系 361. 能力素质包括以下几个层面 362. 能力素质模型 36八、 培训教育体系 371、 培训管理系统、 372、 培训需求 383、 制定年度培训计划 404、 培训方法的选择 405、 培训评估 416、 培训流程 427、 新员工入职培训 518、 附件工具（调查表、反馈表） 53九、 职业生涯规划体系 541、职涯规划管理简介 542、员工职业生涯规划体系建设路线 55十、 薪酬福利体系 561. 薪酬管理 561) 雇员起薪的制定 562) 薪酬、福利补贴管理 583) 绩效考核工资(月/季度)核发流程 584) 提成工资核发流程 585) 薪酬相关文件的管理 596) 朗新人事系统工资模块的操作流程： 597) 外派员工工资管理 622. 法定福利 631) 社会保险 632) 住房公积金 65十一、 目标绩效管理体系 661. 目的 662. 释义 663. 基本目标 664. 基本原则 665. 适用范围 676. 考核者 687. 被考核者 688. 绩效管理内容 689. 绩效考核管理流程 6910. 绩效评价等级标准 7111. 公司绩效管理内容及考核频次 7112. 绩效管理结果应用 7113. 绩效改进计划 72十二、 企业文化体系 731、 企业文化体系架构 732、 企业文化建设实施方法 74十三、 劳资关系管理体系 751、劳动合同管理办法 752、企业劳动纠纷争议处理办法 763、HR必知的八大员工假期及法律规定 774、劳动仲裁24问 775、最新《中华人民共和国劳动合同法实施条例》分析解读 776、补偿金、赔偿责任、法定其它赔偿一览表 777、《劳动合同法》下经济补偿金的给付计算方法 788、参考资料--劳动合同法思维图 78十四、 员工满意度管理体系 781、目的 782、范围 783、术语与介绍 784、职责 785、工作流程 786、员工满意度档案记录表 80十五、 知识管理体系 801、知识管理大致包括以下6个内容： 802、HR知识体系构架 81十六、 人事事务管理体系 821. 人事档案管理 822. 员工考勤 843. 假期管理 844. 员工异动 845. 残疾人就业年审 846. 劳动年审、社保年审 857. 退休 858. 不定时和综合工时申请 85十七、 人力资源管理流程 86十八、 人力资源管理制度 86十九、 人力资源管理信息化 861. OA系统操作手册 862. HRIS操作手册 873. 人力资源分析指标库 874. 人力资源运作能力指标 915. 人力资源效率指标 97附录： 98人力资源管理核心诊断表 98人力资源理念-职务设计（Position）；-人员选拔（People）；-绩效评估（Performance）-薪酬设计（Payment）-工作积极性（PositiveAttitude）人力资源管理战略根据集团战略目标，以人力资源管理的5P理念为指导思想，完成年度人事管理、培训管理、招聘管理和日常管理等，分析集团人力资源供给和需求情况，确保集团各部门人力资源供给和需求的平衡以及建立和完善集团绩效和薪酬管理制度，完成年度计划目标。人力资源规划体系人力资源管理诊断模型人力资源诊断模型有助于我们理解一个组织在国际化的过程中所面临的严峻的人力资源管理挑战。其中，模型着重强调了全球化视角中最为重要的某些方面。战略规划和人力资源规划人力资源规划是先于组织的战略规划进行的。一旦战略被确定，人力资源管理职能必须要发挥其作用来保证战略的成功，从而帮助组织实现目标。人力资源规划的编制流程企业必须根据的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图：人力资源成熟度模型包含的五个等级初级层（InitialLevel）典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。在本层级中企业组织所表现的是软体发展过程中，人员因为不能用一致的方式工作且会出现混乱的现象，其整体工作中之只有很少的工作过程是经过严格定义的，开发中超出预算、时程之情形频现，成功往往依靠的是某个人的智慧和努力或机运，管理人员无法用可靠之方法来评估欲完成专案所需投入之资源需求，组织必须投入相当之精英人力才能结案，员工大量于专案中使用无法再利用之复杂的技巧，并且直接答应客户一些需求变更而破坏原有之计划，诸此种种不适当之行为，此阶段之首要改进作为是集中火力移除那些会阻碍企业成功开展软体技巧再利用之障碍。可管理层（ManagedLevel）典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。此阶段之首要改进作为是使员工反复练习那些在过往使专案成功之技巧，而为了使员工反复使用那些在过往使专案成功之技巧，管理人员就需要好好管理专案需求与建构基准，因为只有在每一个单元或专案中均多花精神在使专案需求与建构基准能重复使用时，员工才会配合，如此建立了基本的专案管理过程，按部就班地延用以前已经开发成功的部分作功能设计、追踪费用、根据专案进度表来进行开发，对于相似的专案，就可以重复使用，而组织应建立如上之专案管理纪律，使整个组织均能在日常工作中遵行。可定义层（DefinedLevel）此阶段之首要改进作为是找出组织内使专案成功最佳之专业技巧并将其整合到共用程序中，因为一旦员工能够反复在其工作上使用组织中能找的到之技能，那么组织就能由其中区别出哪些技能最适合用在哪些环境中，而且这些技能将会被写成技术文件，于整个组织中当成教材，不断的传承下去，组织应该不断的评估或量测这些被用在流程中的技能，看其是否能够被定义成为用在商业活动中的标准处理程序，这将会使作业效能提升与形成一种文化，所有软体发展的工程活动和管理活动都应具备文件化、标准化，而所有专案的开发和维护都在这个标准基础或文化上进行。可预测层（PredictableLevel）一旦组织开始透过管理历史资料与效能之统计过程所反映之现象时，组织就具备了鉴往知来的预测能力，组织应再由经验值中提取有效数据建立一些管理指标，以协助管理及预测，而且哪些标准程序应用在于哪些环境中，与所应注意及准备之事项将可以被预测出来以作准备，当组织具备能够对产品和开发过程都可以定量地分析和控制，则组织自然就具备有足够之知识来作持续改善流程。最优化层（OptimizingLevel）这是最高之一层了，因为通过第四层组织自然就应具备有足够之知识来作持续改善流程，由于此种能力是以历史资料与效能之统计所导致的，所以组织应准备向更困难之目标前进，例如如何区分哪些程序可以为组织产生最大之效益！当然也要能区分对组织之最大影响度为何？在本层组织通过建立开发过程的定量反馈机制，不断产生新的思想，采用新的技术来最佳化开发过程，上述之区分能力可以再细分为几个层次，由浅入深逐步踏向最佳化，在达到此层次时变更管理程序应该已经是组织内标准程序了，而且持续改善将是组织之长期目标，由于员工们完全信赖程序，所有改善之作为包括缺陷预防、技术更新管理和流程改造管理等等均是通过组织完成，所以组织之成长是与持续改善之目标一致的。人力资源管理工具管理工具框架具体管理工具管理工具简介1、战略管理工具Swot分析矩阵它是指企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。“S”代表企业的优势或长处（Strengths)，“W”代表企业的劣势或弱点（Weaknesses），“O”代表外部环境中存在的机会（Opportunities），“T”代表外部环境多构成的威胁（Threats）。进行这种分析的步骤是：1.进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会和威胁；2.进行内部环境分析，列出企业目前具有的长处和弱点；3.绘制swot矩阵4.进行组合分析。决策树决策树(decisiontree)一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。五力模型五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。波士顿矩阵法制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。2、组织管理工具扁平化组织所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。学习型组织学习型组织（LearningOrganization），美国学者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。知识型组织“知识型组织”(Knowledge—basedOrganization)一词最早由瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱瑞克·斯威

比(Karl-ErikSveiby)博士于1986年提出IS]。通过对知识型上市企业的分析，斯威比博士发现“知识型组织”有一个共同特点，即在战略上都涉及到如何在人类所拥有的知识与诀窍的基础上建立持久性组织。在此基础上，他开创性地对知识型组织的组织特征、生命周期、治理结构和成功要素等进行了系统研究。丹尼森组织文化模型衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（DanielDenison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性，3、人力资源规划管理工具德尔菲法德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通讯方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见。随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见修改自己原有的意见，然后再汇总。这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。定员定额法定员定额法是指在特定的生产技术条件下，为保证企业生产经营活动的正常运行，对企业各岗位所需配备的具有一定素质的各类人员所预先设定的限额。管理人员接续计划法管理人员接续计划法是对现有挂历人员的状况进行调查评价后。列出未来可能的管理人选的一种人员供给预测方法。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种有效的方法。马尔科夫模型马尔可夫链模型主要是分析一个人在某一阶段内由一个职位调到另一个职位的可能性，即调动的概率。该模型的一个基本假设就是，过去的内部人事变动的模式和概率与未来的趋势大体相一致。实际上，这种方法是要分析企业内部人力资源的流动趋势和概率，如升迁、转职、调配或离职等方面的情况，以便为内部的人力资源的调配提供依据。4、工作分析与评价管理工具观察法在人力资源管理中，观察法指工作分析人员直接到现场，亲自对特定对象（一个或多个工作人员）操作进行观察、收集、记录有关工作的内容，工作间的相互关系，人与工作的作用，以及工作环境、条件等信息，最后把取得的职务信息归纳整理为适用的文字资料。工作日志法现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于管理人员了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。现场工作日记记录的内容不但对职位分析有用，而且也是自我诊断的工具。关键事件法关键事件法是由美国学者福莱·诺格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。职位分析问卷职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J.McCormick)、詹纳雷特(P.R.Jeanneret)和米查姆(R.C.Mecham)设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。管理职位描述问卷法所谓MPDQ（managementpositiondescriptionquestion）指利用工作清单专门针对管理职位分析而设计的一种工作分析方法。它是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，职能工作分析法职能工作分析法是由美国劳工部提出的，由美国培训与就业服务机构开发。后来，法因（Sindey·A·Fine）对职能工作分析作了某些修改和详细说明，其中包括对任务描述方式的特殊规定。职位说明书职务说明书是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。它是职务分析的结果，是经职务分析形成的书面文件。岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。岗位分类法岗位分类法需事先确定工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评估岗位确定到各等级中去。因素比较法因素比较法最初是评分法的一个分支。1926年由高速交通股份公司的E·J·本奇和他的助手们最先提出，他们是在试图完善评分法时创立了因素比较法的最初形式。因此，因素比较法仍然体现了评分法的一些原则，但两者的主要区别在于因素的配分形式和工作等级转换成工资结构的方法不同。从某种程度上讲，这种方法是一种混合方法，兼有岗位排列法和岗位评分法的特征。因素计点法因素计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。海氏评价法海氏评价法又称“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家爱德华·海（EdwardHay）于1951年研究开发出来。这一方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化问题。5、招聘面试管理工具胜任素质模型1973年，麦克里兰博士发表了“测量胜任特征而不是智力”一文，他从相关人员调查的第一手材料中

直接发掘出真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，后来这些条件和特征被定义为胜任能力心理测验法心里测验是指通过一系列手段将人的某些心里特征数量化，以此来衡量应聘者的智力水平和个性差异的一种科学测量方法。笔试笔试是一种与面试对应的测试，是考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。压力面试压力面试（StressInterview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。行为事件访谈法"行为事件访谈法"（BehavioralEventInterview,简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合JohnC.Flanagan的关键事例法（CriticalIncidentTechnique，CIT）与主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例。结构化面试法标准化面试又称结构化面试，它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数等并加以规范化和标准化的对面试者进行系统的面试。其主要目的是评估应聘者工作能力的高低及是否能适应该岗位工作，同时也是对工作情况的预先介绍，进行企业形象宣传。公文筐测验法文件筐检测，又称公文处理测验，是指被检测者扮演（模拟）某一角色，在规定的时间内对面前的一系列文件和信息进行处理。这些文件盒信息可能包括信函、邮件、电话记录、报表等。无领导小组讨论法无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(6—9人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。内部竞聘内部竞聘是指在本单位按照规定的程序，通过公开报名、考试、考察，选拔任用相关岗位的一种方式。校园招聘校园招聘（CampusRecruitment）是一种特殊的外部招聘途径，狭义是指招聘组织（企业等）直接从学校招聘各类层次的应届毕业生；广义是指招聘组织（企业等）通过各种方式招聘各类层次的应届毕业生。猎头招聘“猎头”特指猎夺人才，即发现、追踪、评价、甄选和提供高级人才。在国外这是一种十分流行的人才招聘方式。6、培训与开发管理工具职业锚所谓职业锚，又称职业系留点。锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合。职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中是不断调整的。教学系统设计模型教学系统设计ISD（InstructionalSystemDesign），它是以传播理论、学习理论、教学理论为基础，运用系统理论的观点和知识分析教学中得问题和需求并从中找出最佳的一种理论和方法。教学计划开发模型教学计划开发（DevelopaCurriculum，简称DACUM），是指通过职务分析或任务分析确定某一职业所要求具备的各种综合能力及相应专项技能的系统方法。职务轮换法职务轮换(JobRotation)，也称岗位轮换，是企业有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。职务轮换是通过横向的交换，使管理人员或员工从事另一岗位工作。使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并产生对组织活动的更广阔的视野。角色扮演法角色扮演法是指让受训者扮演某个与工作相关的角色，以感受所扮角色的心态和行为，并帮助自我发展和提高行为技能的一种有效培训方法。其原理是通过情景和问题的设置使受训者扮演实际工作中的角色，并运用受训者已有的经验与技能进行表演，一部分受训者充当观众，表演结束后，扮演者、观察者等共同对整个情况进行讨论。案例教学法案例教学法源于哈佛大学的工商管理硕士教学。培训师需要事先对学员情况进行深入了解，确定培训目标，针对培训目标编写案例或选用现成的案例，这些案例一般都是实际工作中得背景材料，而且是没有标准答案的。案例一般用书面、投影。敏感性训练法敏感性训练法（SenstivityTraniing，简称ST）又称T小组法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应。拓展训练法拓展训练愿意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地驶向未知的旅程，去迎接一次次的挑战。后来，拓展训练的对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工人、工商业人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心里训练、人格训练、管理训练。沙盘模拟培训沙盘模拟培训是一种先进的体验培训方式，它将军事沙盘推演创造性地用于企业管理，具有很强的实战性和操作性。柯氏四级培训评估模型柯氏四级培训评估模式(KirkpatrickModel)由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。7、绩效考核管理工具目标管理法目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）源于美国管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）的著作《管理的实践》，他在本书中首先提出了“目标管理和自我控制的主张”。排序法排序法是指将员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或从劣至优排列。员工工作绩效的比较标准可根据员工绩效的某一方面（如出勤、事故率、优质品率）确定，一般情况下则是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。图尺度评价法图尺度评价法（graphicratingscale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。要素评定法要素评定法是常用的考核方法之一，它是在等差图表法的基础上形成的。要素评定法考虑了考核要素的权重因素，将不同的考核项目赋予了不同的权重，并使重要性程度通过各自的分值范围体现出来，它有条理地愤青了各评定要素之间的关系。360度考核法360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。关键绩效指标考核法企业关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。平衡计分卡考核法平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。532绩效考核模型532绩效考核模型中的“532'’是指将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。PDCA循环戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环。戴明循环的研究起源于20世纪20年代，先是有着“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来有戴明将休哈特的PDS循环进一步完善，发展成为“计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check/Study-Act）”这样一个质量持续改进模型。戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（ACT)。鱼骨图分析法鱼骨图分析法是由日本管理大师石川馨先生所发明出来，故又名石川图分析法，它是一种发现问题“根本原因”的方法，也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。鱼骨图分析法原本用于质量管理领域，后来在企业的绩效管理中也经常应用。杜邦分析法杜邦分析法是利用主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早是由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一种用来评价企业赢利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效的经典方法，其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率积，这样有助于深入分析和比较企业经营业绩。雷达图分析法雷达图分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性五个方面对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。6∑管理法六西格玛（SixSigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。HPT模型HTP（HumanPerformanceTechnology）模型即绩效干预模式，通过确定绩效差距设计有效益和效率的干预措施，获得所有期望的人员绩效。它涉及行为心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理多学科理论。标杆分析法标杆分析法是指通过分析先进的行事方式，以其作为标杆和基准，对本企业的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因为进行改进或改革，以使之成为同行业最佳。8、薪酬管理工具薪酬调查薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。绩效薪酬绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。年薪制年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）两部分。宽带薪酬所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。自助式薪酬所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式，企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。就像超市购物一样，超市为顾客提供多样的货品，由顾客选择决定自己所需的货品，超市也要依据顾客的需求来调整所提供的货品种类以便更好的满足顾客的需求。员工持股计划员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。经济增加值激励计划经济增加值（EconomicValueAdded,简称EVA）理论源于经济学家默顿·米勒（MertonMiller）和弗兰科·莫迪利亚尼（FrancoModigliani）在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。股票期权股票期权一般是指经理股票期权(EmployeeStockOwner，ESO)，即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价，但在合同期内，期权不可转让，也不能得到股息。在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。股票增值权股票升值权由股票期权变化而来的，是股票期权的一种衍生形式。该权利的持有者可以获得被授予股票时的市价与使用权力时股价之间的价差在兑现时，通常以现金的形式支付。其内在机理是，在股票期权制度中，既然存在着股东授予价(即行权价)与经理人员出售价之间的差额，那么，公司先从股市回购股票，将这些股票授予经理人员，然后，经理人员在获得这些股票后，再将它们以高于授予价的市价卖出，既程序复杂又需支付各种交易费(包括交易税等)，不如直接计算经理人员买卖股票期权的差价收益，并将此差价收益作为激励工具。9、劳动关系管理工具员工援助计划员工援助计划（EmployeeAssistanceProgram，简称EAP），即通过专业人员对企业进行诊断、建议，并对员工及其直属亲人提供专业指导、培训和咨询，旨在帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，以提高员工的工作绩效、改善企业气氛和管理，使企业获得收益。集体协商集体协商是指企业工会或职工代表与相应的企业代表为签订集体合同而进行商谈的行为。人事外包人事外包又称为人力资源外包，是企业将人力资源管理环节上的工作，除去自己直接核心事务外，将其他链条上的业务整合外包给企业外部具有专业化技能和资源的机构，从而达到降低成本、提高效率，充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。劳务派遣劳务派遣也称人才派遣或人才租赁，它是由人才服务机构向用人单位提供其所需要的并且已与人才服务机构签定劳动合同的人员到相关用人单位的一种用人方式，以及提供多种由此衍生出的服务的新型用人机制。参与管理参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。劳动合同劳动合同是指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。其条款包括劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任等。订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、法规。员工档案员工档案是指企业劳动、人事部门在招用、调配、培训、考核、奖惩和任用等工作中形成的有关员工的个人经历、政治思想、业务技术水平、工作表现以及工作变动等情况的文件材料，是历史地、全面地考察员工的依据。10、员工心理管理工具员工满意度调查现代企业管理有一个重要的理念：请把员工当“客户”。员工是企业利润的创造者，是企业生产力最重要和最活跃的要素，同时也是企业核心竞争力的首要因素。企业的获利能力主要是由客户忠诚度决定的，客户忠诚度是由客户满意度决定，客户满意度是由所获得的价值大小决定的，而价值大小最终要靠富有工作效率、对公司忠诚的员工来创造，而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意。所以，欲提高客户满意度，需要先提高员工满意度，前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源，客户满意度这个流也就无从谈起。期望理论期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：M=V*E.公平理论公平理论由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（JohnStaceyAdams）于1965年提出。该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入比例的主观比较感觉。晤谈法晤谈法是指心理诊断者与受诊面对面交谈、收集资料的一种方法，它是心理评估中最常用的一种基本方法。头脑风暴法头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家奥斯本（Osbourne）于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。走动式管理走动式管理这一管理概念最早由管理学大师帕卡斯尔提出，后经过汤姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化。走动式管理需要上级主管勤于收集最新信息，并配合情景做最佳判断，以及早发现并解决问题。

11、人才测评管理工具卡特尔16种性格因素测验卡特尔16中性格因素（Cattell's16personalityFactor，简称16PF）检测是经典心里评价量表一。由美国伊利诺依州立大学人格及能力研究所雷蒙德·卡特尔教授编制。明尼苏达多项人格测验明尼苏达多相人格测验是上世纪40年代初由美国明尼苏达大学教授哈撒韦(S·R·Hathaway)和麦金利(J·C·Mckinley)编制的。世界上有许多国家和地区把它译成本民族的文字，广泛应用于人类学及医学的研究。我国对MMPI进行了研究和修订，从二十世纪七十年代末开始，已形成了一个中国版本和常模。艾森克人格问卷汉斯·艾森克和S.B.G.艾森克设计的一种有关人格维度研究的测定方法。简称EPQ。通用的EPQ是1975年制定的，它是一种自陈量表，有成人和少年两种形式，各包括4个量表：E——内外向；N——神经质，又称情绪性；P——精神质，又称倔强、讲求实际；L——谎造或自身隐蔽。经艾森克等人的因素分析计算，前3个量表代表人格结构的3种维度，它们是彼此独立的，L则是效度量表，代表假托的人格特质，也表现社会性朴实、幼稚的水平。L虽与其他量表有某些相关，但它本身却代表一种稳定的人格功能。由于EPQ具有较高的信度和效度，用其所测得的结果可同时得到多种实验心理学研究的印证，因此它也是验证人格维度理论的根据。韦克斯勒成人智力表维克斯勒成人智力量表是心里检测的常用方法，维克斯勒（DavidWechsler）先后编制了三个相互衔接的智力量表，分别是维克斯勒成人智力量表，适用于16~74岁的人群。霍兰德职业兴趣测验霍兰德职业兴趣测验是由美国职业指导专家霍兰德根据他本人大量的职业咨询经验以及他所创立的“人格类型”理论所编制的一种职业测评工具。霍兰德在其一系列关于人格与职业关系的假设基础上提出了六种基本的职业类型，即实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型。组织体系公司治理结构定义或称法人治理结构、公司治理系统（CorporateGovernanceSystem）、公司治理机制（CorporateGovernanceMechanism），是一种对公司进行管理和控制的体系。是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构。公司治理结构原则（1）公司治理结构框架应当维护股东的权利；（2）公司治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇；如果股东的权利受到损害，他们应有机会得到补偿；（3）公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权利，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作；（4）公司治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；（5）公司治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责。组织架构图职位管理体系工作分析中的概念【定义】工作分析：对一项工作相关的重要方面收集信息的有目的的、系统的过程。工作描述：工作分析的主要成果。它是作为一个组织特定单位的工作的书面总结。工作说明书：有效完成一项特定的工作所必需的知识、技能、能力和其他特征的书面说明。任务：产出一项成果的经调整和集合的一系列工作元素。工作：一些具有相似职责的职位的集合。工作簇：两个以上具有相似职责的工作集合。工作分析步骤工作描述主要包括的信息工作名称——工作的名称以及其他辩识信息。如，薪酬和福利等级小结——对有效进行工作所需的工具、设备和信息的清楚的说明。环境——工作条件、工作地点和其他直接工作环境的相关特征的说明。活动——包括对从事这项工作的工作职责、责任和行为的描述。以及进行工作可能的社会交往。招聘甄选体系招聘需求需求来源（招聘计划编制与审批、岗位任职资格）工作分析（招聘策略、招聘费用控制）招聘渠道（招聘渠道拓展）优点缺点适合招聘岗位备注2.1猎头公司效率高，招聘有的放矢，节省人力；在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证成本过高（中介成功的人员年薪的30％－50％）；有着企业本身缺乏人员储备的弊端企业中高层管理人员；部分要求较高的基层管理人员有广泛人才搜索网络，能根据企业所需人才的职业和职位的不同，为企业推荐不同的人才。推荐同时，会帮助企业对推荐人才进行资质审查，技术技能的评测。2.2网络招聘获得的信息量较大，可选择的面也很广；能对号入座，寻求自己需求的人才。招聘者的工作量大，想要从成千上万的求职者信息中搜索出合适的人选，需要大量的时间；通过网上的简历尽量把自己包装得尽量完美一些，造成招聘企业资源的浪费中基层管理人员；文职、销售类人员2.3校园招聘人才市场比较直观，可见到应聘者本人，可了解应聘者本人的一些相关的信息，现场进行选拔；参加招聘会的人员较多，可选择余地大时间短，不能当场对应聘者进行详细的审查和评测，需要进行下一个面试或者笔试环节；现场招聘者个人因素，易造成对应聘人员把握不准，造成真正优秀人员的流失基层管理人员；文职、销售类；技术类员工招聘会是一个最现实最热烈的招聘方式2.4内部渠道成本较低，选拔出的人员对企业的产品和企业文化都已经驾轻就熟，不存在象“空降兵”存在融入问题，忠诚度较高，而且对企业内部人员的激励有很大的正面作用。存在过程比较漫长的弊端，一个内部员工的提升或者更换部门，需经过无数次的审查和讨论，经过谨慎的考核才最终实现，这个过程需要一定时间；获得提升的人员在提升以后，同样会给原来的岗位留下一个空缺，同样还得历经招聘的过程；在同一部门获得提升，和获得提升的人员原来同样级别的人员在产生期望的同时，也会存在心理短暂失衡，不排除个别人员过激行为中基层管理人员在企业内部各部门员工中进行挑选，或将同一个部门的员工提升到较高的职位，或者将不同部门员工换到另外一个部门工作招聘流程甄选方法申请表面试准备招聘前的准备工作检查清单需要检查的工作事项是否您是否已经明确了招聘职位的具体性格和能力要求您是否知道用什么方法让应聘者处于放松自然状态您是否熟悉在面试中要了解的言行举止的类别并且可以有评分依据您是否已经知道自己要为团队寻找那一类型的人您是否已经以书面形式准备好了面试要问的问题并且准备好了评分的表格?您是否已经与其他参加面试的同事商量好了由谁来提出哪些问题您是否为面试的开始准备好了灵活的问题你能够保证你的面试成员的仪表整洁并且可以热情待人吗您是否已经收集到足够的候选人简历并且可以保障在销售和管理等重要的岗位有12个以上的人选中来筛选最佳候选人您和您的谈话的对象是否清楚你们在寻找共同有益的合作点并且做应聘者的顾问你是否有招聘使用的心理测试问卷这些问卷在公司内部已经使用过并且你已经找到优秀者的规律了吗您是否准备在面试结束组织一个会议以便于共同学习面试技巧您是否提前详细观察和分析过你公司在该岗位的优秀人员有什么样的外在特征和内在的性格特征您是否在每次面试结束后都以书面形式记录您的结论以便更好地对应聘者加以比较请在您回答“否”的问题上多停留几分钟思考一下您和您的员工能具体改进些什么。结构化面试题库题型具体试题简单寒暄你怎么过来的？交通还方便吧？从（地方名）到这里要多长时间？路途辛苦吗？以前来过这个城市吗？对这里的印象如何跟你所在这几天的天气较（形容），你还能适应吧？您来自哪里？（简单与面试者聊聊他出身地的特点）观或听衣着整齐度精神面貌行、坐、立动作口头禅、礼貌用语等口头表达能力请您用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧！您先说说最近服务的这家公司的基本情况吧（规模、产品、市场）！您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？请您简要介绍一下自己的求学经历请您简要介绍一下自己的成长历程灵活应变能力你为何要离开目前服务的这家公司？（待遇、成长空间、人际氛围，待回答完毕后继续发问）——您跟您的上司有没有针对以上问题沟通过？（如果没有，问其原因；如果有，问其过程和结果）除了简历上的工作经历,您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试,从事的其它职业)——(若有,继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利,弊关系——若无,继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏,说说未来的改善计划您在选择工作中更看重的是什么(可能是成长空间,培训机会,发挥平台,薪酬等答案)(若薪酬不排在第一,问)——您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期(待回答完毕后)那您刚才的意思也可以这样理解:薪酬方面可以适当低于您的心理预期对吗(若薪酬显得不太让步,可问)有人说挣未来比挣钱更为重要,您怎样理解(若薪酬排在第一,问)——有人说挣未来比挣钱更为重要,您怎样理解您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足(若答有,问)——您打算在以后的工作中采取哪些改善措施(待回答完毕后,继续发问)您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施(若答无,问)——您好像不太连续去追求卓越,您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要——若答罗文,问)您不认为现在的企业面临着"千里马常有,而伯乐不常有的状态吗"——(若答加西亚,问其理由)——(若答两者兼有,问其理由)兴趣爱好(知识广博度)您工作之余有哪些兴趣爱好兴趣中有没有比较拿手的您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门(待回答完毕,问)谈谈您对所在兴趣的相关看法.您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径.谈谈您目前想去学习或弥补的知识如果让您重新选择一次,您对自己的专业领域会有所改变吗？情绪控制力(压力承受力)我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的,谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期,您是如何克服的(如果回答无此经历,问)——您的生活是不是太过于顺畅,成长中往往伴随着失败,您觉得自己的成长来自于哪些方面请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何利、弊？您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完成的经历。)您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？口假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？口谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。口谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。上进心与自信心谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。说说您对成功的看法。您认为自己有什么资格来胜任这份工作？说说您未来3-5年的职业定位计划。您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。您怎样看待游戏中的输赢。谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。责任感与归属意识请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什么心态？您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前的处境。管理能力（领导与指挥）请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如