毕业设计（论文）科学决策在富士康cnb组装部生产计划的应用究

PAGE科学决策在富士康CNB组装部生产计划的应用研究摘要:科学决策是企业管理的核心，随着管理的发展不断完善。在当代，科学决策在管理科学领域、经济领域中都占有十分重要的地位。其范围涉及市场规划、生产计划、库存管理、运输问题、城市管理、投资管理等诸多方面，为企业的创建、发展和壮大不断开启成长的大门。在生产计划中，科学决策的优劣影响生产效率和生产效益。运用科学决策的解析法、计算机模拟技术等方法可定量做出生产计划，社会及心理方法的科学决策可辅助定性的生产计划。进入世界500强的富士康科技集团就是一个典型的例子，作为世界级代加工厂，拥有90多万员工，富士康用与自身匹配的科学管理决策系统和决策方法，让企业高效运作。富士康的生产计划追求“零浪费、零库存、零废品”的完美目标。它运用科学决策定量分析，制定严格标准化的生产计划，及时制造，满足客户需求。富士康的生产方式和生产计划决策方法，在一定程度上引领了电子中国制造业的生产模式走向，同时，由“十三跳”事件，也暴露了在社会环境及心理作用下，富士康生产模式（泰勒制）在中国大陆的应用存在弊端。关键词：科学决策，生产计划，富士康，决策解析法，社会及心理方法ApplicationstudyofScientificDecisionsinproductionplanningofFoxconnCNBAssemblyDepartmentAbstract：ScientificDecisionsisthecoreofbusinessmanagement,alongwiththedevelopmentofmanagementhasbeenconstantlyimproved.Inmoderntimes,ScientificDecisionsplayaveryimportantroleinthefieldofmanagementscienceandeconomyscience.ItsrangeinvolvesMarketPlanning、ProductionPlanning、InventoryManagement、TransportationProblem、UrbanManagement、InvestmentManagementandsoon.Itopenthegrowingdoorforthefoundation、thedevelopmentandthestrengthofenterprise.InProductionPlanning,ScientificDecisionsaffectsproductionefficiencyandthelastproductivityeffect.TheapplicationofanalysismethodandComputerSimulationtechniqueofScientificDecisionsquantitativelyworksoutProductionPlanning,SocialandpsychologicalmethodofScientificDecisionsqualitativelyworksoutProductionPlanning.FOXCONNTECHNOLOGYGROUPwhichhasenteredintotheworld500topsisatypicalcase。Actastheworld-classco-packerpossesses90millionstaff.Foxconnbyapplyingscientificmanagementdecision-makingsystemanddecision-makingmethodthatmatchesitselfrunstheenterpriseefficiently.ProductionPlanningofFoxconnpursues“ZeroWaste、ZeroInventory、ZeroRejection”idealstate.Byapplyingscientificdecision-makingquantitativeanalysis，itformulatesstrictstandardizedproductionplan，manufacturesintimeandthenmeetscustomers’needs.Toacertainextent，Foxconn'sproductionmodeandProductionPlanningdecision-makingmethodleadtheelectronicsofChinamanufacturingmode.Meanwhile，“TheThirteenJumping”，withsocialandpsychologicaleffectevent，alsorevealsthatinMainlandChina,theapplicationsofFoxconn'sproductionmode（Taylor'ssystem）hasmanydisadvantages.Keywords:ScientificDecisions，ProductionPlanning，Foxconn，AnalysisMethodSocialandpsychologicalmethodofScientificDecision目录摘要: ⅠAbstract： Ⅱ1绪论 11.1研究的背景 11.2研究目的及意义 11.3研究思路与方法 12科学决策的基本理论 22.1科学决策概述 2 2 2 33生产计划的基本理论 83.1生产计划的发展历史及定义 83.2生产计划的分类 94基于富士康CNB的科学决策分析方法在生产计划的运用分析 114.1富士康科技集团 114.2定量的科学决策方法应用分析 12 124.2.2网络分析技术 17 194.3社会及心理学方法 215结果和期望 24致谢 25参考文献 26附录 27附录1：英文文献 27附录2：中文文献 33第38页共36页1绪论1.1背景伴随着我国加入WTO以来，各企业竞争愈演愈烈，适者生存，稍有不注意便会被各方压力淘汰出局。在这个多元竞争的社会环境中，产品生产对产品的质量、成本、交货期要求越来越高，企业为求生存、谋发展，首先必须得适应在不断变化中的市场寻求适合自己的道路，不断引进先进的理念和方法，跟踪市场变化需求，合理做出决策，合理安排物料、设备、人力资源和资金等，以降低成本、缩短交货期和提高产品质量提高企业运行效率，使生产系统取得最佳功效，最终满足顾客的需求。因此，在生产计划中，各方面的决策显得异常重要，作为企业的管理者都必须为企业的下一步发展时刻准备着。科学决策是企业管理的核心，贯穿企业管理的始终，它在企业战略管理、生产计划、市场营销、运输问题、库存管理、人事管理等方面都具有重要的作用。本文主要通过对科学决策和生产计划的分析，结合富士康科技集团烟台事业部笔记本电脑的组装部门的案例，分析研究了科学决策在企业之中的应用。1.2研究目的及意义本文的目的在于通过对生产计划和科学决策的系统学习，及在此基础上结合富士康集团的工作体验，更深层地认识科学决策在生产计划中的应用及其重要性，对具体计划在生产中的实施过程中出现的问题进行分析借鉴。希望通过本文，发现企业在制定计划时的欠缺与瑕疵，改善科学决策方法和辅助决策的途径，能使生产计划更合理，并使之对企业对社会的发展更有利。1.3研究思路与方法本论文主要通过文献及基本理论知识的研究结合企业生产决策案例分析的方法来完成的。基于笔者在富士康CNB组装部门流水线上作为一线工人的工作经验和自身的观察思考，通过对生产管理、生产决策、管理科学决策、富士康科技集团的建设发展和新闻报道等相关文献的阅读与研究，在深刻理解企业有科学的生产决策的重要性的基础上，以及了解企业的一些决策思考的基础上，通过与实际相关实践工作的联系，由几个典型且基础的决策方法，借助Excel、Visio等工具对富士康CNB部门生产计划的科学决策有定量、定性的认识、应用及出现问题的思考与整合，进而得出有关结论，以此完成本论文的写作。2科学决策的基本理论2.1科学决策概述科学决策的发展历史及定义决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心，在决策过程中又运用其他学科知识，决策学的发展是交叉且伴随社会学、数学、计算机等学科的发展而发展的。在西方的管理学理论中，以1978年度诺贝尔经济学奖的获得者美国的·西蒙"赫伯特·西蒙为代表建立的决策理论学派，十分强调决策在管理中的重要性；第二次世界大战之后，决策理论学派发展起来的一门新兴的管理学派。决策在当代已由“经验决策”发展到了以现代化大生产为基础的决策。现代的“科学决策”在决策的科学理论和思维方法指导下，按照科学的决策程序，运用科学的决策技术，选择和决定未来行动方案。当代的科学决策有科学的程序且其内容富有真理性。它摆脱依靠个人的智慧、凭“想当然”，随意做出的弊端，有一整套健全、完善的体制、程序、技术与方法等作为依据和保证；大量地运用现代的科学技术与方法，客观如实地反映客观事物的真实面貌，反映团体的客观情况及发展趋势，确保其内容的真实可靠。科学决策是指决策者凭借科学思维，利用科学手段和科学技术所进行的决策。科学决策是指决策者为了实现某种特定的目标，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件做出正确决策的过程。科学决策的根本是实事求是，决策的依据要实在，决策的方案要实际，决策的结果要实惠。科学决策的内容从不同角度、结合不同的方面科学决策的内容不同，基于生产计划的科学决策有定量分析和定性分析的决策过程，定量分析有解析法、计算机仿真技术等方法，定性分析有社会心理学等方法。要有一个好的决策结果的第一步是你要有一个正确的目标(rightgoal)，主要的目标就是有投资就要有回报(投资报酬率-ROI)、生产就要有利润。因此，企业要问自己的第一个问题是:“有正确的目标吗?正在实践这个正确的目标吗?”科学决策的第二个原则是环顾所在的产业、环顾分析产业环境，公司要有能力从产业中获利。不能做出了决策却不知道在和谁竞争?不知道决策实施后对企业利弊大小？因此了解这个产业结构以及产业的获利程度非常重要。企业在进行决策之前，要先“定位”(波特，2001)，比如生产计划中决策者要先明晰：生产什么产品（什么产品是客户需要的）、生产多少利润最大、什么时间生产、机器设备生产配件是否齐全、配件的供应哪种渠道可使成本最低、每天的生产量与工人的承受能力、计划工作时间对工人的工作效率的影响等等。决策处境如何?未来可能会碰上哪些情况?应该往哪个方向走?要回答这些问题，需要搜集很多信息，分析外在环境、产业发展、顾客和竞争者的变化，对于大方向和目标建立共识，然后产生强烈的策略意图，激起求变的决心。也就是说，企业经过了各种分析“科学算命”之后，形成了新的方向，视野变得更广，眼光看得更远，而且产生了强烈的欲望，渴望采取行动，朝着策略方向迈进。完整的决策内容是一个“适配”的过程，是以目标、环境、资源等为因素组成的目标为追求目标，亦即科学决策是达成目标的过程手段。然而，达成目标的手段很多，手段(策略)的选择要格外谨慎。科学决策分析方法科学决策是指按照决策的科学理论和健全的程序，运用科学的决策方法进行决策的活动。科学决策分析方法的基本方法有三类：解析方法、计算机仿真技术、社会及心理学方法。其中解析方法主要有运筹学方法、网络分析技术、决策树法以及层次分析法等。现代化生产的主要特点是规模庞大，结构复杂，功能综合，因素众多，变化多端，影响巨大。因此，一个决策的失误必然会引起连锁反应，产生严重的后果。相应的决策方法也由原来的简单基本的决策方法手段，发展到复杂综合优化的分析方法。本文主要基于富士康CNB组装部门做出生产计划决策方法的案例，认识及应用研究几种基本的方法。（一）解析法之运筹学运筹学已作为一种决策工具被应用到各种管理工程中，在现代化建设中发挥着重要作用。运筹学的具体内容包括：规划论（包括线性规划、非线性规划、整数规划和动态规划）、图论、决策论、对策论、排队论、存储论、可靠性理论等。运筹学作为一门用来解决实际问题的学科，在处理千差万别的各种问题时，一般有以下几个步骤：确定目标、制定方案、建立模型、制定解法。下面主要介绍一种常用的方法——线性规划法。线性规划是运筹学的一个重要分支，是决策系统的静态最优化数学规划方法之一，是经营管理决策中的数学手段。在丹捷洛提出线性规划的求解方法——单纯形法后，线性规划在理论上日趋成熟，特别是在结合电子计算机的应用后应用更为广泛。线性规划对应的线性规划法就是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。其中目标函数是决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。线性规划求解时，应用线性规划法在确定目标、制定方案后需要建立数学模型。在建模过程中，首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即该线性规划的最优解。这是通常的步骤，另一种线性规划法建模过程可分为三步：第一，建立目标函数；第二，添加约束条件；第三，求解各种待定参数的具体数值。在目标最大的前提下，根据各种待定参数约束条件的具体限制便可找出一组最佳的组合。在线性规划的数学模型条件中，必须具备几个基本条件：1、变量之间的线性关系。2、问题的目标可以用数字表达；3、问题中应存在能够达到目标的多种方案。4、达到目标要在一定约束条件下实现，并且这些条件能用不等式加以描述。（二）网络计划技术作为重要辅助决策工具的网络计划技术是运筹学中另一个分支。当前世界上工业发达的国家都非常重视该技术在现代管理中的应用。国外多年实践证明，应用网络计划技术组织和管理生产，项目一般能缩短工期20%左右，降低成本10%左右。网络计划图的基本思想是，首先应用网络计划图来表示工程项目中计划要完成的各项工作，用网络图综合描述各项工作相互顺序及其内在相互依赖的逻辑关系；这些关系用箭线、结点、线路来构成网络图；网络图是把工程项目分解后由左向右绘制，表示工程进程并标注工作或作业名称、代号和工作持续时间等必要信息；通过对网络计划图中参数的计算，找出计划中的关键工作和关键路线；通过不断改进计划网络，寻求最优方案，做出决策，以求在计划执行过程中对计划进行有效的控制与监督，保证合理使用人力、物力和财力，以最小消耗取得最大经济效果。在绘制网络图时应注意：箭线方向一致；后续活动不完全一致时，要用虚线联接；两个结点之间只允许有一条箭线；网络中不允许出现循环；网络中只允许有一个始点和一个终点。绘制结束后要计算出网络图作业时间（最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间）和结点的各项时间（结点最早开始时间ET和结点最迟结束时间LT）。计算结束后进行网络计划的分析与优化。由工期最长或时间差为零的活动连成的线路定为关键线路，成为关键路线的必要条件是结点的最早开始时间与最迟结束时间相等。进行网络计划的调整和优化采用途径是优化时间、优化资源。如上述的线性规划和网络计划，运筹学中的其他分支都有模型过程、限制条件及求解特点，本文不再赘述（三）决策树一）决策树是常用的风险型决策方法之一，它对于比较复杂的决策问题（特别是多级决策问题）非常适用。它按逻辑顺序将可行方案的损益值和各种状态发生的概率用树形图表示出来，计算每个状态的期望值，通过期望值准则作出比较，由此作出决策。用决策树分析决策阶段明显，层次清晰，因此决策是经营者和决策机构进行决策的一种十分有效的决策工具。策树的决策准则是期望值决策准则，即将各个方案的期望值计算出来，通过比较，选择期望值最小或最大的方案。二）利用决策树进行决策的步骤1.绘制决策树决策树的要素有决策节点、方案分枝、状态节点、概率分枝和结果节点。（1）决策节点。它是进行方案选择的点，是几个方案分枝的结合汇点，在图中用表示，并在内注有代号。（2）方案分枝。从决策点引出若干条直线，每条直线代表一种方案。（3）状态节点。每个方案实施时可能的状态，在图中用 表示，并在里标注代号。（4）概率分枝。从状态节点引出若干条直线代表各个状态可能发生的概率。（5）结果节点。表示不同状态在不同状态下的结果，在图中用表示，它的右端标注损益值。2.计算各节点的期望收益值3.决策利用期望准则，比较第一个决策节点期望值大小，接受最优的期望值的方案，并在放弃的方案上打上“//”符号，进行剪枝。（四）计算机仿真技术（1）计算机仿真技术概述及其在生产中的重要性科学决策分析方法中有定性和定量分析之分，"计算机仿真是以多种学科和理论为基础，应用计算机及其相应的软件为工具对系统的结构、功能和行为以及参与系统控制的人的思维过程和行为进行动态性模仿试验从而分析和解决问题的一门综合性技术。它是一种描述性技术，是一种辅助决策的定量分析方法。计算机仿真技术是生产的基础，是做出生产计划的工具。利用计算机仿真，有助于科学的利用生产的空间和时间，提生产计划的科学性合理性提供理论依据。如利用计算机模拟生产流水线，通过计算机模拟可以预测和估计生产线的运作所需要人数和每个工站的加工时间以及空间布置，为生产线的运行调配人员、物料供给时间和生产排量等制定计划。其中数学模型是计算机仿真的基础，随着经济的发展，需求的多样化，生产计划也由简单的数据敲定走向复杂多变，为实现快速重构以响应市场竞争，以及为提高生产的速度、柔性，减少投资风险，企业必须能够高度可靠地做出生产计划从而能使生产系统优质地进行生产和运行。基于综合生产工艺、生产计划、质量控制、人员调度、设备维护、物料控制等各种技术为一体的复杂离散事件的生产系统，没有哪一种数学方法能精确析地求解计划目标，而计算机仿真可以把所有的资源、产品生产研制周期、库存、在制品数等动态地结合起来辅助做出经济有效的计划，也因此被认为是解决现代制造过程中复杂问题的理想方法。（2）仿真工具[4]计算机仿真技术在不同的应用领域有不同的软件与之匹配，当前常用的辅助生产计划的计算机仿真软件工具主要分为三种类型：第一类是计算机算法语言，如：C/C++、FORTRUN等；第二类是仿真程序语言，如：SLMAN、GASP等;第三类是计算机仿真软件，如：国外开发的Witness、Remodel、Flexsim等和国内的MSS、IMMS、FMSSIM等。第三种工具易于学习和掌握，且模型所需的数据都在一个交互式图形界面里完成，应用广泛。（3）计算机仿真的基本步骤和方法[4]计算机仿真可应用到各个领域，其一般步骤是：选择合适的计算机仿真软件、建立仿真模型、编写逻辑控制程序、仿真系统运行、仿真结果分析和优化。是否需要编写控制程序决定于所选择的仿真软件。在生产系统中，生产计划的模拟施行一般步骤是：首先通过确定生产计划所要达到的大致目标和研究发现生产计划中可能出现的问题，建立相应的概念模型，再对相关的系统运行规则、变量、元件关联关系等进行论证；然后根据生产计划仿真所确定的目标、可能的问题，收集与生产计划有关的数据（如每个工站占用时间、排产量、人员配置、物料装配件的供应量等），然后初始化仿真模型，把这些数据输入仿真系统，运行并收集输出数据和报表，作为仿真结果；最后对仿真结果做出分析，为计划或是修改调整计划做出决策依据。（五）社会及心理方法上文中所述的解析方法、计算机仿真技术等方法，应用具体数据进行辅助决策的定量分析方法在伴随数学、计算机的发展不断发展着。科学决策分析方法的定性分析伴随管理理论的发展而发展，从早期“机器”、“经济人”型的工人管理方式到重物质轻情感的反思——社会人假设，再从这种反思逐渐延伸至对工作中、社会中的人的研究，使得科学决策的分析方法涉及更多的因素，更为合理科学。中国很多定性的决策分析，都是源于国外的研究应用，比如泰勒制的实施，在日本、德国等一些国家，工作进程虽严谨苛刻，但能够持续快节奏的进行，决策者和工人能够在心里上接受。再比如日本宾馆领班培训中国员工时做保洁示范，他把抽水马桶洗干净后，从中舀了一杯水喝掉，说：“就按这个标准清洗！”日本人有强烈的集团意识、序列意识、等级观念，民族性格会影响实施效果。早期研究者麦格雷戈（DouglasMcGregor）在《企业的人性方面》提出的“X理论”，首次明确提出了经济人假设。假设认为绝大多数人没有什么雄心壮志，尽可能逃避工作，都缺乏理智，易受别人影响，会算计，但天生短视，重小利而无大志，而避免担负责任，反对变革，安于现状等等。概括地说，人是唯利是图的，一切行为动机都建立在经济诱因的基础上，工作的目的就仅是为了获得更多更好的经济报酬，是既“粗恶”又“恶劣”的。一般认为，经济人假设与中国“性恶论”相匹配。“性恶论”是荀子提出的，认为人性本来就是恶的，如果顺其本性，就必然危害社会，所以，荀子主张“故必将有师法之化，礼义之道，然后出于辞让，合于文理，而归于治”。经济人假设是科学管理当中最为重要的人性假设基础——人性的粗糙认识。社会人假设是由梅奥（GeorgeEltonMayo）等人最初提出的。梅奥等人在进行了霍桑试验以后，得出了社会人假设的结论，具体有以下几方面的观点：第一，员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不单单只是追求金钱收入和物质条件的满足。第二，企业中存在影响员工工作行为的非正式组织。第三，新的企业领导人应当着力去提高员工的“士气”从而提高生产率。社会人假设与中国的“性善论”是极为相似的。孟子提出“性善论”后，进一步提出“仁政”主张，强调把人作为管理的核心，运用道德的教化，从人的内在因素中去提高人们的自律性，从而达到管理目标。“社会人假设”与“性善论”指出了人的社会性，认识到人性的美好，激励的自律内化管理比外在的强制管理更易为人接受，能更好地发挥人们的内在潜力和创造力，为人本化管理决策的提出与实践打下基础。为此，在做出科学决策时就应当关注人的心理需要，重视人的社会情感和道德，追求好的人群关系，形成一种良好的团队精神，鼓舞士气，以精神追求和心理意愿挖掘工作的潜能，充分发挥人们的积极性、主动性，提高工作效率。3生产计划的基本理论3.1生产计划理论研究历程及定义自1955年Holt等人提出综合生产计划研究的原型并采用LDR（线性决策规则）求解以来，综合生产计划的研究基本上是在此模型上进行的，并出现了一些著名的研究成果，包括：Bowman的管理系统模型；Jones的参数规则法；Taubert的搜索决策规则法；Vergin的费用模拟模型；Rinrs的模糊算法以及Bastos的专家系统法等。在20世纪60年代以前常用的方法有安全库存法，订货点法，经济生产批量法等，然而这些方法由于没有区别独立需求和相关需求的差别，并未取得期望的成果。60年代以后，国内外的学者对于生产计划管理研究也活跃起来。在60年代中期，由于美国丰富的资源，在美国产生了基于无限约束的物料需求计划(MaterialRequirementPlanning，MRP)，较好的解决了相关需求的管理问题。基本在同一时期，日本的丰田公司根据日本资源紧缺的特点提出了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的制造模式，准时生产即JIT(JustInTime)，并于1961年在全公司推广，经过十几年的不断发展和完善，终于使得该公司在生产经营上取得骄人的业绩，其核心是通过实现“零库存”消除一切浪费。但因JIT对企业有很高的要求，所以难以全面实现。在以色列，为了解决关键资源的能力效率问题，产生了约束理论(TheoryOfConstrainis，TOC)，解决瓶颈的约束来提高企业整体的生产效率。在以上生产计划与控制技术的基础上，人们不断寻求效率更高、更完善的管理模式：以MRP的基础结合了财务系统产生的制造资源计划系统：(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)后，来整合和优化企业的所有资源，以及管理资源领域更为广泛的企业资源计划系统(EnterpriseResourcePlanning，ERP)。MRPII，JIT，TOC均属当今流行的生产管理技术，但是它们均有各自的优缺点，应用的对象跟层面也不尽相同。应该把MRPII定位在厂级或企业级，负责主生产计划、物料需求及各车间的月、周零部件计划；TOC定位在车间级，负责车间、工段工序日作业计划与调度、物料投放计划；JIT定位在生产现场，负责作业计划的执行、生产的控制和现场的反馈。这样才能发挥它们各自的特点，提高企业竞争力目前的生产计划考虑的因素范围更广阔，可称为“系统管理”(ManagementBySystem)，其特点是从整个企业的经营管理立场出发，以系统的思想为指导，广泛采用系统工程、运筹学、工业工程等定性乃至更多定量的处理方法，以建立计算机辅助系统为手段，力求实现对整个企业的总体目标达到最优的控制。近几年来，国内外的学者和企业不断提出了新颖的生产管理思想，如精益生产、敏捷制造等等。随着生产计划的制定与管理复杂性的增加，在上述生产计划方法的基础上，国内外的学者进行着不懈的研究与探讨，提出了各种混合方法，如MRP与JIT相结合，MRP、JIT与TOC的结合，MRP、JIT、OPT与CIMS的结合。任何一个企业都必须有计划的功能，尤其是制造型企业，对产品的市场需求必须预测，而后制定出生产计划，以决定何时增加设备和人员、何时购买与制造物料、制造多少、购买多少等等。生产计划是整个生产管理系统的首要环节，是执行和控制的先决条件。其目的是为未来的时间（计划期）制定生产活动的目标和任务，以指导企业的生产工作按经营的要求进行。3.2生产计划的分类按不同性质划分,生产计划有各种类型，按时间周期分类有：长期生产计划、中期生产计划、短期生产计划；按计划层级/作用层级分类：次生产计划（次MPS）、主生产计划（MPS）。计划按照不同的层次还可以分成：战略计划、经营计划和作业计划。制造业企业的生产计划一般来说可分为三种：综合计划、主生产计划和物料需求计划。通常企业的生产计划由长期计划、中期计划、短期计划三个层次组成。长期生产计划规定了企业在较长时间内企业发展的目标、步骤、资源、重大项目与措施，它主要包括市场需求预测、资源需求计划与配置、产品规划与销售计划或服务项目、企业规模、供应链发展、预期效益等。由于计划期长，可能出现的不确定因素多，长期计划内容比较粗略简要，并需在执行过程中不断调整以适应内外环境的变化，很难建立一个合适的数学模型进行定量优化，多是采用定量和定性分析相结合的方法。中期生产计划主要包括主生产计划（MasterProductionSchedulingMPS）、粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanningRCCP）。物料需求计划界于中期计划和短期计划之间，如果将物料需求计划也纳入到中期计划中来，则和物料需求计划相对应的能力需求计划（CapacityRequirementPlanningCRP）也应归到中期计划中。综合生产计划（AggregateProductionPlanningAPP）也称作生产大纲，介于长期计划和中期计划之间，是中长期的生产计划。它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的决策描述。主生产计划要确定每一具体最终产品在具体时间段内的生产数量。物料需求计划是要制定生产最终产品所需要的全部物料（原材料、零件、部件等）以及其他在需要时的资源供应，就是需要多少、外购什么、生产什么、物料需求时间等等。生产计划的制定、执行以及控制是一个不断持续改善的过程，其终极目标是赢利，要实现赢利必须首先激发顾客的激情，获得顾客的认同，细化的目标有质量、成本、交货期、和服务等，为了实现这些细化的目标就生产计划的功能而言，必须准确做到“在正确的时间、提供正确数量的所需产品”。这些目标虽然彼此是矛盾的，市场的变化也是动态的，但快速响应市场的需求，使顾客满意，必须有足够的库存来保证这种变换不定的需求这样库存占用的资金必然会很高。所以说对于生产计划，正确决策是很重要的。4基于富士康CNB的科学决策分析方法在生产计划中的运用分析4.1富士康科技集团富士康科技集团(以下简称富士康)是由台湾企业鸿海精密股份在中国大陆转投资的集团公司，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C(Computer,Communication,ConsumerElectronics,Channel,Car,Content)产品及半导体设备的高新科技企业，拥有FOXCONN自我品牌，在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，富士康自1988年投资祖国大陆,迅速发展壮大，拥有90余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续8年雄居大陆出口200强榜首；2009年跃居《财富》全球500强第109名；2010年位居《财富》全球企业500强第112名。多年来富士康集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定，国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。今天，富士康集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中图4-1富士康集团全球布局4.2定量的科学决策方法应用分析解析法与计算机仿真技术富士康在产品进入量产后，在全球各地的制造工厂便即迅速大量生产，同时快速出货到就近客户的仓库，以满足客户市场占领的需求。现在富士康开发一个新的PC机种，从设计到量产，最快可以在六个星期内完成。戴尔说，“我们寻求供货商的关键要素之一，就是弹性。”弹性，即是速度与效率的综合，迅速合理的计划，是弹性实现必不可少的环节，可在总体计划方面用于确定生产、储备、和劳动力的配合等计划，用线性规划和模拟等方法来适应波动的需求变化，还可用于生产作业计划、日程表的编排等，此外，在合理下料、配料问题、物料管理等方面也可以运用。快速决策，辅助制定合理生产计划的工具的应用是其高效率的因素之一。如果市场上一项产品突然大受欢迎，富士康能紧连企业效益，快速做出决策，制定生产计划，合理出货。现在富士康开发一个新的PC机种，从设计到量产，最快可以在六个星期内完成。富士康CNB组装部门本周接收到Sony笔记本的几种机型的生产组装的订单，三种机型分别是b1、b2、b3、b4，现在四种机型的电脑都在销售旺季，双方协议约定第一周的笔记本的生产机型及生产量可由富士康自主决定。在笔记本电脑生产中有三个方面的因素对生产计划的限制较为明显：1.组装工人工作时间；2.整机的每个屏幕组装时间；3.成品的测试速度。现有一条生产线可以生产四种笔记本产品，根据经验以及历史资料，车间采取两班倒的方式，每周组装工人的工作时间最多为7200分钟（6天×10小时×2班×60分钟），工人产品的各项约束与参数见表4-1：表4-1每台所需时（小时）产品b1产品b2产品b3产品b4时间限制（周）组装工人工作时间0.013333（0.8）0.01（0.6）0.018333（1.1）0.016667（1）120小时（分钟）每个屏幕组装时间80.167200小时产成品的测试速度0.246336小时每台利润（百元）454.85.5为适应波动需求，应用线性规划和计算机模拟快速制定使本周利润最大的生产计划。以下运用运筹学中的线性规划方法来解决：可控变量：每天生产的四种产品数量不妨令它们分别为，，，。目标量：每天出产利润最大，利润函数即MaxZ=4+5+4.8+5.5受制条件：工序流程所需总时间不得超过时间限制，如下组装工人工作时间：0.013333+0.01+0.018333+0.016667≤120每个屏幕组装时间：0.2+0.15+0.18+0.16≤7200产成品的测试速度：0.18+0.24+0.2+0.24≤6336隐含约束条件：产量非负，即，，≥0建立该问题的数学模型如下：MaxZ=4+5+4.8+5.50.013333+0.01+0.018333+0.016667≤1200.2+0.15+0.18+0.16≤12000.18+0.24+0.2+0.24≤1056，，≥0，为整数下面运用excel软件求解首先输入线性规划模型的约束条件系数，右边常数与目标函数系数。如图4-2所示：图4-2运用excel公式“sumproduct”定义“时间占用”单元格F3,界面如图4-3所示：图4-3同理定义F4，F5，F6三个“时间占用”单元格，以及定义“总利润”单元格B8的计算公式，界面如图4-4所示：图4-4将光标停留在B8中，打开“工具”中的“规划求解”，弹出如下窗口图4-5所示：图4-5设置使B7到E7为可变单元格，设置约束，单击“添加”，在单元格引用位置设置为“F3”在“约束值”中选“G3”，在两者之间的下拉文本框中选定“≤=”，如图4-6所示：图4-6单击“添加”完成第一个约束设置。同理设置剩下两个约束，设置变量为非负，且为整数，设置完并回到“规划求解参数”窗口，如图4-7所示：图4-7单击“选项”进行相应设置，如图4-8所示：图4-7单击“确定”与“求解”得到求解结果，如图4-9所示，可以得到最大利润是60000，前提是只生产产品b2，且生产数量为12000时方能得到。图4-9求解结果下面图4-10是运算结果报告表：图4-10运算结果报告表网络分析技术富士康有自己的规模优势，生产设备之多，拥有的生产线、全球90万雇员的生产规模是占全行业第一位的，其生产能力弹性变化之快，交货时间之短处于绝对领先地位，借助于整个集团的资源系统，任何一个新产品都能在一周内完全交货。富士康生产线工序的设置，运用网络计划技术制定并协调各个工站的标准生产时间，辅助生产计划的的制定，大大提高生产的效率——这是网络技术在狭义生产计划中的运用实例，同时，要实现这样的产出效率，生产计划的制定和实施过程所需软硬件基础也是必须的，网络分析技术因此也可在广义生产计划的制定中得以运用，富士康生产线的建设运用该技术方法大大提高了生产的总体效益。CNB组装部门为满足新机型及客户订单的生产需求，计划扩建一新生产线，该工程作业明细表——产线建设计划安排如表4-2，合理计划安排生产线的建设，完成该工程的关键路线和相应关键工序，为工程的高效实施做基础。表4-2工程作业计划资料及数据工序代号工序内容所需时间(小时)紧前工序a面向对象的设计调研60--b生产线初设计45ac生产线设计修改10ad外购产线设备20ae产线设备组装40af产线设备调试18cg设备启动查错30dh试生产15d,ei生产状况分析25gj产线最终调整35b,i,f,h由计划的作业及数据，从a到j按照紧前、紧后顺序，运用网络计划法分析解决，其分析过程如下：首先，结合网络计划法，确定关键路线的图上作业过程图4-11网络计划图其次，由网络计划图确定关键路线，如表4-3表4-3关键路线确定工序最早开始时间ES最晚开始时间LS最早完成时间EF最晚完成时间LF工序时差R(i,j)关键工序a0060600√b609010513530×c601077011747×d606080800√e608010012020×f701178813547×g80801101100√h10012011513520×i1101101351350√j1151351701700√按照工序时差为零的工序是关键路线（即需改进路线）上的工序为原理，可确定该工程的关键路线为：a——d——g——i——j，设备建成总工期是T=170小时对初始方案计划时间的关键路线进行调整和完善，优化网络计划，以缩短计划总工期。在不改变关键路线的条件下，可缩短i生产状况分析的时间为5天，这样，总工期就为150天，缩短了总工期20天。进行工期优化同时还可以根据实际情况进行进一步资源优化，均衡地利用资源，尽可能地减少费用，费用最少工期短于要求工期时，达到最佳工期。随着计算机的发展决策树应用IT业的持续高速增长，从80年代中后期，IT业就以每年30%以上的增长率在发展，而同期其中的制造代工行业更是以50%以上的速度扩张。在中国及至全球，由于人们对信息的需求量急剧增加，IT业都是属于朝阳产业，具有非常广阔的发展空间，特别是IT制造代工业企业界产值已占整个IT业的70%以上。自IT业从上世纪80年代将以快速发展以来，各IT业的企业经过多年的竞争，己形成具有行业领导权的寡头企业。由于IT产品的无国界，也就造成各品牌企业争相把制造基地移转到劳动力成本较低的发展中国家，同时也就在以价格占领市场的竞争策略发生了碰撞，再加上发展中国家的劳动力成本的逐步上升和IT产品的价格逐步下降，IT业制造代工企业的利润空间就越来越小。代工企业所处的供货商的位置相对于IT品牌企业来说是劣势，所以根据IT业变化很快的特点，就要求代工制造企业具有很强的弹性生产能力，有新产品快速爬坡能力，实现规模经济后才能有资格与客户合作。作为代加工企业的富士康要使得利润空间增大，就应做出更科学的生产计划，实现规模经济。富士康科技集团为代加工生产索尼电脑新机型，需要配件A。获得该配件两种方案：一是投入设备厂房等自己进行生产，需投资100万元；二是外购该部件，需投资50万元。据预测该机型在市面上生产需求年限为三年，在三年期限内，第一年销路好的概率是0.7，而且如果第一年销路好，后两年的销路也好的概率是0.9；如果第一年的销路差，则后两年的销路肯定差。外购该配件时，如果该机型的电脑销路好，则后两年增加外购投资100万元。后两年增加外购投资后的每年的损益值与方案一每年的损益值相同。销路好时：方案一每年获利100万元，方案二每年获利40万元；销路差时：方案一每年亏损20万元，方案二每年获利10万元。用决策树决策哪种方案可使富士康生产该机型的电脑获利最大。绘制决策树图图4-12决策树图（2）计算各节点的期望收益值（从右向左进行）节点6：期望值=[0.9×100+0.1×（-20）]万元×2－100万元=76万元节点7：期望值=[0.9×40+0.1×10]万元×2=74万元节点ii：由节点6和7的结果比较，则保留增加投资方案，剪去不增加投资方案。将节点6的期望值76万元标记在决策点ii上。节点3：期望值=[0.9×100+0.1×（-20）×2]=176万元节点4：期望值=1.0×（-20）×2=-40万元节点5：期望值=1.0×10×（-2）=-20万元节点1：期望值=0.7×176+0.3×（-40）+[0.7×100+0.3×（-20）]×1-100=75.2万元节点2：期望值=0.7×76+0.3×20+[0.7×40+0.3×10]×1-50=40.2万元（3）决策。由于节点1的期望值大于节点2点期望值，所以方案二优于方案一，故选择投入设备产房等资源自己生产配件A进行加工生产索尼该电脑新机型。4.3社会及心理方法从查阅资料的情况，作者认为科学决策定性分析的研究较少，没有一个独立成熟的系统，尤其是体现在生产计划上，但这并不代表在做生产计划时这方面的因素可以不当重点，甚至不加考虑。基于社会和心理的定性科学决策分析应用于生产计划是必要的，从富士康一系列跳楼事件我们已看出，在生产计划中，社会及心理的影响小至生产计划的执行效率和质量，大至企业声誉及客户的信任度等，从苹果公司因“富士康十三跳”取消订单便可以看到。在2010年5月，深圳富士康集团内部员工接连坠楼的事件使中国舆论的焦点集中于深圳富士康，同时劳动密集型企业员工的精神危机问题,引发了社会各界的高度关注，追求效率至上而忽视“人”本身的生产方式，为获得巨大的利润,一线员工却承受着巨大的心理与生理压力，其弊端日益显现，引起的矛盾越加升级，如何减少这些弊端，如何缓解这些矛盾，多些一线员工关注的科学的合理的生产计划起着重要作用。劳动密集型的富士康，采用泰勒的管理模式，生产计划的制定也依据这种模式。生产计划的制定有以下情况：（1）把人看作是纯粹的“经济人”,认为工人的主要动机是经济的,工人最关心的是提高自己的经济收入,其他因素可以忽略不计，只要给予相应的工资加班是可以的，生产量的增大是理所当然；（2）重视技术因素,没有重视人的社会因素，把人看作是会说话的机器,按照机器的每小时的工作量低成本、刚性地制定排产量，有的车间甚至迫于上级及时交货的压力，一上午4小时的工作时间，没有休息时间，员工去一次厕所要向全计员或线长报告。随高效但也高强度的生产计划使工人的意识与行动分离,脑与手分离,进而丧失工作中的自主权,只能按照管理人员的决定、指令、命令进行劳动,在体力和技能上受到最大限度的压榨。（3）制定的“标准作业时间”、“标准工作量”都是以身体最强壮、技术最熟练的工人进行最紧张的劳动时所测定的时间定额为基础的,是大多数工人无法忍受和坚持的,这些方法仅仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题富士康生产计划的高效性中的弊端从“十三跳”有所暗示，强硬打造的高效率是工人每天排产量超出他们常规承受的高强度工作的结果，普通工人早上8点上班,工作到12点,轮流用餐，13点至17点为正常工作时间,17点到20点为加班时间，晚班工人一般20点接班,工作至凌晨23点半,期间23点至1点为轮流吃饭时间,1点半至8点半为加班时间。一般情况下,一名流水线的“普工”每个月的加班时间平均为100至120小时,甚至更多。对一个非机器的人而言，姑且不考虑时间长度，看他们的工作环境：流水线上的一个工站至少要一个人，每个工站都是简单重复动作，一年到头都重复相同的动作,就像高速运转的机器；承受苛刻的规定，比如工作时间不准说话,不准随意走动等等。受线长监督负责，线长承担着很大的产量压力,对“普工”进行辱骂与罚站的情况时有发生。另外,富士康的保安部门具有很大的权力,可以对员工携带的物品进行检查；面对悬殊的工资待遇，普通工人和管理人员心态也有很大差别，未提薪前，富士康“普工”的底薪以900计算,每小时的薪酬约为5.2元,一名“普工”一个月要加班120小时,加班费也只有不到800元,总收入不到2000元。而管理层的员工工资基数都在2000元以上,收入的提升空间也比较大。因此,前者对企业有较强的认同感和归属感,而后者则普遍流露出对前途的悲观。由美国心理学家马斯洛的层次需求理论我们也可以看出，完成与自己的能力相称的一切事情的需要，实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度是自我的实现，自我实现可以激励人努力实现自己的潜力，试想生产计划更好的适应人接近于人心理的实现，也能够提高生产的效率，那么良好的工作设计，应当让员工感到胜任和希望，这样才会使他们感到最大的快乐。沙因（EdgarH．Schein）的需求层次理论的观点中说到：个人自我实现的目标和组织目标并不是冲突的；人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和外部的控制会对人产生不良后果。可想而知，对一线员工而言，富士康如果多些人性因素的生产计划考虑，“十三跳”的悲剧或许可以避免。每一个生命都无比珍贵，对于企业来说，员工不仅仅是流水线上的劳动力，更是一个个活生生、有血有肉、有思想有情感的生命。马克思早已一针见血地揭示了人的本质，“人是一切社会关系的总和”。作为人的员工，而不是机器的员工，不仅需要金钱物质的报酬，更需要组织的尊重和关怀。富士康采用的泰勒的生产管理模式，其生产计划的制定有其高效合理的一面，同时其刻板、高压、机器式的实施引起了作者对企业为生产计划所做出决策的科学性的反思，一个较为完整合理的决策应当包含定量和定性两个方面，不能顾此失彼，定性和定量的分析就像人的左右手，右手大左手小甚或左手没有，必然会失去协调，引发问题。5结果和展望计算机、数学等学科在不断发展，在当代各学科交叉越加明显，更多的把计算机、数学等学科知识运用到定量分析的生产计划中，能大大降低企业的生产成本。富士康针对自身企业开发的管理信息系统在生产计划及管理中，使公司的运作效率有质的飞跃。科学决策尽管提出了有许多其他理论方法所不具备的优点，但仍决策难以概括管理的复杂，难以涵盖管理的范围，在生产计划中富士康跳楼的具体事例中我们可以看到。生产的计划也为决策，早期决策理论学派的主要代表人物赫伯特·西蒙的许多思想就是从社会系统学派的巴纳德中吸取来的，他发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，在做生产计划时，如果减小对工人社会心理因素的考虑比重，有失科学性。希望基于生产计划的科学决策定性分析方面有更多研究，逐渐形成独立成熟的体系；企业制定生产计划时熟练系统地运用科学决策的一些原理，在大大降低企业的生产成本同时，更多考虑人的因素，一些潜在价值也会被激发出来；富士康在做生产计划时将科学决策的“左右手”协调并用，均衡计划中对人——社会人而非“机器式”人的考虑；作为全球500强企业，富士康如果合理改善其生产决策刚性强压的计划方法手段，让集团员工对所在大企业有所期待、有所依附，减少人员流动率，则可以大大减少人力流失成本。致谢在完成本篇论文之际，首先感谢指导老师——陈国栋老师，除对本篇论文的指导和帮助之外，也由衷的感谢陈老师对我学习的关心和鼓励，在考研过程给予的理解、关切及在我感觉时间紧迫之时宽松的学习进度，潜在的激励我做好当下的在做的事情。他为人做事的态度特别是excel的学习，影响着我们，再次表示感谢。也感谢同学对我在论文写作过程中Visio应用的学习，更好的完成此次论文毕业论文的完成也意味着四年的大学生活即将结束，很多感慨，同时，我想感谢在我这四年地学习生活过程中，让自己不断成长和沉淀的几位好朋友以及无论自己做出怎样的决定都给予理解和支持的爸爸妈妈。参考文献[1]马捷，马挺，工业工程（英文版），上海交通大学出版，2002.7[2]<<运筹学>>教材编写组，运筹学，清华大学出版社[3]孙小明，生产系统建模与仿真2006[4]蔡建峰，管理系统模拟，机械工业出版社[5]陈晓萍，富士康的杀人文化[J],管理人，2010.6[6]李丽文，生产与运作管理，清华大学出版社，2004.7[7]潘尔顺，生产计划与控制，上海交通大学出版社，2003．8[8]李怀祖，生产计划与控制，中国科学技术出版社，2003.1[9]GERHARDPLENERT．FocusingMRPtowardsPerformance[J]．EuropeanJournalofOperationalResearch，1999，(119)：91-99[10]陈建华，彭鸿广．基于时间竞争的MRPII、JIT与TOC集成化生产计划与控制模型[J]．工业工程，2005，8(2)：66-69][11]冯根尧．生产与运作管理[M]．重庆：重庆大学出版社，2002：103-125．[12]李军，刘承焕．JIT生产方式及其应用策略[M]．北京：企业管理出版社，2003：56-78．[13]谢默霍恩(Schermerhorn，J.R.，Jr.).甘亚平译.《管理学原理》.中国人民邮电出版社2005年出版[14]孙时进，颜世富，管理心理学，立信会计出版社，2004.2[15]亚伯拉罕·马斯洛，动机与人格（第三版）[M]中国人民大学出版社，2007[16]赵华，中西人性比较分析[J]，中华文化论坛，2003（1），145-148[17]荀况，荀子[M]，上海古籍出版社，1989附录附录1：英文原文Managingkeyinterfacesinproductionplanningandcontrol1.IntroductionDescriptionssuchas‘humanfactorsin’and‘humancontribution’cansometimesbelieandlessenthesignificanceofpeopleinindustrialbusinessprocesses.Organisationtheoryanddetailedresearchfocusedonproductionplanningandcontrol(PP&C)haveidentifiedthat,whilstbusinesseshaveformalsystemsthatembedsomeknowledgewithinproceduresandpractice,tacitknowledgeandinformalstructuresandprocessesarealsocrucialformanagingoperationssuccessfully.Infact,asnotedbyTrichardtandHanson(1993,p.104),‘whilsttheformalorganizationistheskeleton,theinformalisthecentralnervoussystemdrivingthecollectivethoughtprocesses,actionsandreactionsofitsbusinessunits’.TheresearchreportedinthisarticlefocusesonhumanintensiveactivitiesinPP&Catworkgroupandfunctionalinterfaces.Theresearchrecognizesthatthetacitknowledgeofindividuals(Polanyi1966)andtheknowledgeembeddedintheorganization(BrownandGray1995,Grant1996,1997,AugierandVendelo1999)mayneedtobesharedandappliedacrosskeyinterfaces.Atsuchinterfacesdecisionscannotusuallybemadeautonomouslyastheyimpactonotherareasofbusinessoperations.Theresearchalsorecognizesthepotentialtensionsandcomplexityofcross-functionaldecision-makingwhereparticipantshavedifferentperspectives,agendasandapproachestodecisionmaking.ItaimstoimproveourunderstandingofPP&Cdecision-makingacrosstheseinterfacesandtoestablishthewaysinwhichPP&Cprocessescanbebetterorganizedandmanagedtofacilitatedecisionmaking.Inthenextsectionweconsiderliteratureencompassinganumberofresearchstrandsthatarerelevanttothestudyreportedhere.WethendescribethemethodologyandapproachtakentothestudyofPP&Cinterfacesintwolargeandcomplexmanufacturingbusinesses.ObservationsandfindingsfromthestudyarethenreportedandtheirimplicationsforthedesignandmanagementofkeyinterfacesinPP&Cprocessesarethenpresented.2.LiteraturereviewWediscussthreestrandsofresearch.WefirstconsiderdifferentperspectivesonthekeyinterfacesinPP&Candrelevantresearchonsuchinterfaces.Knowledgemanagementanddecision-makingconceptsthatarecentraltotheinvestigationofinterfacesinthePP&Ccontextarethenconsideredfollowedbyresearchonrelationshipsandcommunicationatorganizationalinterfaces.WealsonotebrieflyotherlinesofresearchthathighlighttheneedforconsiderationofhumanandorganizationalissuesinPP&C.2.1.TypesofinterfaceinPP&CExistingorganizationalandmanagementresearchstudiesdescribeinterfacesoccurringbetweenfunctionalorworkunits. Parente(1998)providesagoodreviewofresearchconductedonmanufacturing–marketinginterfaces.Adler(1995)andCarlile(2002)exploreaspectsofdesignandmanufacturinginterfaces.InPP&C,suchinterfacesmayoccurbetweenplanninggroupsatdifferentlevels,aswellasbetweenproductionplanningandotherbusinessfunctionswithinandacrossdifferentbusinesses.TypicallyPP&Cprocessesareorganizedinhierarchicalstructures(Bertrandetal.1990).Effectivestructuresoftendevolvesomeautonomytosub-unitsorproductionunits(Scherer1998).ThePP&Chierarchyisreinforcedbytheplanninglogicthatisintrinsictomostplanninginformationsystems.Suchlogictypicallydecomposestoplevelplans,cascadingthemdownatincreasinglevelsofdetail.Doumeingtsetal.(2000)andDucqetal.(2001)categoriesplanninglevelsasstrategic,tacticalandoperational–aclassificationoriginallygiven