六西格玛管理概述 2

六西格玛管理概述合众人寿保险股份有限公司

江苏分公司运营管理部

2008年4月六西格玛起源及发展六西格玛概念六西格玛实施呼叫中心改善案例目录六西格玛起源及发展六西格玛永久地改变了GE。每一个人———从黑带之旅涌现出来的六西格玛狂热者到工程师、审计员和科学家，以及把公司领向新环境的高层领导者——都是六西格玛的忠实信徒。六西格玛是公司的工作方式。 ——GE总裁杰克F.韦尔奇到2000年度GESixSigma管理投入600万美元,公司获利高达25亿美金6SIGMA为GE带来了什么六西格玛起源及发展推动以客户为中心改善产品及服务能力降低成本改进表现可靠性为电子商务/数字化奠定了基础谁在执行6Sigma?Motorola-1987TexasInstruments-1988ABB(AseaBrownBoveri)-1993AlliedSignal-1994GeneralElectric-1995Kodak-1995Westinghouse-1996Siemens(manufacturingonly)-1997Nokia-1997Sony–1997……乔治.费希尔跟踪绩效并与顾客要求（西格玛标准）以及具有挑战性且可实现的优异质量目标（六西格玛目标）相对比1987－1997：销售额增长5倍，利润每年攀升20％由六西格玛努力产生的累计节约额达140亿美元六西格玛起源及发展GE在干什么？精益消除浪费标准工作流程客户拉动六西格玛减少变异消除废品/返工流程优化流程控制六西格玛起源及发展速度稳定性

准确性精益＋六西格玛统计意义：希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。

六西格玛概念？为样本平均值，n为样本容量xi为样本观测值，1、2、3、4、5为1.583、3、3、3、3为0

用来描述这两组数据的分散程度分散程度更大两组数据服务响应时间、顾客满意程度、产品开发周期...与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义六西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩六西格玛概念6Sigma管理度量标准水平对比管理理念价值观方法远景是一个业绩改进的目标是基于数据和事实的决策方法是系统解决问题的工具是一种以客户为中心的理念是一个赢得竞争力的管理系统常用度量指标CTQ——关键质量特性，满足关键的客户要求或过程要求的产品、服务或过程特性。USL/LSL——规范上限、下限。顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最小值。Target——从顾客角度来看CTQ的理想值。FTY(FirstTimeYield)-首次产出率RTY(RolledThroughputYield)-滚动产出率,是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。FTY=99%是不是足够好？由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。六西格玛概念Defect——缺陷，不满足CTQ规范的任何事件Unit——单位，对其计数缺陷的事或物Opportunity——缺陷机会数，可能产生缺陷之处的数量。DPU

(DefectPerUnit)-单位缺陷数，DPU=缺陷总数/单位总数DPO

(DefectPerOpportunity)-单位机会缺陷数，DPO=缺陷总数/缺陷机会总数

DPMO

(DefectPerMillionOpportunity)-百万缺陷机会缺陷数。DPMO=DPO1000000对很多产品或服务过程来说，满足顾客要求的特性不止一个，引起不合格的缺陷不止一处。采用DPU或DPMO可以更准确地度量过程满足顾客要求的能力，给我们更多关于过程缺陷的信息。六西格玛概念常用度量指标西格格玛玛水水平平Z一、、用用测测量量数数据据的的标标准准差差与顾顾客客要要求求的的上上限限（（USL））和和下下限限（（LSL））的的关关系系来来表表达达Z＝＝6就就是是达达到到了了6西西格格玛玛水水平平6西西格格玛玛水水平平，，过过程程的的波波动动非非常常小小，，集集中中在在目目标标值值附附近近。。它它们们满满足足顾顾客客要要求求的的能能力力很很强强。。3西西格格玛玛水水平平则则波波动动较较大大，，其其满满足足顾顾客客要要求求的的能能力力远远不不如如六六西西格格玛玛水水平平。。六西西格格玛玛概概念念二、、用百百万万分分之之缺缺陷陷率率（（ppm））来来表表示示。。一一个个服服从从正正态态分分布布的的过过程程，，其其超超出出规规范范限限的的缺缺陷陷百百分分比比与与西西格格玛玛水水平平是是一一一一对对应应的的（（如如图图1-4所所示示））。。根根据据这这个个规规律律，，我我们们可可以以通通过过测测量量缺缺陷陷的的比比率率，，估估算算过过程程的的西西格格玛玛水水平平Z，，并并以以此此考考察察过过程程满满足足顾顾客客要要求求的的能能力力。。西格格玛玛水水平平与与PPM的的关关系系ZPPM2308,537366,80746,210523363.470.019六西西格格玛玛概概念念西格格玛玛水水平平Z挑战性且且可实现现的绩效效目标99%水水平(3.8)99.99966%(6s)事件每投递300,000封信3,000封投投错1封投错错每500,000次计计算机重重启4,100次失失败小于2次次失败500年年间每个个月月末末结算60个月月不能平平帐0.018个月月不能平平帐百万架次次事故率率：国际际航空1.03中国航空空0.23描述过程程满足顾顾客要求求的能力力的参数数，描述述了过程程的输出出与顾客客要求目目标值的的接近程程度。例一：某某顾客对对某产品品要求性性能为Y=10±0.01供应商A：10.009、、10.005、9.992、9.999、10.008、10.007、、9.997、、9.999、、10.009、9.99供应商B满足顾顾客要求求的能力力远高于于供应商商A。供应商B：10.002、、10.003、9.998、9.999、10.001、10.003、、9.999、、9.999、、10.002、9.998供应商A的平均均值为10.002标标准差差为0.00632西格玛水水平Z=为1.27西格玛水平Z=为4.77六西格玛玛概念西格玛水水平举例例应用领域域6sMethodsSERVICE服务DESIGN设计PRUCH。采购Marketing市场MFG..制造MAINT.维修QA质保ADMIN管理只要有过过程存在在的地方方,无论论是制造造产品,收集数数据,还还是写发发票,都都可以应应用6s方法.六西格玛玛概念例：会议议要求：：（1）不缺缺席、不不迟到；；（2）实际数据：应到会40人，缺席2人，迟到2人；与会者中有30人有手机，有2人的手机没有关闭。六西格玛玛概念绩效改善善无处不不在Z＝1.35确定什么么是缺陷 对本次会议来说，共出现了6个缺陷。确定总体缺陷机会：对到会来说有40个缺陷机会，对关闭通讯设备来说有30个缺陷机会。 本此会议一共有70个缺陷机会。DPMO=（6／70）*1000000=85714ppm查西格玛水平换算表，Z=1.35西格玛六西格玛玛概念六西格玛理念以客户为中心由数据和事实驱动以过程为中心主动管理无边界的合作追求完美容忍失误六西格玛玛中的角角色兼职保证项目与企业目标的一致监督与汇报为团队争取资源协调与其他六西格玛团队的矛盾黑带大师师绿带项目负责责人/倡倡导者黑带全职服务务于团队队带领、激激励、管管理、指指导、照照顾、代代表团队队成员管理项目目的进展展普通成员员企业第一一次引入入6σ时时外聘培训黑带带/绿带带为黑带提提供建议议和帮助助兼职领导导或成员员把6σ的的新概念念和工具具带到企企业日常常活动中中去六西格玛玛实施6s工作作的核心心CTQ(uality)CTC(ost)CTD(elivery)CTS(atisfaction)CTP(rocess)

用户感觉

期望结果用户过程输入X输出Y因素厂商CT=CriticalTo…六西格玛玛实施成功:由由顾客判判断---顾客客声音输出:由由过程决决定---过程程声音不能满足足客户要要求的原原因中有有85％％与系统统和流程程缺陷有有关…而而不是雇雇员。管管理的角角色是改改变流程程而不是是迫使个个别人做做得更好好。——W.EdwardsDeming成效（Y）由我我们的输输入决定定。如果果我们能能足够了了解我们们的X，，就能准准确的预预测YY＝f(x1,x2,x3,…xk)交货时间间＝（资资源、订订单输入入的准确确性、订订单数量量、订单单大小、、客户化化、设备备可靠性性）通过了解解和控制制x，我我们减少少Y中的的变异。。消除或或减少了了检查，，检验和和返工。。控制X来来控制Y六西格玛玛实施Y还是X？？Y＝f(x1,x2,x3,…xk)六西格玛玛实施实际问题统计问题统计解决方案实际解决方案案6s过程控制设计质量新型产品/过程设计现有产品/过程的再设计改进现有过程/工序DMAICDMADV解决问题题的路径径管理(Control)定义(Define)测量(Measurement)分析(Analysis)改进(Improvement)步骤工具目的提出问题题(量化化)确确定目标标(量化化)Step输出发起项目目；定义流程程；确定客户户要求；；定义关键键流程产产出变量量项目定定义表表、有有效会会议；；SIPOCMap、价价值流流图；；头脑风风暴、、关系系图表表、面面访、、调查查、项目定义表、KPOV’s项目定定义表表项目团团队确定客客户需需求了解流流程；；评估流流程输输入的的风险险；建立并并评价价测量量系统统；测量收集资资料寻找原原因研究资资料确定原原因优化解解决方方案推行控控制系系统分析数数据、、区分分关键键输入入变量量优先先顺顺序（（重要要性））；识别浪浪费使用计计划实实验检检验关关键键性性输入入；设计改改进；；试行新新流程程最终确确定控控制系系统；；验证长长期流流程能能力SIPOC/价价值流流图、、输入入输出出分析析、因因果矩矩阵、、详细细流程程图；；失效模模式分分析FMEA；；数据采采集计计划、、数据据完整整性审审查流程能能力初始状状态流流程图图识别并并测量量X’’s测量系系统验验证Y’s的初初始流流程能能力基本统统计、、基本本图表表、统统计流流程控控制、、T－－检验验、方方差检检验、、卡方方分析析、回回归、、多变变量研研究；；Spaghetti图、、VA/NVA分析析、节节拍时时间、、5S识别缺陷陷根源并并缩减到到至关重重要的少少数几个个；区分签字字关键输输入重要要性的清清单；浪费识别别实验设计计看板/拉拉动、纠纠错验证证、快速速转换、、工作现现场组织织、流程程图、流流程文件件培训计划划、统计计过程控控制（SPC））、FMEA、、控制计计划最后确定定X‘s清单；；改善行动动计划；；将来情况况下的流流程图、、FMEA控制制计划；；新流程涉涉及/文件件化初步研究究计划控制计划划、流程程文件、、培训计计划、沟沟通计划划、统计计流程控控制、文文件化；；统计流程程控制、、流程能能力持续改善善机会识识别；新流程交交接；团队确认认DMAIC的各各阶段六西格玛玛实施呼叫中心心改善案案例电话中心心呼入人人工服务务流程改改善一、项目目背景本项目关关注于操操作流程程效率提提升，力图在保保证质量量和客户户满意度度的同时时，对电电话中心心的呼入入人工服服务流程程进行改改善DMAIC二、定义义阶段工工作路径径D1问问题陈述述D2项项目范围围D3宏宏观水平平流程图图SIPOC客户需求求分析D4问问卷调调查和头头脑风暴暴D5亲亲和图D6确确定关键键的客户户需求D7需需求树、、KPOVD8项项目指标标定义D9指指标现状状D10项项目目目标描述述D11预预计的的项目成成效D12成成效效计计算算D13项项目目团团队队D14项项目目计计划划D15项项目目定定义义表表DMAICD1问问题题陈陈述述因此此我我们们选选择择观观察察9月月15日日-12月月3日日ICSs队队列列的的数数据据：：1.所所有有的的日日件件均均工工作作时时长长都都没没达达标标，，与与考考核核值值198s有有较较大大差差距距2.日日件件均均工工作作时时长长虽虽日件件均均通通话话时时长长整整体体高高于于电电话话中中心心要要求求的的<=180s的的标标准准波动范围比比较大，超超过了50s从图形变化化趋势上看看，与工作作时长一致致占比上达到到了工作时时长的90%以上，，是我们关关注的重点点50s工作时长包包括通话时时长和整理理时长。对对于电话中中心，件均均工作时长长增加不仅仅意味着时时效增加，，同时也会会带来成本本的加大，，因此迫切切需要对其其采取措施施，在最短短的时间内内将指标降降下来……呼叫中心改改善案例D2项目目范围电话中心有有多个流程程影响工作作时长，通通过讨论，，我们按照照下面二个个纬度做了了初步筛选选：影响强弱需要改善的的迫切性IVR影响质检培训招聘排班人工服务我们认认为呼入人人工服服务流流程是对工工作时时长影影响最最大，，最迫迫切需需要改改善的的流程程，IVR对通通话时时长也也有较较大的的影响响，也也需要要考虑虑改善善迫切性性DMAIC呼叫中中心改改善案案例D3宏宏观观水平平SIPOC图图DMAICSIOCS-供供应应商I-输输入入ＸP-流流程程O-输输出出C-客客户来电人客户业务员坐席人员员电话中心心后援中心心领导受理结果果系统记录录通话时长长整理时长长来电人提提供的信信息坐席人员员业务规则则业务系统统硬件平台台职场/设设备来电人客户业务员电话中心心IT部门门问候并询询问来电电人需求求服务资格格核查整理通话话中未完完成事务务受理来电电人服务务申请与来电人人确认本本次服务务完成结束语挂挂机P我们关注注的流程程从IVRS选择开始，到到被坐席整理理完毕点点击事闲闲按钮止IVRS语音选选择呼叫中心心改善案案例经分析，，我们认认为对详详细的客客户需求求还需要要进一步步细分和和研究。。因此，，我们对对上海和和苏州二二地电话话中心的的坐席、、质检和和部分后后线作业业人员进进行了不不记名的的问卷调调查，并并在项目目组内进进行头脑脑风暴，，共得出出24项项客户需需求：IVR中中能尽快快进入人人工服务务在IVR中进行行坐席工工号的播播报IVR可可播报预预计转人人工等待待时间扩充客户户自助查查询节点点内容请、您等等用语应应适度使使用使用更为为亲切地地称谓坐席自报报姓名，，而非工工号询问客户户需求话话术要简简洁明确确，且具具有引导导性，能能快速了了解客户户需求咨询类问问题能够够详细讲讲解报案、投投诉等话话务能够够快速流流程处理理保险问题题咨询得得到正确确解答坐席用语语应通俗俗化，避避免出现现过于专专业的话话术座席按规规范回答答，避免免出现同同一问题题不同座座席不同同解答设立系统统异常的的话术在系统异异常时，，应针对对系统异异常设立立专门的的回电流流程可根据客客户需求求，针对对不同来来电客户户，进行行相应的的个性化化提醒服服务结束语长长短应适适度，不不宜过长长询问客户户需求话话术要简简洁明确确，且具具有引导导性，能能快速了了解客户户需求将知识库库和ICSs结结合起来来，随保保单查询询能显示示不同的的知识库库的内容容应区分客客户需求求类型区区别对待待，改进进服务流流程只针对风风险度较较高的服服务项目目进行识识别核对对取消整理理时长咨询内容容可以通通过非电电话的方方式通知知VOCVOB在电话中中只记录录客户要要求服务务的内容容，减少少客户等等待D4客客户需求求分析-问卷调调查、头头脑风暴暴DMAIC呼叫中心心改善案案例DMAICIVR中中能尽快快进入人人工服务务在IVR中进行行坐席工工号的播播报IVR可可播报预预计转人人工等待待时间扩充客户户自助查查询节点点内容请、您等等用语应应适度使使用使用更为为亲切地地称谓坐席自报报姓名而而非工号号咨询类问问题能够够详细讲讲解报案、投投诉等话话务能够够快速流流程处理理保险问题题咨询得得到正确确解答坐席用用语应应通俗俗化，，避免免出现现过于于专业业的话话术座席按按规范范回答答，避避免出出现同同一问问题不不同座座席不不同解解答设立系系统异异常的的话术术在系统统异常常时，，应针针对系系统异异常设设立专专门的的回电电流程程可根据据客户户需求求，针针对不不同来来电客客户，，进行行相应应的个个性化化提醒醒服务务结束语语长短短应适适度，，不宜宜过长长话术要要简洁洁明确确，有有引导导性，，快速速了解解客户户需求求时效客户需需求质量客户感受将知识识库和和ICSs结合合起来来，随随保单单查询询能显显示不不同的的知识识库的的内容容将知识识库和和ICSs结合合，随随保单单查询询相应应的内内容应根据据客户户类型型区别别对待待，改改进服服务流流程只针对对风险险度较较高的的服务务项目目进行行识别别核对对√取消整整理时时长咨询内内容可可以通通过非非电话话的方方式通通知在电话中只只记录客户户要求服务务的内容，，减少客户户等待对10项关注于时效的的进一步分分析D5客户户需求分析析-亲和图图呼叫中心改改善案例DMAIC快速、准确确的提供给给客户满意意的人工服服务时效重点服务务的流程程标准化化提高IVRS核核对信息息利用率率产品品方方业业务务规规则则的的系系统统化化依来来电电人人类类型型差差异异化化服服务务流流程程提高高客客户户识识别别核核对对速速度度需要要需求求驱动动改善善结结束束语语质量量客户户感感受受客户户感感受受受受到到质质量量和和时时效效的的影影响响，，改改善善了了时时效效、、质质量量，，客客户户服服务务会会得得到到相相应应提提升升，，而而时时效效是是我我们们的的重重点点，，在在质质量量不不降降低低的的前前提提下下，，确确定定时时效效是是目目前前的的关关键键客客户户需需求求(CTQ),这这也也是是电电话话中中心心高高层层领领导导对对项项目目的的要要求求。。缩短整整理时时长呼叫中中心改改善案案例D6客客户户需求求分析析-确确定关关键的的客户户需求求DMAICD7客客户户需求求分析析-需需求树树、确确定KPOV快速、、准确确的提提供给给客户户满意意的人人工服服务时效重点服服务的的流程程标准准化提高IVRS核核对信信息利利用率率产品方方业务务规则则的系系统化化依来电电人类类型差差异化化服务务流程程提高客客户识识别核核对速速度优化结结束语语中的的主动动提示示质量客户感感受日件均均整理理时长长日件均均通话话时长长＜18s＜180s需要驱动需求测量指指标规格缩短整整理时时长√√针对时时效的的需求求，分分别对对应贯贯穿于于呼入入人工工服务务的通通话流流程和和挂机机后的的整理理流程程中，，针对对每个个具体体的需需求制制订指指标比比较困困难，，意义义不大大，而而二个个目前前已有有的指指标已已经能能够反反映时时效的的现状状，且且可以以作为为未来来评估估改善善的依依据，，因此此我们们选择择日件件均通通话时时长和和日件件均整整理时时长作作为本本项目目的Y呼叫叫中中心心改改善善案案例例日件件均均通通话话时时长长：每每日日所所有有来来电电人人工工服服务务通通话话时时长长的的平平均均值值，，简简称称为为日日件件均均通通话话时时长长日件件均均整整理理时时长长：每每日日所所有有来来电电人人工工服服务务整整理理时时长长的的平平均均值值，，简简称称为为日日件件均均整整理理时时长长适用范围围：95511呼入人人工服务务计算公式式：抽检方法法：全检检D8项项目指标标定义电话中心心数据来来自硬件件平台，，具备全全检条件件呼叫中心心改善案案例DMAICD9指指标现状状我们选取取了9月月15日日-12月3日日连续80天的的数据日件均通通话时长长的平均均值是217.93s，在189.28s-246.57s间间波动，，有一个个先降后后升又略略降的趋趋势日件均整整理时长长的平均均值是19.6s，在在0s-42s间波动动，没有有太明显显的变化化趋势注：异常常点应该该去掉来来看，但但是我们们的异常常点只有有2个，，考虑到到硬件平平台也是是影响因因素，所所以保留留DMAIC呼叫中心心改善案案例D10项项目目目标描述述基线：日件均通通话时长长=218s日件均整整理时长长=19.6s目标：日件均通通话时长长=180s日件均整整理时长长=15s挑战目标标：日件均通通话时长长=160s日件均整整理时长长=12s为了保证证项目不不是孤立立的进行行，我们们选择了了2个观观察指标标，即要要保证品品质和客客户满意意度的稳稳定性：：成品差错率率：1.5‰‰—2.5‰95511客户投诉诉率：十万分之之一以下DMAIC呼叫中心改改善案例D11预预计的项目目成效有形收益：：呼入人工服服务日件均均通话时长长缩短：38秒呼入人工服服务日件均均整理时长长缩短：4.6秒年效果金额额：人民币币852万万4、无形收收益：将帮助坐席席更为规范范标准的执执行呼入人人工服务业业务，将最最优秀坐席席的优点推推广给全体体坐席，提提升电话中中心组织体体的呼入人人工服务能能力95511呼入流程程能力提升升的同时，，电话中心心将具备对对作业流程程持续优化化的能力，，带动其整整体服务水水平的提升升，为集团团各专业公公司提供更更高质量的的服务，提提高电话中中心整体的的服务竞争争力最终客户将将获得更快快捷的服务务，提高客客户满意度度，促进公公司品牌和和美誉度的的提升业务量估计计来自电话话中心2007年规规划，预计计寿险呼入入业务人工工服务量将将达到1000万通通DMAIC呼叫中心改改善案例D12成成效计算效果金额：：(0.021元/秒秒×38秒+0.015元/秒×4.6秒)×10,000,000－60,000=8520,000元财务效果计计算公式：：(通话时长长单位成本本x件均通话时时长节约时时间+整理时长单单位成本x件均整理时时长节约时时间)x总话量-项目成本本项目的咨咨询费用以以6万元计计算通话时长和和整理时长长的每秒成成本见下表表：年度人力费用（元)电信费用（元）营业费用+部门及后援中心摊销费用（元）通话总时长（秒）整理总时长（秒）通话单位成本（元/秒）整理单位成本（元/秒）2005高峰月1780,0007400,000850,00012175290384800910.0262724590.0201945752006高峰月1570,000860,0001020,000154520995121533440.0211048710.015539285DMAIC呼叫中心改改善案例D13项项目团队XXX专职组员项目统筹专职组员测量分析流程专家数据记录提提供SubChampionXXXCHAMPIONXXXMBB/BBXXDMAIC呼叫中心改改善案例D14项项目计划时间DefineMeasureAnalyzeControlImprove1月01.16.20073月03.09.20074月04.06.20076月06.08.20077月07.20.2007项目定义VOC/VOB分析定义CTQ并设定目标建立团队设立项目计划输入输出分析因果矩阵失效模式分析测量系统分析流程能力分析基本统计分析基本图形图表假设检验多变量分析精益工具分析纠错验证看板、拉动分析流程图改善行动计划失效模式分析控制计划建立流程文件培训计划统计流程控制项目有效性验证小组活动DMAIC呼叫中心改改善案例D15项项目定义表表1DMAIC呼叫中心改改善案例D15项项目定义表表2DMAIC呼叫中心改改善案例测量阶段工工作路径DMAICM1 测量量系统分析析M2 SPCForKPOVM3流流程能能力分析M4详详细流流程输入输输出分析M5因因果矩阵阵C&EM6 FEMAM7失失效模式式分析结论论M8 测量量阶段改善善措施呼叫中心改改善案例M1测量量系统分析析测量的对象象：通话时长日件均整理理时长数据类型：：连续数据据测量单位：：秒（S）测量范围：：每日全部部的呼入人人工服务流流程测量的程序序：从电话话中心的硬硬件平台记记录中抽取取每通电话话的开始时时间、结束束时间，坐坐席工号、、每个工号号每日整理理的时长，，然后通过过计算得出出。因为所所有数值取取自系统，，无须对该该测量系统统作更详细细的MSA该测量系统统不受时间间影响该测量系统统不受时间间跨度影响响呼叫中心改改善案例DMAICM2 SPCForKPOV………M3流流程能能力分析…………M4详详细流流程输入输输出分析………M5因因果矩阵阵C&E………M6 FEMA…………M7失失效模式式分析结论论………M8 测量量阶段改善善措施………通过测量阶阶段的分析析，我们发发现电话中中心目前关关于规则的的部分有很很大的改善善空间，已已经从以下下方面作了了改善：补充规则的的系统化：：前期发现现的话术和和规则的缺缺失，不断断通过需求求补充到ICSs系系统的沟通通提示和操操作提示中中已经提交IT需求2个，与寿寿险交涉修修改了2处处规则后续还需要要对现行规规则进一步步的了解，，从以下二二个角度对对现行规则则进行了清清理：寻找不合理理的规则检查缺失的的规则通过过调调查查和和讨讨论论，，目目前前共共搜搜集集到到了了坐坐席席和和客客户户反反映映的的531条条具具体体意意见见，，目目前前正正在在做做进进一一步步的的整整理理和和分分析析呼叫中心改改善案例DMAICDMAIC分析改善阶阶段工作路路径A1 分析析阶段说明明A2 规则则改善A3 IVR规则分分析A4 整理理规则分析析A5 整理理规则改善善措施和效效果A6 对人人的分析A7 数据据采集计划划A8 对人人测量的MSAA9 数据据采集说明明A10数数据完整性性验证A11通通话时长VS来电人人A12通通话时长VS客户A13通通话时长VS业务员员A14服服务项目测测量方案A15测测量记录表表呼叫中心改改善案例A1 分析析阶段说明明 ………A2规则则改善-改改善规则的的筛选通过测量阶阶段的分析析有下列流流程步骤的的规则需要要进一步分分析：IVR规则则人工服务操操作规则问候规则受理规则结束语规则则整理规则包括话术和和操作规则则受理规则又可以细分分为不同服服务项目的的规则，因因此我们对对服务项目目又按照以以下纬度作作了筛选项目时长业务占比呼叫中心改改善案例DMAICI1 改善善方向和原原则I2识识别核对对的改善善I3业业务务员来电电的改善善措施I4客客户来电电的改善善方法I5对对受理来来电人申申请的改改善建议议I6理理赔报案案的改善善措施I7投卡卡的改善善措施I8对对坐席的的改善建建议呼叫中心心改善案案例改善措施施DMAIC改善的原原则和方方向改善原则则：通话时长长是一个个内部的的指标，，但是对对其的改改善，不不仅是从从节约公公司运营营成本的的角度出出发，同同时也符符合客户户要求快快速获得得其所需需服务的的要求的的，因此此具体的的改善措措施不仅仅要能降降低通话话时长，，还要能能兼顾客客户体验验改善方向向：人工服务务流程重重点步骤骤的输入入“规则则”从SIPOC来来看，服服务资格格核查是是我们改改善的重重点流程程步骤受理来电电人申请请包含了了33个个服务项项目，应应该针对对每个服服务项目目设立绿绿带项目目逐个分分析改善善参与人工工服务全全部流程程步骤的的重要输输入“坐坐席”，，涉及到到合适的的人力模模型和考考核体系系，应该该另立黑黑带项目目分析改改善呼叫中心心改善案案例DMAIC针对业务务员来电电识别核核对的改改善改善前业业务员的的核对流流程通过IVR选择择人工服服务坐席确认认服务申申请坐席询问问业务员员代码来电人回回答业务务员代码码坐席录入入业务员员代码坐席询问问业务员员密码来电人回回答业务务员密码码坐席l录录入业务务员密码码系统判断断识别核核对结果果改善前通通话过程程一共有有6个流流程步骤骤来电人2个动作作坐席4个个动作在IVR中选业业务员服服务IVR询询问来电电人代码码IVR询询问业务务员密码码来电人录录入业务务员代码码来电人录录入业务务员代码码系统判断断识别核核对结果果采用自动动化的工工具改善后通通话过程程中不再再有识别别核对的的流程步步骤识别核对对的功能能全部在在IVR中实现现预计改善善幅度平平均20S改善后业业务员的的核对流流程呼叫中