卓越的现场管理改善与柔性制造课程

卓越的现场管理

改善与柔性制造Remarkablesitemanagementimproveandflexiblemanufacturing

主讲：罗振海领域：生产系统讲师介绍毕业院校：航空大学学士从业单位：万向集团--跨国集团上市100强香港福群科技集团松本电工创捷金典专长领域：生产系统（制造、品管、物控三大子系统）联系方式/p>

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百度贴吧：卓越的现场管理改善与柔性制造

课程背景

随着全球经济一体化进程的加速，中国的企业不仅要面临国内企业的竞争，还有面对国外企业的竞争。人们对产品和服务的要求越来越高，“多品种、少数量、低价格、高质量和短交期”已成为21世纪市场的主旋律。当今随着网络的普及提高，电子商务讯猛发展，国际商务便捷使得企业竞争日益白热化，而一时间现场管理改善及柔性制造生产方式成为企业制胜的法宝。它一出世就显示出旺盛的生命力，企业一路过关斩将发展成为世界顶尖级的企业。一中国制造业要走出粗放式、高能耗的生产模式，实现绿色的可持续发展，就必须走高效具备竞争力的生产之路，就必须向高效益制造实践的先行者学习。课程收益帮助到学员掌握生产现场管理理论、技术与方法，认识到生产现场是企业的成本中心，提高现场改善意识；树立强烈的成本意识与持续改善的目标，掌握长期推行现场改善的要点；了解生产现场的典型问题，掌握发现问题、分析问题的方法；掌握现场改善十种主要方法；制定出切实可行的现场改善方案；与权威专家、业内精英面对面沟通、交流。课程大纲第一章生产系统概述第二章生产管理的功能及目标第三章生产现场管理理论及技术手段、应用工具第四章现场主管的角色认知及使命——精细化、具体化的主角1.为什么要向精细化、具体化管理转变2.生产主管在精细化管理中的角色、职能与责任3.生产主管如何成为精细化的主角做横向通、纵向精的复合型主管4.如何让精细化管理变成可执行的制度第五章怎样进行现场分析和诊断——增益策略1.生产现场对企业的重要意义生产现场的成本中心地位2.生产现场的八大浪费3.怎样进行现场分析和诊断现场分析的六个方面现场诊断的五个重点4.消除浪费的工具和手段七何分析法分析的四种技巧5.案例：XX工厂怎样进行现场分析和诊断第六章利器一：流水线上算一算——算出最佳的生产平衡率1.什么是生产线或流水线的平衡效率2.流水线平衡效率不高的原因节拍不均衡--移动方式不合理3.案例：均衡生产线范例4.平衡流水线的诀窍5.案例：某企业改善前后的平衡率比较分析第七章利器二：平面布置调一调——调出最短路线的平面布置1.工厂总平面布置的原则案例：某企业平面流程图的优化3.物料流向图布置法4.车间布置5.案例：某公司车间平面布置建议方案第八章利器三：工艺流程查一查——查到经济合理的工艺路线1.流程图的作用2.流程图的分析3.流程图的绘制现场指导绘制流程图4.案例：某公司工艺流程分析第九章利器四：动作要素减一减——减去多余的动作要素1.如何进行动作分析案例：2.动作经济原则案例：动作的级别、流水线设计的诀窍3.如何实现动作经济尽可能双手同时作业，不要同时休息--能用脚或左手做的就不要用右手做尽可能用小的动作去完成4.案例：某企业动作要素优化方案第十章利器五：搬运时空压一压——压缩搬运的距离、时间和空间1.改善搬运的三个方面搬运时间--搬运空间--搬运数量2.物料搬运优化的原则和方法搬运方便系数图--合理化搬运的原则3.案例：如何搬运更便捷——某车间的搬运优化方案第十一章利器六：关键路线缩一缩——缩短工程或项目的关键路线1.生产管理的瑰宝-关键路线法练习绘制关键路线图2.利用关键路线法的步骤关键路线的优化案例3.关键线路法在项目管理中的应用案例：某厂在项目管理中应用关键线路法4.案例：某厂关键路线改进图第十二章利器七：人机效率提一提——提高人与机器合作的效率1.人机分析的涵义与意义2.人机分析的适用范围3.人机分析表的绘制与分析4.案例：某汽车配件厂某台机器和操作者的人机分析表第十三章利器八：现场环境变一变——变革工作和现场的环境1．现场管理系统的铁三角2.定置管理工作的目的减少事故发生--提高生产效率--提高产品质量3.定置管理设计原则4．开展定置管理的步骤开展对信息流的分析--人物结合的状态分析--进行工艺研究定置的检查与考核--定置实施--定置管理设计5.现场管理活动的实施——“10S”活动“10S”活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、效率、服务、坚持）6.案例：某公司定置管理实施方案第十四章利器九：目视管理看一看——看清指示、信息和问题1.目视管理的作用2.目视管理要点3.目视管理的方法标志管理色彩管理：直观透明--看板管理：让所有的人一看就知道怎样做4.目视管理的手段－红牌作战5.案例：某企业的目视化管理第十五章利器十：问题根源找一找——找出问题的根源并加以解决1.对操作者的管理：三自、三检、三工序、三不放过2.对设备的管理：三好、四会、五纪律3.对环境的管理：坚持五不走4.质量改进的八个步骤制定对策--确定主要原因--原因分析--现状调查--遗留问题和下步打算--制定巩固措施--检查效果--实施对策5.8D工作法

8D流程示意图--八项纪律制度6.案例：某厂寻找问题根源第十六章全员改善活动的开展与推进1.改善从问题开始案例：XX功司“创新想法、优质产品”活动2.全员改善活动的组织与实施制定改善活动推行计划--建立改善推行小组3.改善活动成功推行的要点要“赏识”每个员工的每个建议--改善活动推进不可急躁，应稳打稳扎管理的新七种工具：关联图、系统图、PDPC法、矩阵图法、矩阵数据分析法、箭条图法、KJ法4.案例分享与讨论某公司浪费改善活动--XX公司、XX公司浪费改善活动第一篇卓卓越的现场场管理改善善第一章生生产系统概概述生产系统：：制造与生产产一、制造与与生产的定定义与区别别生产系统（（Productionsystem）1．生产系统统是指企业业生产运行行的物质基基础，通常常由软件和和硬件两个个部份组成成。生产系系统是将输输入资源转转换为期望望产出的过过程，而转转换的过程程可分为下下列几种类类型：实体的：如如制造业位置的：如如运输业交换的：如如零售业储存的：如如仓储业生理的：如如医疗照护护资讯的：如如通讯业生产系统的的软件是指生产组组织形式、、人员配备备要求、工工作制度运运作方式及及管理上的的各种规章章制度。生产系统的的硬件是指生产场场地、厂房房、设备、、工位器具具、运输车车辆以及各各种生产设设备构成生生产系统的的物质基础础，着些硬硬件按照一一定的数量量比例和一一定的空间间布局进行行配置。生产过程中中信息反馈馈第二章生生产管理的的功能及目目标（一）生产产的意义：：投入=>生产要素．资本转转换过过程．土地○=>产出:产品或服务务．人力．资材（原原料、物料料）(二)生产管理的的功能(二)生产管理的的功能INPUTOUTPUT．．．．．．．=>计划功能组组织织功能用用人人功能指指导功功能．．．．．．．．．=>产出目标投入1.何时1.谁承担该工工作?1.何人胜任?1.鼓励自动自自发的在热热忱的情况况下参与工工作?何法求才?使用人才?何地及2.工作划分、、工作指派派2.求才、育才才2.领导、联系系和激励用才、留才才、授权、管管理副度如何完成的的工作?2.目标、政策策、程序和和方法？控制功能追查已安排排的工作进进度以及决决定是否采采取适当的的改善措施施调查、报告告、检验、、考核、分分析、分析析成本与预预算周报及及反馈作用用（三）生产产管理的意意义：A．生产力=产出/投入生产力=产出/人力资源的的投入生产力=产出/资本的投入入B．生产活动动的系统循循环INPUTOUTPU人力品质材材料技术成成本产品市市场设备产产量资金利利润第三章生生产现场管管理理论及及

技术手手段、应用用工具1．人力资源源开发与管管理：人员方法：：员工、班班组长特训训2．PDCA管理循环与与七何分析析法3．10S管理活动4．目视管理理5．看板管理理6．流程图7．现场作业业分析法：：人机操作分分析、搬运运分析、IE工业工程8．物料ABC法（和“先先进先出””原则）9．设备管理理及安全管管理10．环境管控控11．QC新旧七大手手法：传统QC的七大手法法（QC老七大手法法）1)检查表——收集、整理理资料；查查检集数据据（设备点检检讨论）２)排列图——确定主导因因素；柏拉拉抓重点（制程不良良品案）品质状况、成本本分析、Excel/SPC软件制作３)散布图——展示变数之之间的线性性关系；散散布看相关关（实验分析析案）４)因果图——寻找引发结结果的原因因；鱼骨追追原因（品质异常常分析案））4M1E；5W2H，头脑风暴暴５)分层法——从不同角度度层面发现现问题；层层别作解析析（品质月报报案）６)直方图——展示过程的的分布情况况；直方显显分布手工工与软件制制７)控制图——识别波动的的来源。管管制找异常常（制程应用用案）工程能力CP，CPK，受控判断断.工程监控使使用控制图图的手工与软件制制作。QC新七大手法法及其实际际运用(1)关联图法——TQM推行,方针管理,品质管制改改善,生产方式，，生产管理理改善(２)KJ法——开发,TQM推行,QCC推行,品质改善(３)系统图法——开发,品质保证,品质改善(４)矩阵数据分分析法——开发,品质改善,品质保证(５)矩阵开数解解析法——企划,开发,工程解析(６)PDPC法——企划,品质保证,安全管理,试作评价,生产量管理理改善,设备管理改改善(７)箭法图解法法——品质设计,开发,品质改善12．一個流生生產13．6σ（6Sigma）14.8D工作方法15．精益生产产与JIT准时生产方方式16．柔性制造造与灵捷制制造PDCA循环PDCA循环又叫戴戴明环，是是管理学中中的一个通通用模型，，最早由休休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后后来被美国国质量管理理专家戴明明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘掘出来，并并加以广泛泛宣传和运运用于持续续改善产品品质量的过过程中。它它是全面质质量管理所所应遵循的的科学程序序。全面质质量管理活活动的全部部过程，就就是质量计计划的制订订和组织实实现的过程程，这个过过程就是按按照PDCA循环，不停停顿地周而而复始地运运转的。PDCA循环是能使使任何一项项活动有效效进行的一一种合乎逻逻辑的工作作程序，特特别是在质质量管理中中得到了广广泛的应用用。P、D、C、A四个英文字字母所代表表的意义如如下：①P（Plan）——计划。包括括方针和目目标的确定定以及活动动计划的制制定；②D（DO）——执行。执行行就是具体体运作，实实现计划中中的内容；；③C（Check）——检查。就是是要总结执执行计划的的结果，分分清哪些对对了，哪些些错了，明明确效果，找找出问题；；④A（Action）——行动（或处处理）。对对总结检查查的结果进进行处理，，成功的经经验加以肯肯定，并予以以标准化，，或制定作作业指导书书，便于以以后工作时时遵循；对对于失败的教教训也要总总结，以免免重现。对对于没有解解决的问题题，应提给给下一个PDCA循环中去解解决。PDCA循环PDCA循环过程①各级质量量管理都有有一个PDCA循环，形成成一个大环环套小环，，一环扣一一环，互相相制约，互互为补充的的有机整体体，如图8-5所示。在PDCA循环中，一一般说，上上一级的循循环是下一一级循环的的依据，下下一级的循循环是上一一级循环的的落实和具具体化。②每个PDCA循环，都不不是在原地地周而复始始运转，而而是象爬楼楼梯那样，，每一循环环都有新的的目标和内内容，这意意味着质量量管理，经经过一次循循环，解决决了一批问问题，质量量水平有了了新的提高高，如图8-5所示。③在PDCA循环中，A是一个循环环的关键。。“10S”活动1.整理(SEIRI)：将工作场所所的所有物物品分为必必要与非必必需要的，，除必要的的留下外，，其余都除除掉。2.整顿(SEITON)：把需要的物物品加以定定位摆放并并放置整齐齐，加以标标示。3.清扫(SEISO)：将工作场所所内看得见见与看不见见的地方打打扫干净，，对设备工工具等进行行保养，创创造顺畅的的工作环境境。4.清洁(SEIKETS)：维持上面3S的成果，使使职工身处处干净、卫卫生的环境境而甚觉无无比自豪和和产生无比比干劲。5.素养(SHITSUKE)：培养每位成成员养成良良好的习惯惯，并按规规则做事和和积极主动动、诚信工工作和诚信信做人的精精神。6.安全(SAFETY)：保障员工的的人身安全全和生产的的正常运行行，做到“不伤害自己己，不伤害害他人，不不补他人和和机器伤害害”，减少内部部安全事故故的发生。。7.节约(SAVING)：减少库存，，排除过剩剩生产，避避免零件、、半成品成成品库存过过多，压缩缩采购量、、消除重复复采购，降降低生产成成本。8.效率(SPEED)：选择合适的的工作方式式，充分发发挥机器设设备的作用用，共享工工作成果，，集中精力力从而达到到提高工作作效率的目目的。9.服务(SERVICE)：将服务意识识与工厂企企业文化完完美结合起起来，灌输输到每一个个员工脑子子里，使他他们在日常常的行为准准则里潜移移默化的体体现出“为工厂，为为他人”的自我服务务意识。10.坚持(SHIKOKU)：也属于工厂厂员工自我我素质和修修养的范畴畴，就是通通过对工人人的言传身身教，使员员工自觉树树立在任何何困难和挑挑战面前都都要形成永永不放弃，，永不抛弃弃的坚持到到底的顽强强拼搏的工工作意志。。第四章现现场主管的的角色认知知及使命——精细化、具具体化的主主角1.为什么要向向精细化、、具体化管管理转变2.现场主管在在精细化管管理中的角角色、职能能与责任3.现场主管如如何成为精精细化的主主角做横向通、、纵向精的的复合型主主管4.如何让精细细化管理变变成可执行行的制度一、人(一)人的独立个个体人岗位技能思思想状状况教育马斯洛需求求层次理论论培训学习一、现场主主管类型唯命是从型型应急救火型型埋头苦干型型事必躬亲型型袖手旁观型型圆滑对策型型外科医生型型二、现场主主管的管理理技巧专业性技巧巧—基层人际性技巧巧—中层概念性技巧巧—高层诊断性技巧巧—决策层：货货币语言管理层：专专业语言执行层：实实务语言现场主管如如何成为精精细化的主主角纵向精---精通一门横向通---样样通、样样样松努力做横向向通、纵向向精的复合合型主管懂技术—技术工艺标标准、产品品结构性能能、检验方方法和技能能、品管如QC手法等会管理—生产和质量量活动的组组织者、出出谋划策的的参考者、、制定有特特色的管理方法和和条例、坚坚持贯彻落落实执行到到底。能协调—协调各方面面关系的“外交家”、联系个单单位的公关关部长、热热情谦谦虚能能言善辩辩摆得得平善文笔—善于总结经经验、思路路清晰、文文笔犀利、、语言流利利、出口成成章提笔能成文文登台能讲课课即兴能发言言对屏能操键键铜头不不怕碰钉子子越越碰越亮亮铁嘴能能说会道协协调调能力强飞毛腿走走动管理理反反应速度快快蛤蟆肚宽宽宏大量量能能容人容事事五、现场主主管的七大大管理能力力1.目标设定能能力2.问题分析和和管理该善善能力3.组织与授权权的能力4.传达与沟通通的能力5.激励部属的的能力6.培育部属的的能力7.自我革新的的能力现场主管具具备六种精精神：刻苦学习的的紧迫精神探索创造的的超前精神追根问底的的钻研精神合作共事的的团队队精神神胸怀怀宽宽广广的的大度度精神神：：不斤斤斤斤计计较较于于小小事事大不耿耿耿耿于于怀怀于于往往事事度以大大手手笔笔谋谋事事以大大气气度度待待人人雷厉厉风风行行的的战斗斗精神神第五五章章怎怎样样进进行行现现场场分分析析和和诊诊断断—增益益策策略略1.生产产现现场场对对企企业业的的重重要要意意义义生产产现现场场的的成成本本中中心心地地位位2.生产产现现场场的的八八大大浪浪费费3.怎样样进进行行现现场场分分析析和和诊诊断断现场场分分析析的的六六个个方方面面现场场诊诊断断的的五五个个重重点点4.消除除浪浪费费的的工工具具和和手手段段七何何分分析析法法分析析的的四四种种技技巧巧5.案例例：：XX工厂厂怎怎样样进进行行现现场场分分析析和和诊诊断断生产产系系统统八八大大浪浪费费：：人一一、、人人力力的的浪浪费费1)由于于下下列列原原因因,无法法控控制制有有能能力力员员工工的的人人事事变变动动（（或或流流失失））a.未评评估估员员工工变变动动之之直直接接与与间间接接成成本本；；b.“管”得太太多多,正确确的的指指导导却却太太少少；；c.对纪纪律律要要求求「「太太严严」」或或「「太太松松」」；；d.能做做到到的的「「承承诺诺」」，，却却未未遵遵守守；；e.许下下不不能能兑兑现现的的「「承承诺诺」」；；f.使用用辞辞退退作作为为一一种种处处罚罚手手段段；；g.强留留员员工工做做他他极极端端不不喜喜欢欢的的工工作作；；h.对待待员员工工不不公公正正；；i.员工工间间产产生生争争执执时时,偏袒袒某某一一方方；；j.未能能及及时时了了解解自自愿愿离离职职员员工工的的真真实实理理由由；；k.未能能向向员员工工正正确确说说明明公公司司的的目目标标与与政政策策；；l.未正正确确树树立立管管理理的的权权威威；；2)不能能使使新新进进人人员员充充分分发发挥挥其其生生产产力力.a.没有有以以亲亲切切、、帮帮助助的的态态度度接接纳纳新新员员工工；；b.对新新进进人人员员没没给给予予及及时时正正确确的的工工作作指指导导；；c.对学学习习速速度度慢慢的的人人没没有有耐耐心心；；d.未促促使使其其它它员员工工对对新新人人表表示示友友善善、、帮帮助助的的态态度度；；e.未及及时时告告知知新新人人工工作作、、生生活活情情况况与与规规则则（（如如安安全全、、发发薪薪日日期期、、饮饮用用水水、、厕厕所所等等））；；f.未安安排排完完整整、、合合理理的的训训练练计计划划；；3)未使使部部属属尽尽其其所所能能a.未给给予予员员工工工工作作需需要要的的协协助助；；b.未尽尽可可能能的的说说明明工工作作内内容容及及意意义义,使员员工工产产生生工工作作兴兴趣趣；；c.未对对员员工工的的进进步步与与个个人人生生活活表表示示关关心心；；d.没有有容容纳纳员员工工错错误误的的雅雅量量；；e.未注注意意员员工工的的能能力力与与个个性性而而恰恰当当的的分分配配工工作作（（以以发发挥挥他他最最大大的的潜潜能能））；；f.纵容容属属下下派派系系存存在在或或组组成成小小圈圈圈圈；；g.评价价一一个个人人只只重重人人情情关关系系、、地地域域等等；；h.明知知员员工工的的心心理理或或生生理理不不适适当当,却未未加加调调整整；；i.未及及时时训训练练侯侯补补人人员员；；4)欠缺缺对对标标准准工工时时概概念念的的灌灌输输；；5)欠缺缺人人员员效效率率管管理理数数据据统统计计与与分分析析。。机二二、、机机器器与与设设备备的的浪浪费费1)缺乏乏工工作作计计划划，，使使所所有有可可用用的的机机器器未未获获得得充充分分合合理理的的利利用用；；2)疏于于检检查查机机器器，，未未使使其其保保持持良良好好状状态态及及避避免免故故障障；；3)组长长（（主主管管））缺缺乏乏正正确确使使用用机机器器的的知知识识,不了了解解各各种种机机器器的的性性能能；；4)缺乏乏定定期期清清洁洁机机器器及及定定期期检检查查机机器器运运转转状状况况；；5)在保保养养、、修修理理工工作作上上缺缺乏乏与与维维修修部部门门的的协协调调，，应应修修理理之之处处未未立立即即办办理理；；6)闲置置机机器器未未加加保保养养,任受受潮潮湿湿、、灰灰尘尘、、锈锈等等侵侵蚀蚀；；7)缺乏乏良良好好纪纪律律以以避避免免机机器器设设备备的的滥滥用用；；8)纵容容员员工工用用「「不不当当方方法法」」使使用用与与修修理理机机器器；；9)未促促使使员员工工认认识识机机器器的的价价值值与与性性能能；；10)可修修理理的的机机器器却却报报废废或或该该报报废废的的机机器器仍仍加加以以修修理理（（比比买买新新机机花花了了更更多多的的费费用用））；；12)没有有机机械械效效率率管管理理的的数数据据(未能能有有效效评评估估机机器器的的使使用用效效率率)。料三三、、物物料料的的浪浪费费1)督导导不不良良造造成成物物料料的的浪浪费费；；a.对新新人人指指导导不不够够；；b.指派派新新工工作作时时未未充充分分指指导导；；c.未认认真真核核对对样样衣衣与与制制单单的的生生产产工工艺艺与与质质量量要要求求或或自自作作主主张张;d.机械械故故障障或或未未调调试试好好；；e.未检检查查每每一一工工序序物物料料的的使使用用情情形形；；2)未让让员员工工了了解解物物料料的的价价值值；；3)命令令与与指指示示不不清清晰晰；；4)纵容容不不良良的的物物料料搬搬运运（（方方法法））；；5)未注注意意员员工工的的技技能能不不够够造造成成不不良良品品；；6)缺乏乏纪纪律律，，纵纵容容粗粗心心或或不不当当的的工工作作；；7)容许许员员工工用用不不适适当当的的材材料料；；8)未能能追追踪踪不不良良工工作作（（或或产产品品））源源自自何何人人,以致致不不能能纠纠正正；；9)不能能适适才才适适用用（（特特别别是是新新人人））；；10)请领领太太多多物物料料,多余余却却未未及及时时办办理理退退仓仓；；11)未请请领领正正确确的的物物料料（（或或用用错错物物料料））；；12)让不不良良物物料料（（或或半半成成品品））当当良良品品流流入入制制程程；；13)缺乏乏有有效效方方法法防防止止物物料料流流失失或或被被偷偷；；14)可再再利利用用的的物物料料当当废废料料处处理理；；15)纵容容浪浪费费或或滥滥用用机机针针、、缝缝纫纫线线、、各各类类唛唛头头等等；；16)产生生不不良良未未立立即即停停止止生生产产。。法四四、、创创意意的的浪浪费费1)未能能鼓鼓励励员员工工多多提提建建议议；；2)在各各种种问问题题上上不不能能广广听听员员工工的的意意见见；；3)未能能用用心心研研究究工工作作技技巧巧与与方方法法；；4)未询问新进进人员过去去之工作经经验,以获取有益益的建议；；5)未虚心向其其它部门请请教；6)未能从会议议中获取有有益的意见见。五、缺乏合合作的浪费费1)未与其他管管理人员或或部门合作作；2)未正确理解解公司政策策并向部属属说明；3)推诿责任给给员工或上上司；4)未恰当地将将员工的意意见反映给给上司；5)纵容、煽动动不满的员员工对抗公公司的做法法；6)未能给予那那些尚不普普及的公司司规章制度度予以全力力支持；7)未能鼓励同同事间的友友爱与合作作的氛围；；8)管理人员在在本部门内内轻率地批批评公司政政策与其他他个人观点点；9)对公司培训训活动未与与管理阶层层诚心的全全力合作。。六、意外外事故的浪浪费1)未认识到预预防意外事事故是工作作的一部份份；2)未对全体员员工彻底说说明安全的的重要性；；3)未彻底了解解意外事故故的间接成成本；4)物料放置不不善;5)不了解构成成意外危险险的成因；；6)未保存事故故记录,并未加分析析与应用；；7)没有定期与与切实的检检查安全；；8)不能激发与与保持部属属的安全意意识以防止止事故。9)未与10S检查员很好好的配合。。七、时间的的浪费:1)组长（主管管）未能彻彻底了解与与传达所接接收的工作作指令2)组长（主管管）未能恰恰当安排自自己的工作作与时间；；3)缺乏适当的的计划,使员工在转转款时产生生等待,或停工待料料；4)缺乏对全天天工作内容容的认识与与计划；5)工作中不必必要的谈话话与查问；；6)不善于填写写报告及各各类申请表表格或迟交交报告；7)不能果断作作决策；8)组长（主管管）本身不不必要的请请假、迟到到或不守时时；9)未要求员工工准时开始始工作,疏于监督；；10)纵容员工养养成聊天、、擅离工作作岗位、串串岗等浪费费时间的坏坏习惯；11)放任员工故故意逃避他他们能做的的工作；12)疏于查问与与改正员工工随意旷工工及请假的的坏习惯；；13)未检视每一一工序是否否配给合适适的工具与与设备；14)机器设备需需要修理时时未立即请请机修查清清原因或修修理；15)未能切实督督导工具、、物料等应应放置于该该放的地方方；16)未能正确理理解、及时时传达生产产质量、工工艺及操作作要求导致致错误生产产；17)未能及时预预防、发现现与纠正生生产质量问问题导致批批量返工。。环八、空空间的浪费费1)物料、机器器设备等不不适当排放放与储存及及错误安置置；2)未充分注意意物料在车车间的运送送途径；3)纵容员工随随手丢弃裁裁片或放置置半成品、、篮筐、推推车在过道道上,不能保持过过道整洁；；4)工作场所放放不需要的的物料,仓库与车间间不分；5)工作场所布布置不良,不能保持条条理，未认认识整理、、整顿的重重要；6)未培养及督督导物品要要定位、用用完要归位位；7)未计划与彻彻底执行定定期(每日、每周周、每月)清理项目,以永久保持持环境整洁洁有序。生产系统八八大浪费:小结生产现场的的各级管理理可以通过过上述现象象与自己的的工作内容容进行对照照，希望藉藉此可以帮帮助大家发发现自身存存在的问题题。有位管管理大师曾曾说过：发现问题等等于解决了了问题的一一半！剩下下的一半就就得靠现场场管理人员员自己了！！现场分析的的六个方面面（1）流程分析析（2）环境改进进（3）合理布局局（4）确定合理理方法（5）落实补充充办法（6）时间分析析:作业时间、、多余时时间、无效时间。。现场诊断的的五个重点点（1）搬运搬运这一环环节至关重重要，占整整个产品加加工时间的的40%到60%，现场85%以上的事故故都是在搬搬运过程中中发生的。。（2）停放停放的时间间越长，无无效劳动就就越长，这这纯粹是一一种浪费。。（3）质量分析产品有有哪些质量量问题，产产生的原因因和解决对对策是什么么。（4）场所和环环境分析分析场所和和环境是否否既能满足足工作和生生产需要，，又能满足足人的生理理需要。（5）操作者的的动作分析析分析哪些是是有效动作作，哪些是是无效动作作？要减少少操作者的的无效动作作消除浪费的的工具和手手段：七七何分析法法即5W2H法1.Why——为什么？为为什么要这这么做？理理由何在？？原因是什么么？2.What——是什么？目目的是什么么？做什么么工作？3.Where——何处？在哪哪里做？从从哪里入手手？4.When——何时？什么么时间完成成？什么时时机最适宜宜？5.Who——谁？由谁来来承担？谁谁来完成？？谁负责？？6.How——怎么做？如如何提高效效率？如何何实施？方方法怎样？7.HowMuch——多少？？做到到什么么程度度？数数量如如何？？质量水水平如如何？？费用用产出出如何何？5W2H现状如如何为什么么能否改改善该怎么么改善善对象（（What）生产什什么为什么么生产产这种种产品品或配配件是否可可以生生产别别的到到底应应该生生产什什么目的(Why)什么目目的为什么么是这这种目目的有有无别别的目目的应该是是什么么目的的场所(Where)在哪儿儿干为什么么在那那儿干干是否在在别处处干应该在在哪儿儿干时间和和程序序(When)何时干干为什么么在那那时干干能否其其他时时候干干应该什什么时时候干干作业员员(Who)谁来干干为什么么那人人干是否由由其他他人干干应该由由谁干干手段(how)怎么干干为为什么么那么么干有无其其他方方法应该怎怎么干干多少（（Howmuch）做到什什么程程度？？数量量如何何？质量水水平如如何？？费用产产出如如何？？对象：：公司生生产什什么产产品？？车间间生产产什么么零配配件？？为什什么要要生产产这个个产品品？能能不能能生产产别的的？我我到底底应该该生产产什么么？例如如如果现现在这这个产产品不不挣钱钱，换换个利利润高高场所：：生产是是在哪哪里干干的？？为什什么偏偏偏要要在这这个地地方干干？换换个地地方行行不行行？到到底应应该在在什么么地方方干？？这是是选择择工作作场所所应该该考虑虑的。。时间和和程序序：例如现现在这这个工工序或或者零零部件件是在在什么么时候候干的的？为为什么么要在在这个个时候候干？？能不不能在在其他他时候候干？？把后后工序序提到到前面面行不不行？？到底底应该该在什什么时时间干干？人员：：现在这这个事事情是是谁在在干？？为什什么要要让他他干？？如果果他既既不负负责任任，脾脾气又又很大大，是是不是是可以以换个个人？？有时时候换换一个个人，，整个个生产产就有有起色色了。。手段：：手段也也就是是工艺艺方法法，例例如，，现在在我们们是怎怎样干干的？？为什什么用用这种种方法法来干干？有有没有有别的的方法法可以以干？？到底底应该该怎么么干？？有时候候方法法一改改，全全局就就会改改变。。程度:多少？？做到到什么么程度度？数数量如如何？？质量量水平平如何何？费费用产产出如如何？？分析的的四种种技巧巧取消：：就是看看现场场能不不能排排除某某道工工序，，如果果可以以就取取消这道道工序序。合并：：就是看看能不不能把把几道道工序序合并并，尤尤其在在流水水线生生产上上合并的技技巧能能立竿竿见影影地改改善并并提高高效率率。改变：：如上所所述，，改变变一下下顺序序，改改变一一下工工艺就就能提提高效率率。简化：：将复杂杂的工工艺变变得简简单一一点，，也能能提高高效率率。无论对对何种种工作作、工工序、、动作作、布布局、、时间间、地地点点等，，都可可以运运用取取消、、合并并、改改变和和简化化四种种技技巧进进行分分析，，形成成一个个新的的人、、物、、场所所结合合的新新概念念和新新方法法。四种技技巧分分析图图什么是是现场场管理理7P作业完完善循循环？？7P盲点Blindspot目标点点Targetpoint可视点点VisiblePoint作业点点Operatingpoint内控点点InternalControlPoint真空点点VacuumPoint。内控点点InternalControlPoint7p作业完完善循循环概概述7P作业完完善循循环是是指通通过审审视作作业标标准对对作业业目标标点的的偏差差，来来发现现和补补缀现现场管管理盲盲点和和管理理真空空的一一套完完善的的作业业方法法。7p作业完完善循循环概概述G管理模模式管管理方方法完完善系系统的的三大大循环环:PRE—PASS循环(PRE—PASS管理循循环)、7P循环(7P作业完完善循循环)、NODEEM循环(NODEEM现场管管理循循环)7P是指管管理中中目标标点、、内控控点、、盲点点、可可视点点、作作业点点和标标准控控制点点的组组合总总称。。图中目目标点点即作作业目目标的的量化化集合合；内内控点点指目目标量量化值值分解解为可可控指指标的的集合合；作作业点点指可可控指指标的的实施施行为为区域域；标标控点点即作作业标标准控控制区区域。。企业管管理工作中中经常常发生生花了了力气气但管管理还还是上上不去去的现现象。。如管管理总总是顾顾此失失彼、、经常常发生生不能能控制制全局局的状状况，，以及及对失失控局局面没没有一一个好好的解解决办办法等等等。。出现现这些些现象象是因因为管管理工工作遇遇到了了盲点点或真真企企业管管理的的目标标实现现是要要有方方法的的，首首先要要关注注目标标实现现的关关键地地方即即日标标点，，对目目标点点的某某些方方面我我们往往往要要进行行重点点控制制管理理，这这个被被控制制管理理的方方面，，我们们称它它为内内控点点。内内控点点一般般都是是已发发现的的，是是可视视的。。但管管理中中稍加加疏忽忽，还还会有有盲点点和真真空点点出现现，管管理盲盲点是是指管管理行行为人人对既既定管管理范范畴内内视而而不见见的那那个区区域；；管理理真空空点是是指企企、业业存在在着的的管理理行为为没有有涉及及到的的那个个区域域。7p作业完完善循循环的的意义义7P作业完完善循循环就就是为为了寻寻找和和解决决管理理盲点点和管管理真真空点点。但但管理理盲点点和管管理真真空点点一般般都是是很隐隐蔽的的，不不可视视的，，7P作业完善善作、臣臣循环，，提出用用标控点点法，即即用作业业控制标标准进行行对照检检查，把把盲点转转换成可可视点，，然后与与内控点点一并纳纳入到作作业点即即可控指指标的实实施行为为区域从从而解决决了管理理工作的的漏洞，，使企业业管理目目标的实实现得到到保障。。当企业管管理发生生失控被被动局面面时，可可以用7P作业完善善循环所所付予的的对整个个作业流程程的标准控控制以特特殊的功功能，即即将作业业标准控控制反馈馈出的信信息与既既定的作作业目标标进行全全面校对对，比较较作业目目标应涵涵盖的全全方位管管理内容容有无空空缺，通通过分析析，找出出管理盲盲点和真真空点并并进行补补缀，此此方法反反复使用用，企业业管理可可得到不不断完善善与提升升。第六章利利器一一：流水水线上算算一算——算出最佳佳的生产产平衡率率1.什么是生生产线或或流水线线的平衡衡效率2.流水线平平衡效率率不高的的原因节拍不均均衡--移动方式式不合理理3.案例：均均衡生产产线范例例4.平衡流水水线的诀诀窍5.案例：某某企业改改善前后后的平衡衡率比较较分析生产任务务的综合合平衡生产能力力的综合合平衡生产能力力负荷系系数：生产能力力/生产任务务负荷系数数>1负荷不足足负荷系数数=1满负荷负荷系数数＜＜1超负荷（一）科科学地确确定产品品的产量量损益分歧歧点的计计算公式式是：损益分歧歧点产量量=固定费用用/（单位产产品销售售价格-单位产品品变动费费用）（二）产产品生产产进度安安排企业编制制生产计计划，不不仅要科科学确定定全年生生产任务务，而且且要把全全年的生生产任务务逐期分分解，下下放到各各个季度度和各个个月份，，这就是是产品生生产进度度的安排排工作。。合理安安排企业业的生产产进度，，一方面面有利于于进一步步落实企企业的销销售计划划，满足足市场需需求，履履行经济济合同；；另一方方面有利利于企业业平衡生生产力，，有效利利用设备备和人力力。产品产出出进度的的安排，，因企业业的特点点不同而而有所不不同。1、大量生生产产品品产出进进度的安安排。大量生产产产品的的进度，，一般采采用均衡衡生产方方式，把把全年生生产任务务分配到到各季、、各月。。但是，，把全年年生产任任务均衡衡地分配配到各月月，并不不意味着着平均地地分配到到全年的的12个月，而而是考虑虑产品特特点和企企业状况况，随着着工人操操作技能能的逐渐渐熟练而而逐渐增增加产量量。具体体有四种种类型：：（1）平均分分配。即即把全年年的计划划产量平平均分配配到各期期中，一一般使日日产量大大体相等等。这种种方法适适用于产产品生产产能力基基本饱和和，生产产技术和和工艺过过程比较较成熟的的情况；；（2）分期均均匀递增增。这种种方法把把全年产产量分配配到各期期之中，，每一期期的平均均日产量量之间呈呈等差递递增数列列，而在在每一阶阶段内，，日产量量大体相相等，这这种方法法考虑技技术的不不断进步步；（3）小幅度度连续增增长。这这种方法法类似于于分期均均匀递增增法，只只是把全全年产量量分配到到各个期期的时期期间隔较较短，短短期内的的日产量量也是大大体相等等，相邻邻两期的的日产量量差额较较分期均均匀递增增较小；；（4）抛物线线递增。。这种方方法在投投产的初初期日产产量较小小，随着着生产的的进行，，企业的的日产量量以递增增的速度度逐渐增增加，达达到一定定日产量量后趋于于稳定，，这种方方法多使使用于新新产品的的生产。。2、季节性性需求商商品生产产进度的的安排。。有些商品品的市场场需求在在全年内内并不是是均匀分分布的，，而是呈呈现明显显的季节节性变化化。这类类商品生生产进度度的安排排，涉及及到劳动动力的招招聘和辞辞退、原原材料的的组织、、产品库库存量的的大小等等众多因因素，工工作比较较复杂。。（1）均衡安安排方式式。这种安排排方式不不管市场场需求如如何，都都把全年年的生产产任务均均匀地分分配到各各季度、、各月份份，使全全年日产产量大体体相等。。这种安安排方式式有利于于人力、、物力的的合理利利用和管管理，但但有时库库存量很很大，占占用很多多流动资资金，有有时又会会出现供供不应求求，丧失失市场机机会的情情况。如如下图2所示：（2）变动安安排方式式。这种安排排方式在在合理市市场调查查的基础础上按照照市场调调查得出出的市场场需求资资料，随随着市场场需求量量的变化化安排生生产。和和均衡安安排方式式相反，，这种方方式抓住住了市场场机会，，降低了了商品库库存，节节约了流流动资金金，但劳劳动力和和原材料料的供应应工作也也要求季季节性变变动，这这给企业业和管理理提出了了更高的的要求，，也不利利于稳定定产品质质量。如如下图3所示：（3）折衷方方式。折衷方式式是企业业的日产产量大小小相同，，既减少少了库存存，满足足了市场场需求，，又容易易组织劳劳动力和和原材料料供应，，便于管管理。如如下图4所示：品种种搭搭配配单品种生生产的企企业，在在确定了了产品总总产量和和各期产产品产量量以后，，就可以以着手编编制生产产作业计计划了。。但是，，对于多多品种生生产的企企业，则则需要决决定在某某一生产产时期内内，把哪哪些品种种的产品品安排在在一起生生产？这这主要应应考虑几几个方面面的问题题：1、对经常常生产和产产量较大大的产品品，要考考虑安排排生产，，在保证证市场供供应和满满足顾客客定货的的前提下下，尽量量在全年年各季度度、各月月份安排排均衡生生产，以以保持企企业生产产过程的的稳定性性。2、对于企业生产产的非主主要品种种，组织织“集中轮番番”生产，加加大产品品生产的的批量，，完成一一种产品品的全年年生产任任务以后后，再安安排其它它品种的的生产，，以减少少设备调调整和生生产技术术准备的的时间和和费用。。3、复杂产产品与简单产产品、大大型产品品与小型型产品、、尖端产产品与一一般产品品，在生生产中应应合理搭搭配，以以使各个个工种、、设备以以及生产产面积得得到充分分的利用用。4、新老产产品的交交替要有一定定的交叉叉时间，，在交叉叉时间内内，新产产品产量量逐渐增增加，老老产品产产量逐渐渐减少，，以避免免齐上齐齐下给企企业生产产造成大大的震动动，这也也有利于于逐渐培培养熟练练工人，，提高新新产品生生产的合合格率。。第七章利利器二二：平面面布置调调一调——调出最短短路线的的平面布布置1.工厂总平平面布置置的原则则案例：某某企业平平面流程程图的优优化3.物料流向向图布置置法4.车间布置置5.案例：某某公司车车间平面面布置建建议方案案第八章利利器三三：工艺艺流程查查一查——查到经济济合理的的工艺路路线1.流程图的的作用2.流程图的的分析3.流程图的的绘制现场指导导绘制流流程图4.案例：某某公司工工艺流程程分析第九章利利器四四：动作作要素减减一减——减去多余余的动作作要素1.如何进行行动作分分析案例：2.动作经济济原则案例：动动作的级级别、流流水线设设计的诀诀窍3.如何实现现动作经经济尽可能双双手同时时作业，，不要同同时休息息--能用脚或或左手做的的就不要要用右手手做尽可能用用小的动动作去完完成4.案例：某某企业动动作要素素优化方方案动作原则则：1.用脚和左左手能做做的动作作,决不用右右手完成成;2.尽可能双双手作业业,同时开始始,同时结束束;3.使双手朝朝着相反反进行对对称的方方向,不可同时时朝着相相同的方方向活动动;4.尽可能用用小的动动作去完完成,与其用躯躯干来完完成的莫莫入用臂臂、腕、、手指动动作,手的动作作越简单单越好,这样的动动作量就就会减少少;5.材料和工工具尽可可能放在在伸手就就能拿到到的地方方,并按照基基本动作作要素的的顺序来来确定适适当的位位置;6.基本的动动作要素素的数目目越少越越好,排除不必必要的动动作;动作距需需要最短短,把动作的的顺序确确定下来来,以便有节节奏、自自动地进进行;7.为了提升升生产效效率,要尽量减减少附带带动作,消除非生生产的动动作;8.把两个以以上的工工具结合合为一个个,或者利用用便于取取材料和和零件的的容器,来减少工工作量;9.想长时间间的保持持对象与与人的良良好结合合状态,就必须利利用保持持工具;10.为了减轻轻疲劳,作业点要要保持适适当的高高度;11.要利用惯惯性、重重力、自自然力,还要尽可可能利用用动力装装置.动作原则则顺口溜溜:单手干活活效率低低,两手空闲闲不赚钱钱,动作太大大费时间间,步行多了了工效减减高度不当当伤身体体,转身移动动浪费显显,不明技巧巧要取缔缔,弯腰伸臂臂要精减减,双手交换换动作慢慢,多余动作作添混乱乱.第十章利利器五五：搬运运时空压压一压——压缩搬运运的距离离、时间间和空间间1.改善搬运运的三个个方面搬运时间间--搬运空间间--搬运数量量2.物料搬运运优化的的原则和和方法搬运方便便系数图图--合理化搬搬运的原原则3.案例：如如何搬运运更便捷捷——某车间的的搬运优优化方案案MaterialHandlingAnalysis和SystemHandlingAnalysis第十一章章利器器六：关关键路线线缩一缩缩——缩短工程程或项目目的关键键路线1.生产管理理的瑰宝宝-关键路线线法练习绘制制关键路路线图2.利用关键键路线法法的步骤骤关键路线线的优化化案例3.关键线路路法在项项目管理理中的应应用案例：某某厂在项项目管理理中应用用关键线线路法4.案例：某某厂关键键路线改改进图第十二章章利器器七：人人机效率率提一提提——提高人与与机器合合作的效效率1.人机分析析的涵义义与意义义2.人机分析析的适用用范围3.人机分析析表的绘绘制与分分析4.案例：某某厂某台台机器和和操作者者的人机机分析表表第十三章章利器器八：现现场环境境变一变变——变革工作作和现场场的环境境1.现场管理理系统的的铁三角角2.定置管理理工作的的目的减少事故故发生--提高生产产效率--提高产品质质量3.定置管理设设计原则4.开展定置管管理的步骤骤开展对信息息流的分析析--人物结合的的状态分析析--进行工艺研研究定置的检查查与考核--定置实施--定置管理设设计5.现场管理活活动的实施施——“10S”活动“10S”活动（整理理、整顿、、清扫、清清洁、素养养、安全、、节约约、效率、、服务、坚坚持）6.案例：某公公司定置管管理实施方方案现场管理：：人、物、、场所现场管理人物场场所信息管理人人力力资源管理理安安全管理理质量管理思思想想政治管理理环环境管理理物料管理生产管理工艺管理计量管理工装管理班组管理定置管理：：10S体力曲线：：23天情绪曲线：：28天智力曲线：：33天定置管理的的设计原理理一、整体性性和相关性性二、适应性性与灵活性性三、最大的的操作方便便和最少的的不愉快四、最短的的运输距离离和最少的的装卸次数数五、切实的的安全和防防护保障六、单一流流向和看得得见的搬运运路线七、最少的的改进费用用和统一的的标准良好的定置置管理（