【电信网络企业运营模式研究文献综述（5100字）】

电信网络企业运营模式研究文献综述目录TOC\o"1-2"\h\u2319一、关于运营模式的研究 119228（一）运营模式的概念 12859（二）运营模式的分类研究 224909（三）运营模式的模型研究 324873二、通信运营商运营模式的研究 419263三、移动与联通运营模式的比较研究 616042四、研究述评 6中国移动通信公司成立发展以来，业务取得巨大发展，已经成为中国通信行业最大的运营商。但随着电信改革和重组，行业环境发生巨大转变，形成中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、中国铁通和中国卫通等六家分层竞争的格局。中国联通与中国移动两大移动寡头对垒以来，无线通信市场竞争狼烟四起，鉴于中国联通和中国移动在运营模式上还存在一定的差别，有的研究者对两家运营商的运营模式进行了比较分析，诸多学者也加强了对通信运营商运营模式的研究，主要的研究成果如下：一、关于运营模式的研究（一）运营模式的概念学术界关于企业商业运营模式的概念研究起步较早，虽然研究方向较为零散，但是研究的成果在不断增多，这一概念的界定起于20世纪70年代中期，KONCZAL(1975)和DOTTORE(1977)在讨论数据和流程的建模时，首先使用了“BusinessModel”这个术语。此后，在信息管理领域，商业模式常常被用在企业信息系统的总体规划中，一般用于描述支持企业日常事务的信息系统的结构。这一概念一经出现，就被应用于很多行业中，比如20世纪80年代开始被应用于IT行业，20世纪90年代中期开始被应用于电子商务行业中，并且开始想更多的领域拓展。关于这一概念的界定，学术界进行了多方面的研究。由于企业内部系统结构是企业价值创造和价值实现的主要载体，因此，在对运营模式进行概念界定之前，学者先对价值创造和价值实现等概念进行了规定。Klasson(2000)认为价值创造是经济组织的目的，而组织结构是实现价值创造的的方式。Linder和Cantrell(2001)认为，企业盈利到组织结构等多个环节的问题都属于商业运营的范畴。Dubsson-Toray等(2001)在定义运营模式的过程中将价值创造和价值实现与组织结构之间的关系综合考虑进来了，将商业运营模式定义为：企业为了对价值进行创造、营销和提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，是产生有利可图且得以维持的收益流的客户关系资本。Petrovic等(2001)认为商业运营描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓(2005)将商业运营定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa(2004)认为，商业运营本质上是做生意的方法，是企业赖以生存的方式。根据商业运营模式的定义，学术界对运营模式的内涵进行了界定。Mahadevan(2000)在讨论基于互联网的电子商务的商业模式时提出，商业运营模式是对企业至关重要的价值流、收益流和物流的唯一混合体；Thomas(2001)认为运营模式是从事一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Pigneur(2002)认为商业运营应明确提供给市场的业务、产品和价值主张、目标客户以及与客户建立的关系等内容。Dubsson-Toray等(2001)建立了组织的商业运作模式的框架，其中包括了产品和服务、关系资本、基础设施和合作伙伴网络、财务状况等四个基本内容。Applegate(2001)提出商业运营由“描述机会的概念”、“界定将概念变成现实所需要资源的能力”、“度量给投资者和其他利益相关者回报的价值”三部分构成。Alt和Zimmermann(2001)在对有关文献的各种提法进行比较之后，区分出商业运营的六个一般要素，即任务、结构、流程、收益、法律问题和技术。Linder和Cantrell认为商业运营包括价值主张、运作流程、资产、能力和关系等。Hoque等(2001)提出商业运营框架包括竞争、产品和服务、客户、供应商和分销商、合作伙伴、营销战略、流程和组织等八个要素。Hedman和Kal1ing(2001)提出商业运营构成要素包括客户、竞争者、企业提供的产品或服务、企业活动和组织、资源以及要素市场和生产输入等。（二）运营模式的分类研究Chesbrough和Rosenbloom(2001)提出商业运营有六大功能:明确表达价值主张；识别细分市场；界定价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述企业在机制网络中的位置；系统阐述竞争战略。在对运作模式进行内涵界定和功能分析的基础上，学术界也加强了对这一模式的分类研究。在战略层次的运营模式方面，Chesbrough和Rosenbloom(2001)认为战略层次的运营模式包括规模经济、范围经济、战略管理和竞争优势等方面的内容。Slywotzky等(1998)将战略层次的运营模式分为客户解决方案模式、产品金字塔模式和多种分系统模式等22种，并认为现有的企业盈利模式还可以分为巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式和组织模式等二十种。Papazoglou(2000)等将基于现代IT技术的5种典型的运营模式归纳为远程工作模式、虚拟组织模式、协作产品开发模式、流程外包模式和价值链一体化模式等五种。在运作层次的运营模式方面，学术界认为泰勒的“科学管理”、全面质量管理、准时制、精益生产、业务流程再造、供应链管理、客户关系管理、知识管理等都属于其范围内。泰勒针对管理落后造成美国企业劳动生产率的提高远落后于当时科学技术和国内外经济条件，提出了科学管理模式。Timmers(1998)从互联网条件下的产品、服务和信息流的结构以及价值链的分解与重构出发，将运作层次的战略模式分为电子商店、电子采购、电子购物中心、电子拍卖、价值链服务提供商、虚拟社区、合作平台、第三方市场、价值链集成商、信用服务和信息中介等是一种电子商务运营模式。Rappa(2000)对互联网商业运营模式进行了分类，将其分为经纪商模式、广告商模式、信息媒体模式、销售商模式、制造商模式、附属模式、社区模式、订阅模式和效用模式等几种。Dubsson-Toray等(2001)将电子商业运营模式分为用户作用、交互模式、货品性质、定价体系、客户化水平、经济控制、安全程度、价值集成程度、货品价值/成本、交通规模、创新水平和扩展买方或买方能力的程度等几种类型。（三）运营模式的模型研究在运营模式的概念及分类研究的基础上，学术界对运营模式的模型进行了分析。奥地利裔美国著名经济学家约瑟夫A·熊彼特是首位对这一问题进行分析的学者，他认为，企业家能够执行新的组合，具有创新精神，那么就可以代理企业的创新和发明。如果这样的企业家数量达到一定的限度，市场格局就会被新的市场格局所取代，这就出现了“创造性破坏”的问题，作为“新经济”的核心，“创造性破坏”这种新运营模式取代旧运营模式的现象是建立在生产力改善具备经常性的基础之上的。奥地利经济学家Kezina(2002)从“市场过程”的角度对运营模式进行了研究，认为企业家实质上是一种经纪人，他们不但能够感觉到机会而且能够捕捉住机会并创造利润的，但信息不对称问题的存在以及市场交换主体的零散等，不利于市场协调。新奥地利经济学家弗里德里希·哈耶克(2000)论证到，没有人(包括政府在内)是全知的，他只拥有与自身紧密相关的人或事物的不完全的知识。但由于市场中存在一批十分敏锐的企业家使这一问题得到解决。这里的“企业家”是一个广义的概念，他不仅是指从事商业活动寻求利润的企业家，而且指一切在经济或社会活动中善于寻觅机会，通过冒险、预期或投机行为使自身利益最大化的所有的个人。熊彼特的“创造性破坏”观点和Kezina的市场过程理论说明，新经济的基础—呈现非连续性、突发性、颠覆性的增长知识决定了新经济条件下公司运营模式的创新具有非常强的不确定性。Ogawa(2002)认为商业运作模型应由公司对经营环境的假设、公司对自身宗旨的假设和确认公司的核心能力这三部分构成，但其落实的基础前提如下：一是公司的商业运作模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；二是公司的商业运作模式的组成部分之间必须有内在联系，这样才能促使商业运作的各个部分有机整合在一起。二、通信运营商运营模式的研究在对运营模式有了基本了解之后，学术界就加强了对运营模式的应用研究，有关通信运营商运营模式的研究也开始逐渐增多。汪涛、李威（2003）在对运营模式相关文献的回顾与论述的基础上，首次定义了运营模式，认为其也称商业模式和盈利模式，并在这一定义的基础上对中国移动通信公司的运营商运营模式的构成和演变等内容进行了分析，认为中国移动运营模式经历了单网单商阶段、单网双商阶段、双网双商阶段等几个阶段，在演进的过程中，客户选择、价值获取、移动运营商的战略控制力、业务范围等出现了显著的变化。陈婷（2013）研究了“武汉联通”集团客户业务运营管理问题，在分析其市场营销策略、营销管理策略、市场细分定位、业务产品体系以及服务营销等相关方面的基础上，认为武汉联通还应该利用WCDMA3G网络优势，强化业务知识，加大产品创新力度，规整业务受理流程，加速企业全业务市场发展，，抢占武汉集团客户市场一席之地，赢得电信行业市场格局发展的先发优势。檀晓辉（2009）依据渠道支配理论，分析了目前联通营业厅渠道管理模式的优缺点，并通过服务质量差距5GAP分析模型，客户期望的组合管理，明确了自有渠道发展定位和管理目标一即建立6-8-6自有营业厅管理体系，从而实现营业厅自有渠道支配与掌控功能，以及从服务到营销功能转型，达到渠道品牌化，从而提升企业有效竞争力。何阳、邓璐、彭汐婷（2017）通过对国际主流运营商4G发展历程和后4G时代主要市场运营策略的分析总结，对为我国运营商抓住4G红利窗口期，加快完成战略转型，避免或缓解后4G时代的下降趋势，具有重要的借鉴意义。徐洪群（2016）从宏观和微观两个方面对济宁联通集团客户的企业战略和业务流程进行分析，并在研究其市场营销策略、营销管理策略、市场细分定位、业务产品体系以及服务营销等方面的基础上，以集团业务的市场细分和定位作为关键点入手，以营销管理和产品研发的运营管理流程作为核心，进行业务运营设计，提出了重构全业务产品体系、优化行业信息化应用以及拓展合作与合作运营的三项重点方向。陈橙（2014）认为，在移动互联网时代移动流量爆炸式增长的情况下，电信运营商有必要加强数据运营管理，在数据运营管理方面，需要针对数据流量快速增长与数据流量营收的“剪刀差”、网络缺乏数据业务的有效管理控制方法、流量经营模式较为单一，自有业务流量占比低等问题采取构建大数据挖掘为基础的精细化流量经营、优化网络架构、适当加快部署SmallCell进行基站优化等对策。金永生、刘家乐（2010）将全球WCDMA电信运营商分为四大类，分别为日韩模式、欧洲模式、和黄模式和美国模式，然后从业务品牌、定价策略、渠道策略、终端策略四方面详细分析了这四种模式的特点，认为中国联通WCDMA运营需要加强业务与品牌建设，制定合理的定价策略、渠道策略以及终端策略等。冯俊亮（2012）对山西移动阳泉分公司渠道集中化试点工作进行详细阐述和剖析，研究探索适合山西移动渠道体系的渠道集中化方案，那就是快速实现全省范围的渠道集中，并完善组织结构、采取渠道集中化的专业运营模式、采取渠道集中化的目标考核管理体系等，从而提升渠道运营效益。梅松，张劲松（2013）认为，“手机e卡通”是中国移动在深入分析市场需求，并结合产业技术创新趋势，充分借鉴新型商业模式发展趋势，开发出的战略型业务，其方向是建设面向本地化信息服务的移动电子商务平台，其目标是成为中国移动本地化聚合服务的典范。在商业模式管理上，通过建立决策层/管理层/执行层三级运营体系和知阵式管理模式，对重点行业建立纵向一体化的营销服务团队，增加客户经理人员配置，建立首席客户经理机制，打造镶嵌式支撑团队，提高对市场前端的技术服务支撑能力。三、移动与联通运营模式的比较研究目前，学术界关于通信运营商运营模式的研究较多，但都是针对某一通信运营商的案例研究，缺乏对两个或者三个通信运营商的对比研究，关于移动与联通运营模式的比较研究还少之又少。郭顺义（2002）对比分析了中国移动和中国联通的实力，主要研究的内容有融资能力、公司战略、业务领域、资源和市场表现等五个方面，指出中国联通与中国移动相比在各个方面会存在显著的差距，认为中国联通在与中国移动的竞争中利用其全业务运营商的优势可以采用捆绑销伟方式进行促销；在移动通信网方面，中国移动的表现强于中国联通。鲜健涛（2008）认为，中国移动和中国联通竞争不断加剧，利润率下降，离网率增加，价格竞争激烈，产品服务同质化，客户忠诚度降