品管圈与质量持续改进培训教材

品管圈与质量持续改进医疗质量管理持续改进方法持续质量改进计划(CQI)品管圈(QCC)六标准差(6Sigma)临床路径(ClinicalPath)流程再造(BPR)国际品质保证标准(ISO)根本原因分析(rootcauseanalysis,RCA)5S活动失效模式和效果分析（failuremodel

effectiveness

analysis,FMEA）管理工具及工作方法ACDP戴明博士最早提出了PDCA循环的概念；PDCA循环能适用于任何一项活动；PDCA循环是一种合乎逻辑的工作程序；DoPlan戴明环（PDCA）CheckAction戴明环PDCA含义PLAN–

计划§方针、目标的确定和活动计划的制订；§凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢；§计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报等；§计划的周密程度决定成果。DO–

执行

§具体运作，实施计划的内容；

§按计划做事，心中有数；

§分工合作，共同达成目标。ACTION–

行动或处置

§总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定；§失败的教训也要总结，以免重现。§没有解决的问题，应提给下一个PDCA

循环中去解决。CHECK–

检查

§依据目标规划每个环节的指标要求；

§按要求检查，检讨行动得失；

§对于不足，提出改善的规划或建议。PDCA循环的基本特点统计的工具PDCA

四个阶段直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法、统计分析表◆分析现状，发现问题；◆执行，按措施计划的要求去做；◆分析质量问题中各种影响因素；◆检查，执行结果与目标进行对比；◆分析影响质量问题的主要原因；◆标准化，总结经验，制定标准；◆针对主要原因，采取解决的措施；◆把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。八个步骤七种工具PLAN1.分析现状，找出存在的问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择

4.3提出行动计划和相应的资源DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环管理工具相关图CDA活动步骤选取主题现状分析对策研讨及计划设定目标对策实施效果确认标准化撰写报告书成果发表品管圈；自主管理活动

1、5W1H是指:When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。

人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何

--纪伯伦三、5W1H

1.为什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：1.为什什么么(Why)?2.做什什么么(What)?3.何人人(Who)?4.何时时(When)?5.何地地(Where)?6.如何何(How)?针对对不不同同的的类类型型、、不不同同的的问问题题、、不不同同的的性性质质采采用用不不同同的的发发问问，，例例如如：：目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等1.为什么么(Why)?2.做什么么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不不同的的类型型、不不同的的问题题、不不同的的性质质采用用不同同的发发问，，例如如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等1.为什么么(Why)?2.做什么么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不不同的的类型型、不不同的的问题题、不不同的的性质质采用用不同同的发发问，，例如如：何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等1.为什么么(Why)?2.做什么么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不不同的的类型型、不不同的的问题题、不不同的的性质质采用用不同同的发发问，，例如如：何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬到乙地？何地销货量减少最多？等等1.为什么么(Why)?2.做什么么(What)?3.何人(Who)?4.何时(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?针对不不同的的类型型、不不同的的问题题、不不同的的性质质采用用不同同的发发问，，例如如：怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等2、5W1H是一个个探讨讨问题题的技技巧““5X”是是告诉诉我们们同样样的““5W1H”最最好要要多问问几次次“才才好””才能能将问问题的的症结结所在在发掘掘出来来，类类似我我们的的“打打破砂砂锅问问到底底”之之精神神。例1：一台台机器器突然然停了了下来来，那那就沿沿着这这条线线索进进行一一连串串的步步步紧紧逼的的追问问：问：““机器器为什什么不不转了了？””答：““因为为保险险丝断断了。。”问：““为什什么保保险丝丝会断断呢？？”答：““因为为超负负荷而而造成成电流流太大大。””问：““为什什么会会超负负荷呢呢？””答：““因为为轴承承干涩涩不够够润滑滑。””问:““为什么么轴承承干涩涩不够够润滑滑?”答:““因为油油泵吸吸不上上润滑滑油来来.”问:““为什么么油泵泵吸不不上润润滑油油来?”答:““因为油油泵会会产生生严重重磨损损.”问:““为什么么油泵泵会产产生严严重磨磨损?”答:““因为油油泵未未装过过滤器器而使使铁屑屑混了了进来来.”追问至至此,水落石石出,最终的的原因因找到到了!二、5W1H如果原原有没没有过过滤器器，对对未安安装过过滤器器进行行改善善，它它就是是最高高层级级，即即鱼骨骨图的的小骨骨，是是解决决问题题的根根本。。可能能有些些时候候，why会问不不下去去了，，转变变一下下思路路，针针对此此问题题转换换为who或者where或许能能找到到问题题的根根本，，制定定治本本的对对策。。第一层次：PDCA仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。如果计划方案经过5W1H的思考，相信下一步在执行时更容易。有了PDCA和5W1H还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性。第一层次:PDCA第二层次:5W1H

第三层次：QC七大手法管理工工具相相关图图医疗质质量管管理持持续改改进方方法持续质质量改改进计计划(CQI)品管圈圈(QCC)六标准准差(6Sigma)临床路路径(ClinicalPath)流程再再造(BPR)国际品品质保保证标标准(ISO)根本原原因分分析(rootcauseanalysis,RCA)5S活动失效模模式和和效果果分析析（failuremodeleffectivenessanalysis,FMEA）品管圈圈的的由来来美国的的始祖祖起始于于1950年Deming﹝﹝戴明﹞教授的的统计计方法法课程程，以以及1954年Juran﹝朱兰﹞教授的的质量量管理理课程程。日本品品管圈圈的沿沿革品管圈圈活动动是由由日本本石川川馨博博士于于1962年所创创，国国内多多称之之为质质量管管理小小组。。国际、、国内内逐渐渐推广广应用用国际品品管圈圈联盟盟中国品品管圈圈联盟盟员工自自己做做主数据说说话工具先先行QCC的特点点一群工工作性性质相相似、、7-12人组成成小组组选定质质量改改进主主题以PDCA管理循循环为为基础础圈员自自我启启发、、脑力力激荡荡、团团队合合作善于统统计数数据及及及运运用品品管工工具进进行持持续性性改进进活动动。推行品管圈活动的意义它促使使了从从传统统的管管理向向现代代品管管的根根本转转变管理重重点的的转变变：結結果--------因素管理方方法的的转变变：监监督管管理--------自主管管理管理心心态的的转变变：被被动接接受--------主动参参与由自上上而下下的管管理——自下而而上的的管理理我们实实施品品管圈圈的目目标持续改改善管管理和和服务务质量量水平平营造团团队合合作及及学习习成长长的环环境发挥员员工潜潜能，，培养养管理理人才才提升各各级员员工士士气建立医医疗护护理质质量提提升改改善活活动之之标竿竿促进团团队重重视质质量活活动的的进行行品管管圈圈的的组组成成由规划划单位位分派派自行组组圈圈长圈员辅导员员圈长：：品管圈圈的灵灵魂人人物熟悉品品管圈圈的精精神、、意义义和作作法要有“我能把把品管管圈带带好“的企图图心领导整整个活活动，，拟定定并执执行活活动计计划，，分派派阶段段负责责人，，创创造全全员参参加、、全员员发言言的气气氛关心圈圈员并并建立立良好好的人人际关关系，，培养养后继继圈长长做好辅辅导员员与圈圈员间间的沟沟通桥桥梁。品管管圈圈的的组组成成辅导员员：由直属属主管管担任任了解并并认同同品管管圈的的精神神、意意义和和作法法并辅辅导日日常活活动对部门门品管管圈给给予支支持，，帮助助解决决圈内内问题题营建部部门内内自主主自发发的活活动气气氛经常性性关心心所属属品管管圈的的活动动状况况适度评评价及及鼓励励所属属品管管圈品管管圈圈的的组组成成圈员：：基石石了解品品管圈圈的精精神、、意义义和方方法积极参参加圈圈会，，踊跃跃发言言，认认真执执行分分派到到的各各项工工作工作时时，遵遵守作作业标标准书书，并并督促促其他他工作作人员员发现标标准不不妥或或认为为有更更好的的，一一定向向圈长长或辅辅导员员反映映与其他他圈员员情感感交流流，互互助合合作品管管圈圈的的组组成成一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义头脑风暴（BrainStorming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。

爱因斯坦说过：『想象力比智识重要』，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空想再生的想象(把过去的记忆重新想出来)创造的想象脑力激激荡法法2、脑力力激荡荡法功功用利用人人的『表现欲欲』来开发发脑力力资源源，集集众人人的智智慧来来研究究问题题的症症结，，可以以发掘掘许多多问题题的潜潜在原原因。。3、脑力力激荡荡法技技巧的的运用用（1）会议议：脑脑力激激荡法法的运运用，，必须须借着着会议议讨论论方式式进行行，大大家海海阔天天空地地谈论论，不不受限限制，，大家家彼此此脑力力激荡荡下，，激发发出新新的构构想或或方法法，所所谓““三个个臭皮皮匠，，胜过过一个个诸葛葛亮””。此此种会会议不不是一一般判判断性性的会会议，，而是是属于于创造造性的的会议议。（2）配合合鱼骨骨图的的运用用，把把每个个成员员想的的构想想或方方法在在鱼骨骨图上上表明明，如如此可可使问问题的的原因因纲目目分明明。（3）焦点点法：：以较较简单单的日日常题题目来来作焦焦点讨讨论，，再以以模拟拟方式式强制制联想想。（4）缺点列列举法：：例如““使用的的材料有有无缺点点？”、、“钢种种、尺寸寸正确吗吗？”““此种种改善方方法对吗吗？”有有无更好好的方法法？”等等等；（5）希望目目标列举举法：例例如“如如果有更更方便的的产品多多好！””、““如果产产品能携携带…”等。品管圈基基本步骤骤成立QCC小组、设设定圈名名及圈徽徽圈员报报名名成立QCC小组、设设定圈名名及圈徽徽圈名九类类型（经经验）部门名字字：门诊药药房圈、、PIVAS圈、制剂剂圈部门属性性：药剂科科的草药药圈、华华陀圈凝聚向心心力之文文字：同心圈圈、协力力圈、自自强圈、、代表希望望的感觉觉：晨曦圈圈、动力力圈、光光明圈文字的巧巧合性：橡皮圈圈、游泳泳圈、甜甜甜圈、、呼拉圈圈动画片人人物：淘气阿阿丹圈、、皮卡丘丘圈、蜡蜡笔小新新圈品管圈活活动主题题：病房领领药圈、、准时交交货圈文字的反反义词：摸鱼圈圈、等会会圈、药药到命除除圈动物的名名称：乌龟圈圈、瓢虫虫圈、狗狗狗圈守护圈圈丫丫圈圈飞翔圈圈薇涟圈圈白羽羽圈圈甜恬圈圈海鸥圈圈喜洋洋洋圈圈品管圈圈圈名圈徽徽举例候选圈名第一轮投票结果第二轮投票结果幸运圈2警铃圈3希望圈1连心圈3祝福圈1平安圈3同心圈2愿望圈2新疆医科科大学第第一附属属医院TheFirstAffiliatedHospitalOfXinjiangMedicalUniversity我们的圈圈863圈徽结果名次结果新疆医科科大学第第一附属属医院TheFirstAffiliatedHospitalOfXinjiangMedicalUniversity我们的圈圈1034231QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策实施施与检讨讨8.效果确认认9.标准化化10.检讨与改改进有效果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果1.主题选定定主题选选定定具备问题题意识而而找到问问题进行活动主题题评选以合适的的陈述方方式叙述述主题（动词＋＋名词＋＋衡量指指标）针对衡量指标标说明定义及计计算公式式明确选题的理理由找出问题题点的方方向按照医院院目标管管理的方方向降低成本本或提高高效率和和品质需需求从作业的的结果或或反省中中发现各种调查查中发现现常常提醒能自行解决分秒必争高度可行5偶而告知需一个单位配合半年后再说可行3没听说过需多数单位配合明年再说吧不可行1上级政策圈能力迫切性可行性分数评价项目目与等级级分数主题选选定定问题点书书写格式式动词（正正向或负负向）：：降低、、提高、、缩短…名词（改改善的本本体）衡量指标标主题选选定定主题选选定定说明做这这个题目目的效益益跟价值值对病人而而言对护理同同仁而言言对科室而而言对医院而而言…可不断唤唤起所有有圈员的的使命感感、价值值感并藉由此此过程判判断此题题目的合合适性说明选题题理由整个过程程最好有有循证的的依据查找国际际、国内内、地区区、本院院的一些些标准从选题开开始的循循证1、主题选选定主题评价上级政策可行性迫切性圈能力总分顺序选定

评价说明分数上级政策可行性迫切性圈能力1没听说过不可行半年后再说需要多个部门配合3偶尔告知较可行下次解决需要一个部门配合5常常提醒可行尽快解决自行解决提高机械械通气患患者舒适适护理缩短监护护室护士士对心电电监护仪仪报警的的处置时时间降低交接接班缺陷陷率132654963701884345512225751496565258医院提高危重患者救治成功率提高患者满意度降低医疗纠纷发生率降低不良事件的发生率患者减少患者痛苦与不适感降低医疗成本保障患者安全同仁

增强护士的临床专业技术水平提高护士的病情观察和处理能力提高护士的责任心实施预见性护理1、主题选选定QCC活动的步步骤1.主题选定定2.拟定活动动计划书书3.现状把握握4.目标设定定5.解析析6.对策拟定定7.对策策实实施施与与检检讨讨8.效果果确确认认9.标准准化化10.检讨讨与与改改进进有效效果果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效效果果2.拟定定活活动动计计划划书书拟定定活活动动计计划划书书注注意意事事项项每月月的的周周次次是否否正正确确每步步骤骤所所计划划的的时时间间是否否合合理理是否否有有列列每步步骤骤的的负负责责人人（使使用用之之QC手法法））是否否有有明确确标标明明计计划划线线及及实实施施线线，且计划划线线在实施施线线之之上上计划划线线及及实实施施线线不符符合合之之处处是否否有有提提出出说说明明2、活活动动计计划划书书（（甘甘特特图图）活动计划表WHATWHENWHOHOWWHERE月份周期活动项目2014.22014.3---42014.52014.6负责人管理工具地点123412341234123412341.主题选定

小组讨论头脑风暴法ICU病区2.活动计划拟定

甘特图ICU病区3.现状把握

小组讨论柱状图ICU病区4.选定理由

头脑风暴法ICU病区5.数据收集

流程图、查检表、柏拉图、鱼骨图ICU病区6.对策拟定

头脑风暴法ICU病区7.对策实施核定

小组讨论ICU病区8.效果确认

柏拉图雷达图ICU病区9.标准化

小组讨论头脑风暴法ICU病区10.检讨与改进

小组讨论ICU病区11.资料整理与发表

柏拉图柱状图ICU病区QCC活动动的的步步骤骤1.主题题选选定定2.拟定定活活动动计计划划书书3.现状状把把握握4.目标标设设定定5.解析析6.对策策拟拟定定7.对策策实实施施与与检检讨讨8.效果果确确认认9.标准准化化10.检讨讨与与改改进进有效效果果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效效果果3.现状状把把握握现状状把把握握将现现行行工工作作内内容容充充分分掌掌握握(流程程图图)到现现地地,针对对现现物物,做现现实实观观察察(三现现原原则则、查检检表表）把现现象象与与标标准准的的差差距距,不对对的的地地方方及及变变化化,加以以观观察察纪纪录录归纳纳出出本本次次主主题题的的特特性性(掌握握重重点点、、柏拉拉图图)流程程图图查检检表表柏拉拉图图现状状把把握握序号日期时间报警级别处理时间处理护士当时场景备注□床旁□邻近地点□正在执行操作□不再病人周围数据据查查检检表表QCC活动动的的步步骤骤1.主题题选选定定2.拟定定活活动动计计划划书书3.现状状把把握握4.目标标设设定定5.解析析6.对策策拟拟定定7.对策策实实施施与与检检讨讨8.效果果确确认认9.标准准化化10.检讨讨与与改改进进有效效果果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效效果果4.目标标设设定定目标标设设定定目标标值值=现况况值值-改善善值值=现况况值值-(现况况值值×圈能能力力×改善善重重点点)现状状把把握握收收集集的的数数据据主题题选选定定时时大大家家的的打打分分:圈能能力力得得分分/总分分现状状把把握握柏柏拉拉图图的的80/20节点点目标标值值=现况况值值+改善善值值=现况况值值-[(1-现况况值值））×圈能能力力×改善善重重点点]QCC活动动的的步步骤骤1.主题题选选定定2.拟定定活活动动计计划划书书3.现状状把把握握4.目标标设设定定5.解析析6.对策策拟拟定定7.对策策实实施施与与检检讨讨8.效果果确确认认9.标准准化化10.检讨讨与与改改进进有效效果果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效效果果5.解析析问题题↓原因因↓要因因↓真因因←头脑脑风风暴暴、、鱼鱼骨骨图图、、系统统图图←表决决(记名名式式团团体体技技巧巧)←查检检柏拉拉图图→解析析因果果图图(鱼骨骨图图)因果果图：是是用用来分析析某某一一质量量问问题题发发生原原因因时所用用的的图。(一张因果果图只能能解解決決一一个主要要品品质问问題，，如如果果有有几几个主要要改善善问问題，，那那么么就就画几张因果果图)人员员材料流程程环境境机器主要要问题题中原原因因小原原因因大原原因因医生生护士士患者者环境境为何何护护士士对对心心电电监监护护仪仪报报警警处处理理时时间间较较长长重视视度度不不足足经验验不不足足参数数设设置置与与病病情情不不符符说话话声声门铃铃声声知识识缺缺乏乏病情情变变化化不理理会会工作作繁繁忙忙不会会识识别别病情情不不熟熟特性性要要因因分分析析接诊诊其其他他患患者者专业业能能力力欠欠缺缺不重重视视严重重性性不不明明确确与医医生生沟沟通通不不到到位位专业业能能力力欠欠缺缺导联联线线性性能能不不佳佳培训训不不到到位位管理理不不到到位位出汗汗影影响响黏黏贴贴备皮皮不不到到位位不理理解解意识识障障碍碍烦躁躁重视视度度不不足足电话话铃铃声声其他他设设备备报报警警空调调声声区域域分分界界不不清清宣教教不不到到位位病种种不不同同不了了解解不理理会会不会会识识别别不配配合合无自自理理能能力力声源源不不清清交接接班班不不到到位位培训训不不到到位位医嘱嘱不不明明确确质控控项项目目不不明明确确按照照80/20法则则，，解解决决20%的原原因因即即可可影影响响80%的结结果果，，15*0.2=3序号原因圈员1圈员2圈员3圈员4圈员5合计1原因1131312原因234567....15QCC活动动的的步步骤骤1.主题题选选定定2.拟定定活活动动计计划划书书3.现状状把把握握4.目标标设设定定5.解析析6.对策策拟拟定定7.对策策实实施施与与检检讨讨8.效果果确确认认9.标准准化化10.检讨讨与与改改进进有效果果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果果6.对策拟拟定对策策拟拟定定针对要要因（（真因因）来思考考改善善对策策评价改善对对策(可行,经济,效益性性)对策内内容应应为永久有有效对对策,而非应应急临临时对对策考虑对对策相相互关关系,拟订实实施顺顺序及及期间间并进行行工作分分配对策拟拟订后后,需获得上上级核核准方可执执行对策拟拟订评分表表问题点点原因对策拟拟定采纳负责人人总分评价可行性效益性经济性（评价价计分分方式式：优优：5分、可可：3分、差差：1分，圈圈员人人数：：人人，，总分分分分以以上判判定为为采行行对策策）对策策拟拟定定QCC活动的的步骤骤1.主题选选定2.拟定活活动计计划书书3.现状把把握4.目标设设定5.解析析6.对策拟拟定7.对策实实施与与检讨讨8.效果确确认9.标准准化化10.检讨与与改进进有效果果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果果7.对策实实施与与检讨讨执行整整改方方案转动P-D-C-A调查对对其他他工作作或其其他部部门有有无副副作用用对策策实实施施对策名称

主要因

问题点

对策内容：What改善对象how实施步骤

对策实施：who负责人when实施期间where实施地点对策处置：达目标列入标准未达目标再对策

对策效果：

对策执行情形对问题点改善效果PDCA对策策实施施对策表表举例例入院宣教短片演职员表刘烨—护士王楼蕾—导演冉莉丹饰患者张玉兰—监制QCC活动的的步骤骤1.主题选选定2.拟定活活动计计划书书3.现状把把握4.目标设设定5.解析析6.对策拟拟定7.对策实实施与与检讨讨8.效果确确认9.标准准化化10.检讨与与改进进有效果果计划划Plan实施施Do确认认Check处置置Action无效果果8.效果确确认效果果确确认认效果确认无形效果有形效果目标达达成100%±±10%是不错错的，，目标达达成率率高于于150%或低于于80%者应提提出说说明改善前前后结结果以以柏拉图图或其他图图形（（柱状图图、推移图图）比较可计算算效益益(金额)文字方方面可可以条条列之之方式式表示示可以雷达图图之评价价法表表示无无形成成果A.自己打打分数数或由由主管管打分分数B.评价项项目是是偶数数较好好(大约5-8项较佳)C.每项目均衡衡发展是较较好的8、效果确认认改善前后不不同级别报报警的处置置时间比较较项目改善前改善后查检时间14.3.10-14.3.2414.4.21-14.5.5反应时间42.48s17.16s达成率=

改善后–改善前

x100%=17.16－42.48x100%=103.85%目标值–改善前18.10－42.48

进步率=

改善后–改善前

x100%=17.16－42.48x100%=60%

改善前42.48目标达成率：103.85%进步率：60%目标值：18.10s改善前、中中、后效果果比较目标达成率率目标达成率率=（改善后－－改善前））/（目标值－－改善前））×100％=（3.89％－9.87％）/（5.13％－9.87％）×100％=126.16%项目改善前改善中改善后查检时间10.8.1-10.8.3110.12.1-10.12.3111.2.1-11.2.28意外拔管率9.87%8.69%3.89%效果确认—有形成果无形成果8、效果确认认编号评价项目活动前活动后活动成长正/负向合计平均合计平均1责任心272.25463.832自信心291.93423.53积极性252.08423.54解决问题能能力261.18363.05团队凝聚力力201.66393.256沟通协调211.16322.667幸福感221.83363.08品管手法181.5423.5说明：由圈圈员自我评评分，每项项最高5分，最低1分，总分40分，取平均均分8、效果确认认雷达图QCC活动的步骤骤1.主题选定2.拟定活动计计划书3.现状把握4.目标设定5.解析析6.对策拟定7.对策实施与与检讨8