单元化生产-CANON的实例

CellProduction

单元化生产—CANON的实例

从Belt-Conveyor到Cell生产方式的转变Cell生产方式替代Belt-Conveyor的生产方式的实质

Cell生产方式与Belt-Conveyor方式相比较，具有更容易进行改善活动、生产力提高的余地更大的优点。

Canon在向Cell生产方式转变的同时还导入了Toyota生产方式，过渡到了Line中心型，取得了非常瞩目的成效。从Belt-Conveyor到Cell生产方式的转变1人完結Cell把ProductionLine上的BeltConveyor拆除掉，缩短作业员之间的距离，实行OnebyoneProduction，这使得Space减少了一半。Station之间没有了半成品，通过相互帮助和反复操作使作业熟练后生产就没有了浪费，也解决了LineBalanceLoss问题。这种方法使1个人可以完成全部的装配等工作，叫做1人生产方式或StandDining生产方式。如果1个人能够完成原本要2个小时以上的作业，为了表彰他，封号为Meister(多能工)。U型线U-Line分业Cell向CELL的转变（分业人数的减少）容易取得LineBalanceWIP減少生産LeadTime短縮容易对应多品种少数量减少传接的浪费每个人的生产效率提高产品种类更容易变更生産Lot数削減有可能产品在库的減少每个作业员的作业范围扩大了每个人做加工的部件的点数增加了部件不能全部放在作业者的附近作業者移動浪费的增加作业者动作浪费的增加必须记住的事情增加到熟练要花时间个人的生产效率低不良品増加很难维持作业Space新产品开始投入时花时间很难对应频繁的MODELCHANGE作业员的技能和效率的差别很明显缺点优点分业人数的減少业务改革首先要将意识改革作业员有达成后的成就感个人的生产效率提高促进组装、检查装置的简易化设备投資額的減少不良品的減少产品品质的提高每个作业员的作业范围扩大每个人组装的部件点数增加不能将所有部件都放置在作业员附近作業者移動浪费的增加作业员动作浪费增加必须记住的事情增加到熟练程度要花时间个人的生产效率低不良品的増加很难维持作业Space新产品开始投入时花时间难以对应频繁的MODEL和CHANGE使作业者的技能和生产效率的差别明显化了缺点防御措施向Cell化的变化（Cell数的增加）必须有与CELL数等同数量的治具、工具设备投资的增加CELL数的增加生产Space的增加随着CELL数量的增加要增产很难必须向多个CELL提供部件部品供給者移动浪费增加缺点业务改革首先要将意识改革可以按照产品的不同进行分类几种产品能够同时生产容易对应多品种少数量的情况每个CELL的产品切换次数减少能够对应频繁的MODEL和CHANGE在对一个CELL进行产品切换、SETUP等工作时不影响其他CELL促进了装配、检查设备的简易化和小型化设备投资额的减少CELL数量的增加减少每个CELL内部的多样性个人生产效率的提高不良品的減少产品品质的提高根据生产要求，可以增加开工CELL容易对应需要量的变动同一种产品可以由多条CELL来生产逐渐的小增产可能促进了装配、检查设备的简易化和小型化设备投资额的减少CELL之间有竞争每个人的生产力都提高不良品的減少产品品质的提高防御措施屋台Cell

Line多能工工多「能」工BeltConveyor的废止止BeltConveyor的Speed是平平均１．２２ｍ/分。作业员员在熟熟悉和和练习习过程程中要要赶上上这个个速度度很辛辛苦，，但是是经过过2~3个个月，，作业业员对对作业业很熟熟悉以以后，，就会会出现现手头头等待待。因此，，采用用Cell方式就就有它它的优优势，，Canon在在全世世界的的工厂厂里削削减了了１８８kmBeltConveyor。Cell生生产方方式是是作业业员都都是站站立式，作作业员员之间间的肩肩和肩肩很近近地作作业。。自己做完后后，马上递递给旁边的的那个人，，然后第二二个人接着着做其他工工程。结果果就是自己己和邻居之之间没有了了半成品。。制造很多Cell因为设备是是工厂内自自己做的，，所以是LowCost化，即使CELL有有很多，也也不需要太太多的投资资，稼动率率不是很高高也不会造造成太大影影响。将多余的场场地出租，，即将外发发加工放到到自己公司司（Canon）里里来利用剩剩余的Space做做(CostReduction&LeadTimeReduction)从剩下的人人中抽出优优秀的作业业员，来担担当新产品品的试行工工作。Canon的成果结果是使半半成品在制制由平均20天下降降到４～５天。。半成品在制制下降到了了1/4以以下就意味味着运营资资金下降到到了1/4。１年后，原原来要３００人的工作作现在10个人就可可以完成了了，生产力力提高了3倍。最后结果是是有很多人人1个人就就可以完成成整个装配配工程，出出现了很多多被封为多多能工的作作业员。结果是：4年后减少少了１８,０００名作作业员，除除了增产部部分需要的的人员以外外减下来的的1０,０００名非非正式合同同员工全部部不要了。。结果就是１１０，００００人的２２００Ｍ＄＄(1.5BRMBY)劳务务费不要了了。在日本主要要的17个个工厂，海海外的11个工厂全全部导入Cell生生产后，原原价都大幅幅度降低了了。即使在导入入以后紧跟跟着的那一一年（２００００年１１２月）与与前年同期期相比也降降低了５．．４％的制制造原价，，然后每年年都在下降降。仓库的削减减就像制定Bus的时时刻表一样样，制定好好OperationSchedule交给供供应商，让让他们在必必要的时间间将必要的的数量运过过来。这样就使得得3~4天天的部件在在库量减少少到了6个个小时的在在库量，大大约减少到到了1/4，运营资资金也减少少到了1/4。完成品都通通过中央仓仓库进行统统一安排。。然后在工厂厂内就把完完成品装进进Container，直接运到到香港。这样就使得得租用外部部的仓库由由３４个减减少到１４４个地方。。结果就使得得借用仓库库的资金减减少了１００Ｍ＄(75MRMB)。部件、半成成品、劳务务费、完成成品在库的的大量削减减，使工厂厂的运营资资金减少到到了1/3。这些合理化化的运营资资金的减少少使得6年年减少了６６Ｂ＄(相当于人人民币45BRMB)Canon的成果到今年，改改善活动已已经进入第第7个年头头了。直接人员－减少了36,000人(現在64,000人)Space－节省了87万㎡（現在219万㎡）库存天数削削减：-节节省了27天（76天→49天））Conveyor削減ー削削减了20km(現在０）自动仓库－节省了48System（62→14）外部仓库－节省了13万5千㎡(284万㎡)累计亏损比比例:由34%→0%。为什么需要要生产革新新呢？因为在整个个的销售额额中制造成成本占了7０％以上（（OrdinaryProfit是是8%）因此就考虑虑到了利益益增长的源源泉是生产产革新（从从提高生产产效率中出出台的）。。在1991年，当时的的LaserPrinter年年呈倍倍增趋势，，与Output成成正比，原原材料的购购入费用也也增加了，，因为有被被品质困扰扰过的经验验，所以一一直以来都都是用同样样的方法去去生产。在在部件方面面也没有考考虑到要用用其它厂家家的货。后来明白到到了随着规规模的增大大，浪费也也会增加。。在整个制造造Cost中中，如果只只着眼于附附加价值（（AddedValue）），它只占占整个Cost的３０％，所所以要着眼眼于附加价价值以外的的地方（附附加价值部部分难改善善）。因此就在整整个事业部部内成立了了KeyParts委员会，以以开发部门门为Lead，在图纸上上指明了采采购供应商商。生产革新在在公司的全全面开展将长浜Canon（周边机器器事业部））做为Model工长。如果是大的的Team的的话就会使使个人的能能力受到限限制，用乘乘法运算的的话就不能能达到100%，但但如果是小小Team的话，就就会使每个个人发挥出出超出个人人能力的力力量，可以以达到Team力量量的120％。最初，怕延延误生产所所以没有停停止用Belt-Conveyor，但是后来来经过Top-Down的方式式（由上向向下指示）），结果是是没有一次次延误了货货期。因为改善不不可能发生生在你想改改善这种想想法出来之之前，所以以一旦有了了任何Idea就要要马上行动动。比起10,000DGR的Line，100DGR的100Cell更容易易使用，浪浪费也更少少。在冶工具上上自己也下下了很大的的工夫，首首先作业者者可能会感感到很辛苦苦，但只要要上了轨道道，就不需需要技术员员的帮忙了了。（1000万日元的Test装置花50万日元就可可以制造出出来的例子子很多。））30几岁的的女性尤其其活跃（以以前作业员员一般是女女性，技术术管理一般般是男性））都说获得得了以前的的工作场所所不能取得得的经验。。实施Cell生产时遇到到的抵抗思思想不适应于笨笨重和大型型的产品手头工作很很多，所以以到熟练程程度要花费费时间→只有正式式的员工才才可以做到到要具备有与与Cell数相匹配的的生产工具具→设备投资资很大使用Conveyor的的话，生产产力（生产产效率）更更高首先就是要要对这些看看似正确的的但是没有有根据的抵抵抗意见进进行说服，，在说服的的途中让他他们自己去去看看改善善后的实际际情况，然然后就加深深了大家对对Cell的认识。。在进行人员员削减时，，为了不降降低大家的的工作积极极性，采取取了从作业业员中抽出出最能干的的人的方法法（一般是是将不好的的人抽出来来）利用这些抽抽出来的人人在其他工工程中的经经验并SkillUp后后担当新产产品的试行行、客户处处的安装等等效果比较较明显的工工作。顾问的重要要性因为是初次次遇到的事事情，所以以考虑了还还是请有经经验的指导导者比较好好。因为如果是是自己工厂厂的人，在在各个方面面都不会有有太大的变变化，所以以就请了PEC教育Center（顾问公司司）的山田田先生来指指导。工厂长以下下的Line管理者听讲讲（工場长长１名、部部长2名、课长5名、Leader16名、其它2名）。因为Leader以下的人去去听讲回到到生产现场场后没有什什么说服力力，（所以以他们就没没有去了））。工厂长、部部课长如果果在考试中中不合格的的话都会觉觉得没面子子，所以大大家都努力力学习。教育方式是是定期地每每半年反复复举行，并并实践和Test，在这期间间使大家自自信起来。。进行全员改改善活动，，永远重复复下去工厂长每月月开一次指指导会各部长每周周开一次改改善会课长以下每每天早上开开30分钟的早会会作业员在加加班的时候候将自己当当天的想法法进行实践践这种循环形形成了一种种自然的活活动。首先就是Manager接受教育有有了改善的的自信Manager以下人员的教育做成Program。首先就要宣宣言自己要要做什么（Commitment）在生产中也也要注意加加入改善的的理念，产产生一种整整体的改善善氛围是很很重要的。。一定要相信信自己能够够做到最后后。排除浪费实实践会（率先示范和和有限实行行）目的;从在工作场场所很活跃跃的女性开开始，养成成指导立场场leader対象：：StaffSupportClass的女性讲座内容：：作为改善leader应具备的知知识、行动的学习习课程(Curriculum)：由６个Step构成第１Step；Morals训练・生产革新的目的第２Step：动作・搬运浪费的的排除・点的改善第３Step：停滞浪费的排除除・从点到线的改善善第４Step：线的改善・改善的Speedup第５Step：完成实验（例：活人人１名、活活Space30㎡）第６Step：完成式排除浪费的的实践会（阿见工厂事事例）红纸活动在不要的东东西上贴上上红纸，如如果几个月月后还没有有使用，就就将其废弃弃。（每个工厂每每年大概都都有4ttrack３～４台废弃）缩短工程间间距将工程中的的无用的Space进行改善善，提高了了Space的利用用率（活动中节约约了２０００㎡）架子和台车车的铁人向架子的活活用方法、、自己要用用的部件运运转台车的的设计和使使用方法等等发起挑战战。秋天开竞争大大会就各个Group进进行了哪些些改善等进进行竞争和和评价：各各Event的讲述生产革新的的深入（阿见工厂事例）工厂长进行行生产革新新巡回在进行完每每月2次的的部长会议议后，工厂厂长以下的的部门长会会议Member直接去生产产LINE对改善活活动进行确确认（由部门的的担当者进进行说明））每星期一次次的改善实实践会对对象Line有以以部门长为为首的各个个课长对它它进行尝试试改善。（叫“他流试合”）早上改善Time从每天早上上9点开始始。以各Line的的课长为头头，各个SupervisorForeman都对自己的的工作场所所进行改善善。（以排除浪费费为中心））对现场进行行永远的改改善（阿见工厂事事例）公司内开展展最初进行改改善时是从从周边机器器事业部（（1998）开始的的，然后就就是化成品事业业部和照相相机(Camera)事业部(1999)，到2000年年已经在公公司内全面面开展了。。因为照相机机事业部占占了全公司司Output的1/3，所以这个个工厂的工工厂长本来来那年到了了退休年龄龄，但又延延期了1年年。事业总部长长也参与和和规划(以事业本本部为单位位，掀起了了改善潮））改善与生产产革新Trainer的人人才培育一一起进行（（成Set进行）因为本部长长的出发点点、观念、、能力等都都不同，所所以改善Speed就不同，，因此就需需要社长的的Lead。因此就产生生了工厂长长Doctor制，根据自己己的经验对对海外各工工厂进行诊诊断和指导导。如果中间有有些地方不不能如愿，，就将它放放到下一步步骤的改善善中去。成果的确认认和公开方方法现场主义TOP去到到生产现场场进行表扬扬（越是地地位高的越越好，社长长的赞扬是是必要的））有赏有罚看到现场的的成果后当当场进行表表扬（思想由省省Space、省人化到到活人、活活Space转变）评价要从全全方位考虑虑，是一个个连续业绩绩评价系统统（不只是是对某个工工厂，要从从全体来评评价它是否否是最适合合的）横向开展自己主动地地去取得情情报，如果果只是等待待的话谁也也不会来教教你。社长的理解解和指导社长应该担担当业务改改善的领头头人角色（（社长本人人就是当事事人）年初应该去去各个生产产据点进行行巡查。（（在这期间间就可以欣欣慰地看到到与去年相相比取得的的巨大成就就）如果从一开开始就把改改善目标定定在２０％％以上，在在进行2～3年以后，就就不会明显显地看到效果（（大家停留留在20%效果的地地方），所所以在改善善时不要定定出明确的的目标界限，要把把它当作是是一项长期期的业务改改革，这样样才可以使使改善一直直持续，而而且当年的同月月与前年的的同月相比比不会有效效果下降的的可能性。。CANON的S