如何让员工站在企业的角度思考课件

如何让员工站在企业的角度思考如何让员工站在企业的角度思考课程总揽管理不是企业和员工展开的一场斗争员工消极、被动的原因不在于员工变被动为主动的管理机制设计变人的劣根性为积极性的管理哲学工场即道场；工作即修行“从奴隶到将军”的职业生涯管理“文”如何“化”企业文化管理模式课程总揽管理不是企业和员工展开的一场斗争管理不是企业和员工展开的一场斗争人之初，性本善渴望成功渴望发展渴望被人尊重主动积极充满责任感充满正义感……人之初，性本恶不劳而获剥夺他人充满劣根性被动—还不如工具消极—弱势群体滞后—不思进取……管理不是企业和员工展开的一场斗争人之初，性本善人之初，性本恶企业的一般现象针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对237家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10％的人正在等待着什么=不想干。20％的人为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动。40％的人正在按照低标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。企业的一般现象针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动自以为是自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见案例分析

经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？案例分析经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一我们在和人自身的劣根性作斗争自我—局限思维拖沓做事被动行事消极工作……主动—超越自我积极—善于竞争超前—不须扬鞭……我们在和人自身的劣根性作斗争自我—局限思维主动—超越自我善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。——微软执行副总裁迈克尔·迈普斯行有不顺，反求诸己——孟子贤人以他人为师，圣人以己为师

——老子善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多差距三基问题跨国公司中国企业差距的本质是这样的差三基问题跨国公司中国企业差距的本质是这样的三基问题即解决方案基础管理是功夫性的基本职业素质要修炼基本管理技能是关键实质上这就是文化力三基问题即解决方案基础管理是功夫性的基础管理解决方案一我是谁？干什么？为什么干？如何干？如何评价？如何激励？如何改进？……应知应会应做责任意识职业意识团队意识绩效意识……基础管理解决方案一我是谁？应知员工消极、被动的原因不在于员工想干--为什么不去干？会干--为什么干不好？认真--为什做不对头？是激励问题！是公平问题！是培训问题！是机制问题！是文化问题！是领导问题！……员工的素质不高，不是员工的责任，而是领导的责任员工消极、被动的原因不在于员工想干--为什么不去干？是激励问管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训b1:重点进行技能培训，提高其“才”b2:进行技能培训，同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训，同时给予激励c2:以合同方式，进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训，辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限，淘汰德_企业文化及制度才_业绩及技能ABCD才德a1a2b1b2c1c2d1d2管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果a1:对其进行技能请回答两句话你为什么要工作？你将如何去工作？请回答两句话你为什么要工作？工作思路四步曲目标是什么？为什么干？如何干？如何干好？工作思路四步曲目标是什么？目标是什么？（方向）目标就是创造价值市场就是彻底的价值主义脱离创造价值目的，工作就是失去了方向目标是什么？（方向）目标就是创造价值为什么要干？（目的）只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力；为什么要干？（目的）只有知道为什么干的道理和原树立正确的工作观工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。工作才是我们生命的终极魅力

——毕加索树立正确的工作观工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生如何干？（途径）只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁；找到好的途径，就会找到通向成功的路！如何干？（途径）只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空工场即道场；工作即修行工场即道场；工作即修行工作的潜能在那里？工作的潜能在那里？观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运观念决定思维

C惟有效能至上主义者持续强胜

效果效率效能AB惟有效能至上主义者持续强胜效果效率效能AB变被动为主动的管理机制设计人才人财管人经营人用人哲学不同

执行力就不同人材变被动为主动的管理机制设计人才人财管人经营人用人哲学不同

执变人的劣根性为积极性的管理哲学“做”——受制于人“管”——操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成变人的劣根性为积极性的管理哲学“做”——受制于人“管”——操执行意识16字全力以赴专家意识细节功夫到位理念执行意识16字全力以赴执行四步骤一一计划环环讲细步步落实事事到位如何干好？（办法）执行四步骤一一计划如何干好？（办法）闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。不在于做，而在于变闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺“从奴隶到将军”的职业生涯管理初级工程师中级工程师监督者高级工程师专家高级专家管理者领导者多技能发展“从奴隶到将军”的职业生涯管理初级工程师中级工程师监督者高级职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模块员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程选择更高一级的职业标准，提升自己。职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模块员工双赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力双赢理念员工职业生涯设计与管理平台双赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业“文”如何“化”企业文化管理模式激励机制进化机制狼羊机制习化机制教化机制道场机制“文”如何“化”企业文化管理模式激励机制三工并存、动态转换优秀员工合格员工试用员工升迁靠竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制人才库机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制扣满３分降职或撤职动态考核计分机制届满要轮换轮岗要轮出业绩业培养多技能人才末尾要淘汰能者上、劣者下三工并存、动态转换在位要受控能本管理将引导员工建立高尚的需求驱动机制物质需求是基础价值实现是根本精神需求求人品升迁需求求发展知识需求求价值能本管理物质需求精神需求升迁需求知识需求激励的时效性激励效果激励时间激励的时效性激励效果激励时间如何让员工站在企业的角度思考如何让员工站在企业的角度思考课程总揽管理不是企业和员工展开的一场斗争员工消极、被动的原因不在于员工变被动为主动的管理机制设计变人的劣根性为积极性的管理哲学工场即道场；工作即修行“从奴隶到将军”的职业生涯管理“文”如何“化”企业文化管理模式课程总揽管理不是企业和员工展开的一场斗争管理不是企业和员工展开的一场斗争人之初，性本善渴望成功渴望发展渴望被人尊重主动积极充满责任感充满正义感……人之初，性本恶不劳而获剥夺他人充满劣根性被动—还不如工具消极—弱势群体滞后—不思进取……管理不是企业和员工展开的一场斗争人之初，性本善人之初，性本恶企业的一般现象针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对237家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10％的人正在等待着什么=不想干。20％的人为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=负效劳动。40％的人正在按照低标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。企业的一般现象针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动自以为是自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见案例分析

经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？案例分析经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一我们在和人自身的劣根性作斗争自我—局限思维拖沓做事被动行事消极工作……主动—超越自我积极—善于竞争超前—不须扬鞭……我们在和人自身的劣根性作斗争自我—局限思维主动—超越自我善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。——微软执行副总裁迈克尔·迈普斯行有不顺，反求诸己——孟子贤人以他人为师，圣人以己为师

——老子善者善从错误中获得智慧一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多差距三基问题跨国公司中国企业差距的本质是这样的差三基问题跨国公司中国企业差距的本质是这样的三基问题即解决方案基础管理是功夫性的基本职业素质要修炼基本管理技能是关键实质上这就是文化力三基问题即解决方案基础管理是功夫性的基础管理解决方案一我是谁？干什么？为什么干？如何干？如何评价？如何激励？如何改进？……应知应会应做责任意识职业意识团队意识绩效意识……基础管理解决方案一我是谁？应知员工消极、被动的原因不在于员工想干--为什么不去干？会干--为什么干不好？认真--为什做不对头？是激励问题！是公平问题！是培训问题！是机制问题！是文化问题！是领导问题！……员工的素质不高，不是员工的责任，而是领导的责任员工消极、被动的原因不在于员工想干--为什么不去干？是激励问管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训b1:重点进行技能培训，提高其“才”b2:进行技能培训，同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训，同时给予激励c2:以合同方式，进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训，辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限，淘汰德_企业文化及制度才_业绩及技能ABCD才德a1a2b1b2c1c2d1d2管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果a1:对其进行技能请回答两句话你为什么要工作？你将如何去工作？请回答两句话你为什么要工作？工作思路四步曲目标是什么？为什么干？如何干？如何干好？工作思路四步曲目标是什么？目标是什么？（方向）目标就是创造价值市场就是彻底的价值主义脱离创造价值目的，工作就是失去了方向目标是什么？（方向）目标就是创造价值为什么要干？（目的）只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力；为什么要干？（目的）只有知道为什么干的道理和原树立正确的工作观工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。工作才是我们生命的终极魅力

——毕加索树立正确的工作观工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生如何干？（途径）只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁；找到好的途径，就会找到通向成功的路！如何干？（途径）只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空工场即道场；工作即修行工场即道场；工作即修行工作的潜能在那里？工作的潜能在那里？观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运观念决定思维

C惟有效能至上主义者持续强胜

效果效率效能AB惟有效能至上主义者持续强胜效果效率效能AB变被动为主动的管理机制设计人才人财管人经营人用人哲学不同

执行力就不同人材变被动为主动的管理机制设计人才人财管人经营人用人哲学不同

执变人的劣根性为积极性的管理哲学“做”——受制于人“管”——操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成变人的劣根性为积极性的管理哲学“做”——受制于人“管”——操执行意识16字全力以赴专家意识细节功夫到位理念执行意识16字全力以赴执行四步骤一一计划环环讲细步步落实事事到位如何干好？（办法）执行四步骤一一计划如何干好？（办法）闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要