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从管“屁股”到管“脑袋”高扬 人力资源培训师、创业培训师瓜得瓜，种豆得豆，这是一种自然现象，也是一种因果关系。然而，在工业时代，这种关系依旧没变。如今，科学管理被普遍应用，但它似乎有违因果，所以并不完全科学。比如，它让管理者的思维过于定位在管理员工的屁股上，以为屁股可以决定脑袋。其实不然，现实的组织系统就像一台计算机，管什么当然结果就是什么。这一现象也体现了一种因果关系。因此，现代管理如果转换一下角度，不去管理员工的屁股，而试试管理他们的脑袋，或许效果会大不一样。在某企业，李经理给我讲过他成功管理员工的故事，虽然简单，但却发人深省。那天，身为中层的李经理招进一位新员工。他一看，小伙子古灵精怪，就知道来者不善。当例行公事谈完话后，李经理站起来称赞小伙儿很优秀，特为其制订了一个提升技术专长的培养计划。没想到，这家伙真的很争气，很快就得到了同事的认可。于是，李经理趁热打铁，提拔这位新员工当了小组长。小伙子果然不负众望，成绩不凡。由此，李经理总结出一套成功带队的方法。听过故事，我思索良久，自认为颇值得借鉴，于是将其做法提炼为“六针对”法，推荐给中层：针对有“创新精神”的员工：既让他们有机会学习，又让他们做有挑战性的事，而且还要让他们快乐地分享。李经理的做法是，让有创新精神的员工独立工作，每一个步骤都给予夸奖，同时提高标准，让其不断进步。针对“责任心不强”的员工：既然员工很反感加班，那就尽量不安排他们加班。李经理设计了一个专门统计作品时间的软件，其中规定，4天时间做一个恐龙模型，要求准确率达百分百，并满足10多万个多边形数目。规定好任务与合理时间后，若他们不能按时完成，那就只能加班，在周六或周日补上工时。针对“不负责任”的员工：有能力的员工却不能按时完成工作，这很令人沮丧。李经理的方式是，如果不负责任的员工做了80%，他就硬说成是 60%，且不在乎员工是否知道他是故意“整人”。剩下的40%怎么办？他会找其他人（能力更高的）帮着做，但要扣未完成任务者的工资，补偿给替代者。当然，李经理不是一扣了之，而会在下次找机会让被扣者自己补偿回来。比如，李经理再交给这位员工一项新任务，尽管可能不重要，但他会强调很重要，本意就是让受损者把上次的损失补回来，并能认识到自己的问题所在。针对“个性强”的员工：企业设计一个固定的工作流程，每个单项任务要求员工按照公司提供的方法来做。如果个性强的员工觉得自己的方法比现行的好，并证实可行有效，那么，李经理会毫不犹豫地给予重奖；相反，如果谁因不遵守规范，影响了工作进度，那就要根据造成的损失受到相应的处罚。针对“自负”的员工：让新员工积极分享，是管理的好方法。比如，让新员工 A指导新员工 B。李经理先制定出一个流程大纲，几个步骤需要多长时间完成，然后把工作尽可能细化――把一项任务分解成多个子项，要求A指导的B学完后作报告，每个子项任务责任到人。如果这个自我的新员工能做出来，其“徒弟”做不出来，那么，一查找原因就知道A教没教。针对“跳槽”的员工：如果

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