准时化与精益生产培训课件

准时化与精益生产

JITandLeanProduction粟山同济大学经济与管理学院2003年11月30日于黄浦准时生产：是否真的适合汽车工业

底特律消息:一家加拿大汽车工厂（CanadianAutoWorkers）针对通用汽车公司的罢工所造成的影响已于本周一跨越国界，造成两家美国零部件生产厂裁员1850人。 美国汽车工人工会735分会总裁楚克·孜拉瓦克（ChuckZurawaki），代表密歇根亚咱斯蓝提（Ypsilanti）工厂的工人说:“我知道罢工早晚会影响到我们，我是说它会沿着领土发展。”

美国工人被辞退的原因在于这两家工厂为加拿大工厂生产的零件由于罢工当前变得没有需求。孜拉瓦克的工厂维劳园（WillowRun）位于底特律西部，其4000名雇员中已有800名被解雇。通用汽车公司在纽约唐纳万达（Tonawanda）的一个机车工厂中的5500名雇员中有1500名已被辞退。纽约的这家工厂为雪佛莱卢明纳斯（ChevroletLuminas）和蒙特卡罗两种车型生产六缸发动机，并在通用公司的安大略奥沙瓦（Oshawa）工厂装配。帕克说，维劳园为加拿大制造的汽车生产变速箱。

通用公司的发言人汤姆·克里普斯汀（Tommipstine）说，他不希望在下周以前看到通用公司的主要装配线受到任何影响。大卫.安得瑞（DavidJ.Andrea），底特律罗尼公司（Roney&Co）的一位分析家说：“如果罢工持续一段时间的话，通用汽车公司将会每天都发布解雇公告。他说:“最初的时候会很慢，然后它会逐步升级。解雇带来的影响使人们忘识到了整条生产链有多么重要。”

罢工开始于本周三，由安大略奥沙瓦和魁北克圣劳伦斯（SLTherese）的15000名汽车工人发起，周日扩展到安大赂的圣凯瑟伦斯（SLCatharines）工厂，在那儿，有大约5300名加拿大汽车工厂的工人参加了罢工。资料来源:TheAssociatedPress，TheHerald-Times，October8，1996。类似报道颇繁见诸报端，反映出JIT技术在汽车行业广泛应用后的一些问题。在对案例分析之前，我们需要先学习以下问题:JIT的管理思想JIT的技术体系实行JIT的条件JIT思想在服务业的应用JIT与MRPII、TOC的关系精益生产体系一、JIT的管理思想JIT生产方式，是日本丰田汽车公司始创于50年代，经过二十几年的发展，逐步完善，到70年代初世界石油危机之后，充分显示出它的优越性、先进性，受到世界各国的重视。也被称为丰田生产方式。80年代美国麻省理工学院曾组织一批专家对这种生产方式进行了考察、研究并系统化，理论化，将其称为LeanProduction。继福特发明以流水线为核心的大量生产方式之后，对人类社会影响最大的一种生产方式。是新时代工业化的象征，它改变了世界。Just-In-Time（JIT）定义JITcanbedefinedasanintegratedsetofactivitiesdesignedtoachievehigh-volumeproductionusingminimalinventories

（rawmaterials，workinprocess，andfinishedgoods）.JIT

alsoinvolvestheeliminationofwasteinproductioneffort.JIT

alsoinvolvesthetimingofproductionresources（e.g.，partsarriveatthenextworkstation“justintime”）.JITDemand-PullLogicCustomersSubSubFabFabFabFabVendorVendorVendorVendorFinalAssembly“推”与JIT的“拉”的比较生产计划作业排序工序1工序2工序3工序4库存1库存2库存3库存4完成生产指令生产指令生产指令生产指令生产计划作业排序工序1工序2工序3工序4看板看板看板完成生产指令JIT的核心思想想JIT生产方式的的创始人大大野耐一认认为：生产能力=有效产出+无效作业于是，JIT的核心思想想可以概括括为：消除各种过过剩。根除除形成浪费费的原因是是JIT的核心思想想，因此仅仅在必要的的时刻生产产必要数量量的必要产产品。全员参与。。连续改进。。关于成本的的分析成本下降成本上升间接成本降低劳务费降低第三、四次浪费减少作业改进人员减少消除过剩制造问题明显化与需求同步制造第一次浪费（过剩要素）过多的人力、设备、材料无效劳务费、折旧费、利息折旧、间接劳务费上升第四次浪费过多的设备、仓库、管理人员、搬运等第三次浪费过多存储第二次浪费过多制造利息恶性循环良性循环运作过程中中的浪费（1）Wastefromoverproduction（2）Wasteofwaitingtime（3）Transportationwaste（4）Inventorywaste（5）Processingwaste（6）Wasteofmotion（7）WastefromproductdefectsJIT的目标彻底消除无无效劳动和和浪费零库存zeroinventory零缺陷zerodefects零准备zerosetup零提前期zeroleadtime零搬运zerohandling零故障停机机zerobreakdowns批量为一lotsizeofoneJIT的效果库存量降低低：最低库存存，仍有少少量的库存存，一般为为几小时的的用料；废品减少：保证最终终产品100％的合格，，中间各环环节发现废废品随时调调整；生产周期缩缩短：由于采取取批量小，，调整时间间缩短等一一系列措施施，最终实实现生产周周期最短。。批量一般般为几小时时的产量，，调整时间间在3分钟以内，，生产周期期在2--3天；物流合理：包括从物物料到商品品的供应全全过程最合合理及物流流的流向、、流量均为为最合理。。即流向顺顺，不交叉叉，不重复复，流量少少，在内部部力争达到到单件流程程。二、JIT的技术体系系低增长条件下增加利润彻底消除浪费、降低成本减少库存适应需求变动的数量管理准时化生产看板管理生产平准化缩短生产周期小批量单件流水生产设备布局多能工作业标准小组改进活动作业标准修订弹性用工减少用工功能管理能动性自动化质量保证公司TQC增加收益提高士气尊重人性缩短调整时间最小化浪费费方法1:集中化的工工厂网络FinalAssemblyCoordinationSystemIntegration最小化浪费费方法2:成组技术SawSawLathePressPressGrinderLatheLatheSawPressHeatTreatGrinderGroupTechnologyPressLatheGrinderGrinderA2BSawHeatTreatLatheSawLathePressLathe1最小化浪费费方法3:均衡工厂负负荷UniformPlantLoadingNotuniformJan.Units Feb.Units Mar.UnitsTotal1，2003，5004，3009，000UniformJan.Units Feb.Units Mar.UnitsTotal3，0003，0003，0009，000Supposeweoperateaproductionplantthatproducesasingleproduct.Thescheduleofproductionforthisproductcouldbeaccomplishedusingeitherofthetwoplantloadingschedulesbelow.Howdoestheuniformloadinghelpsavelaborcosts?or平准准化化生生产产含义义:是指指生生产产系系统统在在品品种种、、数数量量方方面面出出产产的的均均衡衡性性。。既既单单位位时时间间内内各各种种产产品品的的产产出出率率均均衡衡。。意义义：：投入入的的要要素素均均衡衡，，资资源源利利用用率率高高；；系统统中中各各环环节节之之间间的的存存储储少少；；组织织、、计计划划合合理理，，产产品品质质量量稳稳定定。。TQ平准线均衡衡生生产产内内容容总量量均均衡衡:指最最终终产产品品的的总总产产量量在在各各个个时时期期之之间间相相均均衡衡。。如如每每月月、、每每日日的的产产量量大大体体相相等等；；分量量均均衡衡:指各各品品种种的的产产量量在在各各个个时时期期之之间间均均衡衡。。如如每每月月、、每每日日分分品品种种计计算算的的产产量量应应大大致致相相等等；；物料料需需求求均均衡衡:指生生产产过过程程中中，，对对各各种种零零部部件件、、外外购购件件、、原原材材料料的的需需求求大大致致均均等等。。实现现平平准准化化的的手手段段平准准式式计计划划已知知日日生生产产能能力力为为250，产品品A的需需求求量量＝＝3000，批批量量规规模模＝＝600产品品B的需需求求量量＝＝1000，批批量量规规模模＝＝200产品品C的需需求求量量＝＝1000，批批量量规规模模＝＝200试比比较较大大批批量量和和平平准准式式计计划划后者者的的节节奏奏性性和和规规律律性性加加强强，，计计划划和和控控制制工工作作简简化化混流流生生产产技技术术大批批量量：：200A、120B、80C小批批量量：：5A、3B、2C混合生产产：AABABCABCA结论：平平准化程程序高，，准备时时间短，，系统柔柔性高同步化跑步者重复者陌生者柔性生产产技术硬件的柔柔性：主主要指设设备可以以适应多多品种加加工的能能力。如如:流水线或或生产线线可以加加工多种种产品。。JIT系统中支支持硬件件柔性的的技术主主要有混混合生产产的装配配线，小小批量加加工单元元.其中小批批量加工工单元主主要靠快快速换模模技术支支持.软件的柔柔性：主主要指生生产与劳劳动组织织的适应应性。即即可以适适应多品品种及产产量变化化的能力力.其关键技技术有设设备的布布局、多多能工的的培养、、标准作作业等。。最小化浪浪费方法法4:准时化生生产Just-In-TimeProduction必要的时时候生产产必要的的产品，，不过量量生产，，超过所所需最小小数量的的东西都都视为浪浪费；保持小批批量和低低库存，，理想的的批量规规模为1；过渡时间间最小化化，同时时保持运运送量最最小。最小化浪浪费方法法5:零库存在制品堆积改变顺序工程设计重复供应商过失废料订单处理延迟机器延迟决策延迟文件延迟检查延迟Example:Byidentifyingdefectiveitemsfromavendorearlyintheproductionprocessthedownstreamworkissaved.Example:Byidentifyingdefectiveworkbyemployeesupstream，thedownstreamworkissaved.最小化浪浪费方法法6：看板生生产控制制系统KanbanProductionControlSystemsStoragePartAStoragePartAMachineCenterAssemblyLineMaterialFlowCard（signal）FlowWithdrawalkanbanProductionkanban看板运行行原理前车间后车间①②③④⑤⑥⑦⑧用户①后工序的的运输工工在取货货看板积积累到一一定量时时（定期期和定量量两种方方式）将将必要量量的看板板和空容容器一起起，拿到到前工序序取货；；②搬运者将将前工序序产品存存放处的的物品取取出，（（与看板板指示数数量相同同）同时时，将在在物品箱箱中的生生产指示示看板取取下，放放入指定定的存放放处；③搬运者将将带来的的取货看看板代替替生产看看板，放放到物品品一起（（插入物物品存放放的容器器上），，运到后后工序；；④后工序开开始作业业时，即即开始使使用取来来的物品品时，必必须将附附在上边边的看板板取下，，放入指指定位置置；⑤前工序到到一定时时期，将将生产看看板汇总总，按顺顺序放入入指示生生产开始始的箱中中；⑥前工序按按放在生生产指示示箱中看看板的顺顺序开始始生产；；⑦在加工过过程中物物品与看看板对应应移动；；⑧加工完成成后，将将生产指指示看板板和物品品一同放放在工序序后部的的物品存存放处，，以备后后工序领领用；步骤①后工序的的运输工工在取货货看板积积累到一一定量时时（定期期和定量量两种方方式）将将必要量量的看板板和空容容器一起起，拿到到前工序序取货；；②搬运者者将前工工序产品品存放处处的物品品取出，，（与看看板指示示数量相相同）同同时，将将在物品品箱中的的生产指指示看板板取下，，放入指指定的存存放处；；③搬运者者将带来来的取货货看板代代替生产产看板，，放到物物品一起起（插入入物品存存放的容容器上）），运到到后工序序；④后工序序开始作作业时，，即开始始使用取取来的物物品时，，必须将将附在上上边的看看板取下下，放入入指定位位置；⑤前工序序到一定定时期，，将生产产看板汇汇总，按按顺序放放入指示示生产开开始的箱箱中；⑥前工序序按放在在生产指指示箱中中看板的的顺序开开始生产产；⑦在加工工过程中中物品与与看板对对应移动动；⑧加工完完成后，，将生产产指示看看板和物物品一同同放在工工序后部部的物品品存放处处，以备备后工序序领用；；最小化浪浪费方法法7：最小化化换模时时间生产以小小批量生生产为原原则，故故机器的的换模工工作必须须迅速完完成，以以实现生生产线上上的进行行混流生生产；最小化浪浪费方法法8：源头上上控制质质量工人成为为自己工工作的检检查者；；能动的自自动化—防错机制制设计可以以防错和和检错的的自动设设备，在在发生错错误及不不合格操操作时，，能自动动停机；；设计操作作者自检检工作规规程，在在发生错错误及不不合格操操作时，，每个人人都可以以停机。。尊重员工工终身雇佣佣制员工视为为资产—培育员工工与管理理者的协协作关系系分包商的的网络—建立长期期的合作作关系现场管理理—由委员会会和小组组成员共共同管理理的一种种方法质量小组组—小组改善善活动补充材料料：丰田田工作合合同的变变化虽然终身身雇佣一一直是占占日本相相当比例例的工人人所信奉奉的准则则，但在日渐渐衰退的的经济体体系中，除了对某些公司司来讲，这种趋势势已变得得很难维维持。为为了努力力取消成成本高昂昂的终身身雇佣制制，同时避免免引起工工人的失失业，由日本丰丰田汽军军公司领领导的一一个组织织创立了了一种新新型临时时职工的的方式作作为其劳劳动力资资源的一部分。企业中的的临时工工人的最最高数量量受到为为期一年年的合同同的约束束。对类类似汽车车设计人人员之类类的员工工，就不不能采用用通常的的终身雇雇佣方式式。公司司将根据据这些员员工的业业绩，而而不是过过去那种种将工资资与职位位和在公公司中的的工作年年限联系系在一起起的方式式向他们们支付薪薪金。根据丰田田公司的的说法，，“在围绕日日本公司司的经营营环境发发生根本本改变时时，过去去那种僵僵化的组组织结构构将不可可避免地地对公司司的成长长产生限限制。”丰田公司司总裁丰丰田喜一一郎（TatumToyoda）计划逐逐渐增加加日本分分公司中中白领合合同工人人的数量量。其他他日本企企业也会会追随丰丰田的步步伐。白白领合同同工人的的数量将将逐渐增增加，因因为这一一阶层的的工人比比受终身身雇佣的的工人要要容易辞辞退。在日本，，蓝领和和白领合合同工人人数占工工人总数数的比例例已从1989年的14%上升到1993年的19%，这些临临时工人人将成为为周期性性变化的的经济环环境的“安全阀”。这种做做法将减减少公司司中的白白领工人人数。这这些工人人被指责责为导致致许多公公司盈利利水平下下降的重重要因素素。据一一家主要要的日本本经济组组织说，，“日本必须须全面修修订终身身雇佣系系统。”资料来源源:本部部分摘自自MichaelWilliams.“ToyotaCreatesWorkContractsChallengingLifetime-JobSystem，”TheWallStreetJournal.January24，1994.p.A8.三、实实行JIT的条件件1、设计流程：连接操作平衡工作站能力重新布置流程预防性维修减小批量规模减小安装/换模时间2、全面质量管理：工人的责任SQC加强一致性失效保护方法自动化检查3、稳定的计划：均衡的计划不超过生产能力建立冻结区间4、看板控制：需求拉动逆流进行减小批量规模5、与供应商合作：缩短提前期频繁的供货质量期望7、改进产品设计：标准化产品标识零件标准化及零件数的减少结合产品设计的过程设计质量期望6、减少额外存货：寻找其它区域存储运输传送带运输机并行地解决问题：根本原因永久消除团队工作持续教育实施方法：强调改进趋势跟踪设备的的U型配置置设备U型配置置的模模型如如图所所示。。U型配置置的优优点在在于生生产线线的人人口和和出口口在同同一个个直线线上，，便于于看板板运行行；有有利于于灵活活增减减作业业现场场的作作业人人员主主要就就靠设设备U型配置置实现现。JIT的人力力资源源弹性配配置作作业人人数含义：：弹性性配置置作业业人数数既用用工量量可以以根据据系统统的产产出量量的变变化调调整。。意义：：按照照每月月生产产量的的变动动弹性性增减减各生生产线线以及及作业业工序序的作作业人人员，，以保保持合合理的的作业业人数数，实实现成成本降降低。。措施：：职务定定期轮轮换：：①定定期调调动；；②班班内定定期轮轮换；；③③岗位位定期期轮换换。多技能能作业业员：：标准化化作业业：包包括：：标准准周期期时间间、标标准作作业顺顺序、、标准准在制制品存存量。。一种新新型伙伙伴关关系很多企企业目目前已已经建建立了了一种种新型型的与与顾客客及供供应商商之间间的伙伙伴关关系，这些些企业业包括括霍尼韦韦尔（Honeywell）、博士（Bose）公司和和AT&T。这种关关系是是由博博士公公司的的采购购部经经理蓝蓝斯·迪克森森（LanceDixon）提出出来的的。他他将该该系统统命名名为JITII。在JITII系统中中，供供应商商被纳纳入企企业，，被看看成企企业的的员工工，每每天全全天参参予企企业采采购部部门的的工作作。虽虽然典典型的的JIT过程已已经实实现零零库存存，企企业和和供应应商靠靠得更更近，，但本本系统统又增增加了了诸如如取消消来自自企业业--供应商商关系系中的的采购购员和和销售售代表表的特特点。。该系统统中，，供应应商代代表代代替了了采购购员和和销售售员，，供应应商可可直接接利用用客户户的购购货订订单，，进行行并行行设计计与生生产。。由于于就在在企业业内部部，故故这种种经授授权的的员工工，可可以加加强供供应商商与企企业员员工之之间的的联系系。根根棍JIT原则，，这种种实践践是以以顾客客为中中心、、成本本效益益高、、质量量驱动动的团团队工工作。。让供应应商代代表与与博士士公司司的工工程师师们共共同进进行产产品设设计，，可以以明显显提高高设计计质量量，并并实现现生产产部门门（该该部门门是博博士公公司最最能够够集中中反映映设计计质量量的部部门））生产产率的的实质质性改改善。。其主主要优优点是是留在在博士士公司司的顾顾客也也被授授权使使用该该系统统。博博士公公司还还将这这些概概念应应用于于其运运输系系统以以及原原材料料移送送计划划，使使其对对原材材料的的输入入就像像对待待库存存一样样。AT&T和霍尼尼韦尔尔已经经采用用了JITII系统，，并通通过倾倾听员员工和和顾客客的呼呼声，，节约约了资资金，，提高高了生生产率率。资料来来源：：见MartinM.Stein，“TheUltimateCustomer-SupplierRelationshipatBose，Honeywell，andAT&T，”NationalproductivityReview12，no，4（Autumn1993），pp.543-48;以及SherwinGreenblatt，“ContinuousImprovementinSupplyChainManagement，”ChiefExecutive86（June1993），pp.40-43。JIT适用环环境的的讨论论？JIT适用于于何种种环境境？较为稳稳定的的环境境；产品品品种较较为有有限；；重复性性生产产；美国企企业的的实践践美国发发生的的通用用汽车车工人人罢工工导致致了北北美20000多名工工人失失业；；美国和和加拿拿大的的工人人传统统上采采用自自上而而下的的计划划方式式和管管理结结构，，这种种方法法与日日本现现场管管理方方法的的思路路恰恰恰相反反。可以借借鉴的的是日日本人人的JIT哲理和和方法法，削削减库库存、、发现现问题题、缩缩短换换模时时间对对任何何组织织来讲讲都是是十分分重要要和可可行的的原则则。四、JIT在服务务业中中的应应用建立问问题协协调小小组对设备备和过过程技技术的的完善善均衡工工作负负荷消除不不必要要的活活动物理结结构的的重组组引入需需求拉拉动计计划建立供供应商商网络络JIT在快递递公司司中的的应用用A公司使使一家家昼夜夜营业业的快快递公公司，，目前前公司司中有有一批批存货货（运运单、、邮包包、服服务指指南、、快件件信封封、盒盒子、、管子子及员员工服服装））。使使用传传统的的库存存系统统，A公司的的库存存资金金从1600万美元元增加加到4300万美元元。因为A公司是是一家家服务务企业业，故故该企企业不不存在在真正正的转转换过过程。。但是是作为为一家家服务务性行行业，也并并不被被排除除在实实行JIT计划以以挟得得赢利利的行行业之之外。。认识识到JIT的潜在在收益益后，，A公司的的业务务主管管开始始在公公司中中推行行JIT。通过对对问题题的进进一步步研究究，A公司的管理理层做出如如下陈述。。A公司JIT计划的战略略目标不是是降低库存存，而是为为了向顾客客提供满意意率为99.9%的服务，以以满足其资资金收入的的要求，实实现盈利增增加。降低低库存水平平是JIT追求的效果果，而不是是要实现的的目标。另另一个重要要战略目标标是进一步步加强A公司相对于于其他快递递公司的竞竞争地位。。这一陈述强强调了以顾顾客为中心心是在服务务行业实施施JIT的基础。一个JIT小组（由所所有相关部部门的人员员组成）每每星期碰一一次头，进进行沟通和和协调以解解决JIT实施中遇到到的问题。。要对所有有涉及的员员工进行关关于JIT各个方面的的教育、培培训，使之之了解公司司相应的目目标。所有的供应应商都要呈呈送一份关关于交货及及预期产品品质量的书书面报告。。公司甚至至鼓励供应应商参加JIT小组每周一一次的例会会，使供应应商能够提提供正确的的产品和给给予相应的的支持。为为了建立良良好的供应应商关系，，A公司延长了了与供应商商的合同期期。通过JIT小组的教育育和通力合合作，在基基于联系、、质量和承承诺的前提提下，JIT的哲理在A公司得到实实施。通过每周对对需求总量量的分析，，A公司能计算算出其服务务水平比率率（服务满满意率），，从而估计计出服务情情况。在JIT实施以前，，其服务水水平已经相相当不错，，为79%;在实施JIT后，服务水水平上升到到99%。其最终目目标为99.9%。除了服务水水平获得提提高外，A公司的JIT计划的实施施也改善了了公司的预预测水平，，缩短了运运输时间，，建立起更更有效的消消费功能，，强化了顾顾客意识，，提高了产产品质量，，更加注重重顾客服务务，加强了了联系，降降低了价格格，改善了了发送文件件处理过程程，形成了了团队精神神。资料来源:见R.AnthonyInmanandSatishMehra，“JITApplicationsforServiceEnvironments，”ProductionandInventoryManagementJournal，thirdquarterl991，pp.1620.ReprintedwithPermissionofAPICS-TheEducationalSocietyforResourceManagement，FallsChurch.VA.快速响应的的时装生产产假设你信步步走入一家家商店，要求店主主按你要求求的尺寸和和特点订做做服装。这这种现象称称为“量体裁衣”这是一种JIT系统在为实实现准时反反应，而将将零售商和和制造商连连接起来方方面的扩展展。有了这这种快速反反应能力，，零售商能能够将其销销售点的信信息直接送送到工厂现现扬，从而而使延迟时时间实现最最小化。服服装通过正正常的零售售渠道送到到购买者手手中。定制制服装技术术公司（CustomClothingTechnologyCorporation，CCTC）正在开发发一种价格格比校合理理的女式牛牛仔裤。“量体裁衣”概念的应用用可以节约约30%的生产费用用，同时也也减少了库库存和降价价损失。CCTC由桑·帕克（SungPark）开办，他他认为妇女女们是愿意意在48美元的价格格买一条保保证合体的的牛仔裤的的。妇女有电子子仪器般灵灵敏的感觉觉，她们能能够在商店店中选择她她们喜欢的的牛仔裤式式样，并与与CCTC的JIT服务部门签签下合同。。衣服在沃沃尔蒙特（（Vermont）进行裁剪剪，在德克克萨斯缝制制，然后在在不到2周的时间内内发运到顾顾客手中。。目前女式式牛仔装市市场的销售售额是20亿美元，因因此帕克认认为这是一一个检验JIT服务的巨大大市场。资料来源:MarthaE.Manglesdorf，，“Quick-ResponseApparel.”Inc.，，Novemberl993，P.35.五、TOC与MRPII、JIT产生背景比比较比较TOCMRPIIJIT市场需求初期：面临的是一种内部生产能力不平衡的情况，多应用于离散型生产环境。发展：关注企业内部的不均衡问题。初期：市场对产品种类的变化要求基本不大的情况。产品结构基本稳定、成品类型少而组合件类型多的企业。发展：面临产品变化多，特别是多配置项的生产与市场要求。初期：需求基本为多品种、少批量。发展：需求更加多样化，大批量基础上的高柔性。比较TOCMRPIIJIT企业间协作环境初期：市场的多变性已经非常明显，生产能力的平衡实际上是做不到的，企业转向追求彼此间物流的通畅无阻。发展：各个企业都是供销链上的一环，当某个薄弱的环节给企业带来不通畅时，企业就要设法突破这一瓶颈。比较完善、规范的市场环境下产生与推行的；企业间不强调密切的协作关系，但一般都遵循一套规范的市场运作程序。初期：处于社会资金与需求都不足的情况，采用分级协作的方式展开密切合作，而未采用完全自由的市场竞争方式进行社会分工。发展：随着经济的发展，整个社会的企业间协作氛围正日益加强。比较TOCMRPIIJIT企业内人员协作环境企业间多是部门林立，管理者从局部利益出发，往往忽视企业整体的目标。企业间迫切需要一套中间管理指标，把日常管理决策与企业整体目标联系起来。源于西方的个人主义环境，企业的内部管理多处于严格的控制下，业务运作强调集权，即在企业高层强有力的控制之下，员工展开自由竞争因此MRPII倾向于集权式管理。起源于东方的文化环境，具有较强烈的集体观念，同时建立社会半强制性的终身雇佣制度，使企业内部能够产生非常和谐的合作氛围。企业的组织机构与人事制度也有效地确保了内部合作关系的维持。比较TOCMRPIIJIT生产专业化技术市场的波动已经相当频繁；企业生产中每道工序在库存水平、批量大小、提前期等各项指标都要适应这种动态的变化。因此TOC中的这些指标是是编制作业计划产生的结果，而不是事先的固定输入。初期：社会生产专业化程度较高。由于自身局限，适用于产品和生产的较稳定的环境，因此初期多用于高度专业化的行业。发展：作为一套计算机管理系统，MRPII的应用面得以迅速拓宽，对专业化依赖性减弱。初期：面临多品种、小批量的生产需求，且资金缺乏，难以建立高度专业化的生产线。发展：后期推行生产专业化的程度逐渐提高，但市场对产品多样化的需求带动了对生产柔性的需求，JIT也逐渐适用于强调对生产线进行干预的柔性化生产线上。比较TOCMRPIIJIT信息技术OPT思想提出后不久，就贯彻到了计算机软件编程当中。TOC软件与TOC的管理思想同步发展成熟。TOC软件包是实现TOC思想的重要工具。随着TOC软件用户的逐渐增多，TOC的思想也越来越为人们所重视。MRPII运行的基础就在于信息技术的发展。随着现代信息技术的进一步发展，ERP系统的功能比MRPII大大拓宽。JIT运用初期，以计算机为基础的信息系统并没有真正应用在企业的管理实践上，其在计划协调上更加重视人际协调，即通过人员组织与信息传递媒介来反馈信息。但其后期，现代化的信息技术也逐渐引入到JIT的运行体系。TOC与MRPII、JIT运用准则比比较比较TOCMRPIIJIT追求目标企业目标是在现在和将来赚到更多的钱，由增加有效产出、降低库存、降低运行费来实现。有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存追求尽善尽美，消灭一切浪费。成品储备取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲。尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存。生产直接面对客户，追求零库存在制品库存合理设置“缓冲器”，以配合约束环节的“鼓点”。控制少量，保证连续生产。属于浪费，应当消灭。比较TOCMRPIIJIT原材料库存原材料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与约束环节的“鼓点”相协调。为应付生产与供给的波动，必须有一定的安全库存。不利于降低成本，应尽量减少。质量管理避免质量问题带来的问题波及到约束环节，因为“约束”上一个小时的损失就是整个系统的一个小时的损失。允许一定的废品，以最终检验加以控制。以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品。比较TOCMRPIIJIT提前期TOC的提前期是批量、优先权等多种因素的函数，是编制作业计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。

控制一定的提前期，保证安全生产，事先设定。不利因素，必须压缩至最短。人员使用把资源的“利用”与“活力”加以区别，不认为“满员满岗”就一定是最有效率的。严格执行MRPII的各级计划与指令。强调协调，以人的协同合作为现场控制的主体，充分发挥人的能动性TOC与MRPII、JIT管理手段比比较比较TOCMRPIIJIT计划展开方式先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，然后再编制非关键件的作业计划。采用集中式的计划方式，计算机系统首先建立一套规范、准确的零件、产品结构及加工工序等数据系统，并在系统中维护准确的库存、定单等供需数据，MRPII据此按照无限能力计划法，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。采用看板管理方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产。比较TOCMRPIIJIT能力平衡方式TOC首先按照能力负荷比把资源分为约束资源和非约束资源，改善企业链条上最薄弱的一环。同时注意到“约束”是动态转移的，通过TOC管理手段的反复应用以实现企业的持续改进。提供能力计划功能。由于MRPII在展开计划的同时将工作指令落实在具体的生产单元上，因此根据生产单元的初始化能力设置，可以清楚地判断生产能力的实际需求，由计划人员依据经验调整主生产计划，以实现生产能力的相对平衡。计划展开时基本不对能力的平衡作太多考虑，企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力的平衡一般作为一个长期的规划问题来处理。比较TOCMRPIIJIT库存的控制方式合理设置“时间缓冲”和“库存缓冲”，以防止随机波动，使约束环节不致于出现等待任务的情况。缓冲器的大小由观察与实验确定，再通过实践，进行必要的调整。一般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。比较TOCMRPIIJIT质量的管理方式在约束环节前设置质检，以避免前道工序的波动对约束环节的影响。对出现的质量问题视为概率性问题，在最终检验环节加以控制。系统可以设置某些质量控制参数，借助生产中质量信息的反馈，事后帮助分析出现质量问题的原因。在每道生产工序中控制质量，进入下一道工序时要确保上一道送来的零件没有质量问题，一级级控制直至最后成品。对于发现的质量问题，一方面立即组织质量小组解决，另一方面可以停止生产，确保不在生产出更多的废品。比较TOCMRPIIJIT物料采购与供应的方式物料采购提前期不事先固定，由各种数据共同决定的函数，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现，即通过“绳子”来同步。采购与供应系统主要根据由计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。此类采购与供应部门的工作主要围绕如何保证供应同时降低费用。将采购与物料供应视为生产链的延伸部分，即为看板管理向企业外传递需求的部分。实际生产中，由于企业多已建立密切的合作关系，所以供应商一般亦根据提出的需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。此种情况，采购供应部门更象协作管理部门。比较TOCMRPIIJIT人员调配的方式TOC把人员数目与人员质量视为资源，都有可能成为约束环节。TOC通过培训，要求员工能够在不同生产岗位上及时发现问题和跟踪问题，并由置身于变革的员工来推动改进。如同能力的调配一样，根据生产安排中出现的人力不平衡状况调配人员，但因无法建立个人的能力根据，调配实际上完全以管理者的经验来完成。以小组内协调工作的方式调配生产中出现的人力变动需求，由于普遍要求具有一专多能，所以在适当的调配下，可以保证仍具有较高的工作效率。我国企业的的内部环境境企业生产规规模虽然不不太大，但但普遍具有有大量生产产模式下的的大企业病病，即机构构臃肿，管管理效率低低下；企业计划决决策的速度度慢，影响响了企业的的应变速度度；企业内信息息传输缓慢慢，沟通不不及时；以高库存量量保证连续续生产，难难以降低成成本；员工的积极极性和创造造性得不到到充分发挥挥。企业外部没有完全形形成企业之之间规范的的业务往来来关系，企企业之间的的往来（如如合同执行行、付款等等）缺乏严严格的管理理；企业间无明明确且真正正密切的合合作关系，，大而全、、小而全的的企业往往往缺乏协作作精神；生产尚不成成熟，供应应的及时性性往往得不不到保证。。MRPII存在的局限限MRPII系统虽然是是根据生产产线上的能能力制定计计划的，但但能力平衡衡时必然有有一定的误误差，为了了应付企业业能力中的的不确定因因素，必须须在提前期期等指标上上留有一定定的宽裕度度，必然存存在着一定定的浪费。。人员附属于于生产线，，积极性难难以充分发发挥。重视事前计计划，现场场得不到充充分的重视视，易使管管理人员产产生惰性，，不利于持持续不断地地改善管理理。JIT在我国的局局限JIT在生生产产管管理理中中追追求求消消灭灭一一切切浪浪费费，，但但在在我我国国目目前前的的市市场场环环境境中中难难以以全全面面实实现现。。多数数企企业业面面临临的的市市场场需需求求都都有有较较大大的的波波动动与与不不确确定定性性，，难难以以直直接接面面对对客客户户组组织织生生产产。。采采用用MRPII系统统对对需需求求进进行行平平滑滑十十分分必必要要。。市场场对对企企业业的的原原材材料料供供应应难难以以真真正正准准时时、、有有效效，，整整个个系系统统实实施施看看板板管管理理较较为为困困难难。。生产产的的技技术术普普遍遍不不具具有有良良好好的的柔柔性性，，在在无无先先进进的的计计划划辅辅助助系系统统的的帮帮助助下下难难以以做做到到企企业业生生产产能能力力的的平平衡衡。。TOC与MRPII结合合的的问问题题引入入TOC这一一管管理理理理论论与与技技术术时时，，注注意意借借鉴鉴MRPII、JIT应用用中中出出现现的的问问题题，，结结合合企企业业具具体体实实际际，，三三者者互互通通有有无无，，对对于于企企业业健健康康、、有有序序地地提提高高管管理理水水平平是是十十分分必必要要的的。。MRPII与TOC结合合的的系系统统可可以以考考虑虑在在企企业业级级的的生生产产计计划划中中应应用用MRPII，计计划划周周期期可可以以为为周周，，车车间间级级的的作作业业计计划划由由TOC中的的DBR来完完成成，，计计划划周周期期可可以以为为天天，，对对重重点点控控制制的的环环节节还还可可以以进进一一步步细细化化。。两者者的的结结合合在在于于，，BOM、工工序序描描述述、、资资源源能能力力等等数数据据的的共共享享和和沟沟通通。。JIT与MRPII的结结合合取消消传传统统MRPII系统统的的车车间间管管理理模模块块与与排排产产计计划划模模块块，，以以看看板板系系统统代代替替。。原原有有的的车车间间管管理理模模块块与与排排产产计计划划模模块块可可作作为为看看板板系系统统的的车车间间管管理理的的辅辅助助手手段段。。MRPII模块块所所下下达达的的指指令令主主要要包包括括采采购购项项目目与与最最终终成成品品的的分分时时需需求求。。而而在在制制品品库库存存的的控控制制与与中中间间过过程程的的生生产产控控制制由由看看板板系系统统负负责责。。传统统MRPII系统统的的细细能能力力计计划划对对车车间间管管理理的的规规范范化化有有着着较较高高的的要要求求，，而而我我国国企企业业目目前前普普遍遍难难以以达达到到良良好好的的效效果果，，因因此此取取消消细细能能力力计计划划模模块块，，以以看看板板系系统统运运行行时时的的适适时时信信息息对对MPS与MRP进行干预以以消除浪费费。看板系统控控制下的车车间管理可可推广TEAM工作法与全全面质量管管理法。车车间运行时时对生产工工艺、工时时定额以及及材料、质质量等情况况应可及时时进入制造造数据管理理系统，同同时，制造造数据管理理系统留有有与CAD、CAM等CIM系统连接的的通道。这这一方面有有助于计划划的及时改改善，同时时为精益生生产中产品品开发的并并行工程打打下可基础础。六、精益生生产体系精益思想概概括的五原原则精确地确定定特定产品品的价值；；识别出每种种产品的价价值流；使价值不间间断地流动动；让用户从生生产者方面面拉动价值值；永远追求尽尽善尽美；；价值流中三三项关键的的管理任务务从概念设想想，通过细细节设计、、工程到投投产的全过过程中解决决问题的任任务；从接订单到到制定详细细进度，到到送货的全全过程中的的信息管理理任务；从原材料制制成最终产产品，送到到用户手中中的物质转转化任务。。精益生产不不仅是要求求在技术上上实现制造造过程和信信息流的自自动化及其其集成，而而更重要的的是从系统统工程的角角度对企业业的活动及及其社会影影响进行全全面的、整整体的优化化。精益生产不不仅着眼于于技术，还还充分考虑虑到组织和和人的因素素。精益生产的的特征以用户为““上帝”以“人”为为中心以“精简””生产过程程为手段以产品的““尽善尽美美”为最终终目标。精益生产与与大量生产产的比较

精益生产方式大量生产方式生产目标追求尽善尽美尽可能的好分工方式集成，综合工作组分工，专门化产品特征面向用户和生产周期较短的产品数量很大的标准产品生产后勤准时生产方式（JIT）的后勤支援在所有工序均有在制品缓冲存贮产质量量在生产过程的各个环节始终由工人主动地进行质量保证由检查部门事后进行质量检验自动化柔性自动化，但尽量减精简化倾向于刚性和复杂的自动化生产组织加快进度的“同步工程”模式依次实施顺序工程模工作关系强调工作友谊，团结互助感情疏远，工作单调，缺乏动力联系我们电话话：：6598608713701818720电子邮箱：：sushan_tj@pom2001_tj@（Password：tongji）9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。04:22:2704:22:2704:2212/29/20224:22:27AM11、以我独沈沈久，