问题的分析与解决课件

问题的分析与解决

问题的分析与解决课件1什么是问题？

我们说：当现状与标准或目标有差距时；或出现工作瓶颈、困难，任务无法完成时；或变化度太大，无法掌握状况时就有了问题。然而，这只是问题的现象，阻碍标准或目标达成的原因才是真正的问题。什么是问题？我们说：当现状与标准或目标有差2问题存在的要素

A、对象B、时期

C、地点D、标准

E、现状问题存在的要素3

问题来源思考方向

品质、交期、效率、安全、损耗、士气……

4发现问题分析问题解决问题问题分析与解决发现问题分析问题解决问题问题分析与解决5问题解决的三种对策处理治标治本现象近因远因对策问题解决的三种对策61、解决问题首先是一种态度，而不是一种技巧2、问题分析与解决的能力需要专业知识支撑（经常讲需要敏感的问题意识，不了解相关的专业知识，即使站到殿堂的门口，也不知道门究竟在哪里）1、解决问题首先是一种态度，而不是一种技巧7追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次对策層次

工場有一灘油把它清理掉為什么?1因為機械漏油為什么?2因為墊圈劣化了換墊圈為什么?3因為所購的墊圈原料為次級貨買更好的墊圈為什么?4因為它价格不錯為什么?5因為采購人員的績效是改變采購政策依其與正常价的節余而定追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次8问题的解决方式传统方式（线性思考方式） 凭个人的地位、直觉及经验来判断问题、解决问题问题的解决方式9案例：有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。”我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。“你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。"我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。案例：有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门10你知道答案吗？为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气琐”有足够的散热时间。你知道答案吗？为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问11问题思考逻辑1、是什么问题？2、完整的问题描述3、原因是什么？（分清现象问题还是原因问题）4、对策是什么？是临时对策还是长期改善?只要原因分析到位，对策一目了然5、能解决问题吗？（好的对策是与原因一一对应的）问题思考逻辑1、是什么问题？12讨论对以上内容大家有什么看法？回顾我们在处理产线异常反馈时对策是否准确、有效！你是如何做到准确、有效的？讨论对以上内容大家有什么看法？13问题思考逻辑------清楚了吗？1、是什么问题？现状、标准2、完整的问题描述3、原因是什么？（分清现象问题还是原因问题）4、对策是什么？是临时对策还是长期改善对策5、能解决问题吗？（好的对策是与原因一一对应的）问题思考逻辑------清楚了吗？1、是什么问题？现状、标准141、制造：a、前装所执行的工作，b、后装测试工作，c、是否需要老化，d,做什么标识（试制贴、整机/纸箱版本标示）2、品质：需要验证项目；（具体而定）3、资材：补单项目、安排项目；（掌握、协调安排生产时间）4、供应：查询厂家、厂家库存、下单/做货/供货日期5、开发：图纸提供、更改确认、技术支持6、外销；出货日期、品质状态可否接受7、外协：增加测试项目、标识、库存处理8、供应商确认问题、增加测试项目、管控制程10、是否还有其他注意事项如重工：结构、电子是否还有其他重工项目1、同类机型处理2、已出货产品处理3、库存品处理4、在制品处理5、即将生产机型处理六防呆措施三我司供应商外协临时措施库存处理五厂家分析9、工程方案有何负面影响长期措施系列（类似）机型是否存在此问题不良描述我司分析处理问题时思考的几个方面1、工程是否需要改模、改模前物料处理方案2、工程方案有何负面影响3、其他部门执行、协调项目（参考临时措施）四原因分析二一时间、地点、机型、不良现象、不良分数

怎样有效预防同类不良情况发生1、制造：a、前装所执行的工作，b、后装测试工作，c、是否需15问题解决方式——全面性问题解决方式 全面性问题解决方式是由一个团队利用一套系统性的问题分析与解决过程而达到全面解决问题的目的；进而提升目标值、提升产品和/或服务、提升过程能力，在于追求持续改进及更高的目标、更高的效率。问题解决方式16适宜全面性问题解决的问题

A、源头不清楚

B、没有预定的解决方案

C、替代的解决方案也不明确问题的分析与解决课件17团队解决问题的有效活动方式脑力激荡法（BS法）在自由开放、相互沟通交流的气氛下引发思考，发表多样而富有创意的构想。名目团队法（NT法）利用纸条将所有成员的想法收集起来再加以整理的方式。团队解决问题的有效活动方式脑力激荡法（BS法）18脑力激荡的原则A、禁止批评B、改善结合，即“搭便车”C、自由奔放D、有记录E、点子要多

F、一群人（不超过八个并有一些不太懂技术的人员）脑力激荡的原则19脑力激荡法步骤

A、明确描述问题，并明示B、一群人（不超过八个）面对问题C、进行脑力激荡D、分类整理E、评等脑力激荡法步骤20脑力激荡的优缺点优点：较能找到根本问题与最佳对策缺点：时间长，较适合于单独问题脑力激荡的优缺点21

名目团体法利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸条上，然后收回纸条或报告书写内容，从发纸条到收回纸条或报告书写内容的过程即是名目团体法。名目团体法22名目团体法步骤1、主持人说明状况--建立目的2、成员书写创意—对等参与3、顺序报告—了解创意4、分类整理—KJ法5、评等—达飞法（德尔菲法）名目团体法步骤23名目团体法优缺点优点：找问题时间快缺点：比较以自我为中心（非公开）进行，较适合于内向型团队。

名目团体法优缺点24八步工作法步骤1、问题发掘2、问题分析3、问题定义4、对策拟订5、对策评估6、对策执行7、效果确认8、再发防止八步工作法步骤1、问题发掘25问题发掘

1、掌握现状2、确定主题

问题发掘26问题发掘——掌握现状从效率、品质、交期、安全、损耗、士气等方面出发评估、掌握现状问题发掘——掌握现状27问题发掘——确定主题

将现状与目标或期望进行对比，找出差异项目，并根据差异项目对未来工作的影响程度选定一个首先要解决的主题。主题确定方法：“问题-评估要素矩阵”分析法问题发掘——确定主题28建立团队1、确定负责人2、选定参与成员3、填报“立案书”

建立团队29负责人角色一、达成共识1、提供目标与方向2、明确团队与个人的成功标准3、注重满足所有者的期望4、营造支持性的文化氛围5、让每个人都了解所发生的事情—庆祝成功、简报、会议等二、反思与预期1、预见到未来事件及其结果—具备风险意识2、对过去的业绩情况进行反思—吸取以往的教训3、不间断的规划与评估负责人角色30成员要求

1、一定程度的专才2、与主题相关成员要求31问题分析1、分析问题结构

2、选定解决问题点问题分析32问题分析—分析问题结构

1、应用“脑力激荡法”或“名目团体法”发掘并理清问题的组成及其关系2、画出问题“系统图”注意：“问题结构系统图”的最底层必须能直接下对策。（鱼骨图）问题分析—分析问题结构33问题分析

——选定解决问题点1、“查检表”与“柏拉图”分析，或“问题点-评估要素矩阵”分析2、选定一个解决问题点该问题点是影响主题的最大问题点问题分析——选定解决问题点34问题定义

1、问题点描述

2、设定问题改善目标问题定义35问题定义——设定问题

具体明确

可衡量

达成共识/可达成的

相关性/可行性/时限性

问题定义——设定问题36临时防堵对策制订与实施

必要时，制订问题临时对策以控制问题的产生及其影响。临时防堵对策制订与实施37对策拟订

针对要解决的问题点进行“脑力激荡”发掘解决问题的对策。对策必须可操作，并尽可能多（至少三个以上）和不重叠。

对策拟订38对策评估

1、必要条件评估2、充分条件评估

对策评估39对策评估——

必要条件评估

A、明确问题解决的必要条件，如：费用、时间、技术等

B、“对策—问题解决必要条件矩阵”分析

C、排除受必要条件限制的对策，选出可实施的对策对策评估——必要条件评估40对策评估——充分条件评估A、确定问题解决的充分条件，如：效益、成本、困难、时程、掌握性等B、“对策—问题解决充分条件矩阵”分析C、选出一个实施对策。

对策评估——充分条件评估41对策执行

1、对策实施计划制订2、对策实施计划执行及追踪对策执行42对策执行——对策实施计划制订A、明确对策实施的工作细分结构及其责任人、目标与所需资源（时间、资金等）B、编制“对策实施计划”对策执行——对策实施计划制订43对策执行

——对策实施计划执行及追踪A、执行“对策实施计划”B、了解掌握实施状况，并评估计划是否修正对策执行44效果确认

1、数据收集与分析2、结案评估

效果确认45效果确认

——数据收集与分析A、“查检表”

B、“柏拉图”效果确认46效果确认——结案评估

利用对策实施后数据，比对改善目标计划，确定问题点是否解决。

效果确认——结案评估47再发防止

标准化/防呆化A.标准化：把一些可以避免问题重复发生的好的“对策”通过文件的形式写下来。B.防呆：通过电脑化、光电化、夹治具等模式，来使解决问题的方法“固定化”

再发防止48再发防止

——标准化/防呆化

1、制订“问题再发防止方案书”

2、实施“问题再发防止方案书”再发防止——标准化/防呆化49再发防止——结案

1、编制“问题解决报告”

2、心得分享，庆功再发防止——结案50

Thankyou!问题的分析与解决课件51问题的分析与解决

问题的分析与解决课件52什么是问题？

我们说：当现状与标准或目标有差距时；或出现工作瓶颈、困难，任务无法完成时；或变化度太大，无法掌握状况时就有了问题。然而，这只是问题的现象，阻碍标准或目标达成的原因才是真正的问题。什么是问题？我们说：当现状与标准或目标有差53问题存在的要素

A、对象B、时期

C、地点D、标准

E、现状问题存在的要素54

问题来源思考方向

品质、交期、效率、安全、损耗、士气……

55发现问题分析问题解决问题问题分析与解决发现问题分析问题解决问题问题分析与解决56问题解决的三种对策处理治标治本现象近因远因对策问题解决的三种对策571、解决问题首先是一种态度，而不是一种技巧2、问题分析与解决的能力需要专业知识支撑（经常讲需要敏感的问题意识，不了解相关的专业知识，即使站到殿堂的门口，也不知道门究竟在哪里）1、解决问题首先是一种态度，而不是一种技巧58追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次对策層次

工場有一灘油把它清理掉為什么?1因為機械漏油為什么?2因為墊圈劣化了換墊圈為什么?3因為所購的墊圈原料為次級貨買更好的墊圈為什么?4因為它价格不錯為什么?5因為采購人員的績效是改變采購政策依其與正常价的節余而定追究真因的深耕法問五次為什么問題的層次59问题的解决方式传统方式（线性思考方式） 凭个人的地位、直觉及经验来判断问题、解决问题问题的解决方式60案例：有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了，但这的确是一个事实。”我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。“你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。"我要让你知道，我对这件事情是非常认真的，尽管这个问题听起来很猪头。案例：有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克（Pontiac）部门61你知道答案吗？为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最畅销的口味，店家为了让顾客每次都能很快的取拿，将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端；至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“蒸气琐”有足够的散热时间。你知道答案吗？为什么呢？原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问62问题思考逻辑1、是什么问题？2、完整的问题描述3、原因是什么？（分清现象问题还是原因问题）4、对策是什么？是临时对策还是长期改善?只要原因分析到位，对策一目了然5、能解决问题吗？（好的对策是与原因一一对应的）问题思考逻辑1、是什么问题？63讨论对以上内容大家有什么看法？回顾我们在处理产线异常反馈时对策是否准确、有效！你是如何做到准确、有效的？讨论对以上内容大家有什么看法？64问题思考逻辑------清楚了吗？1、是什么问题？现状、标准2、完整的问题描述3、原因是什么？（分清现象问题还是原因问题）4、对策是什么？是临时对策还是长期改善对策5、能解决问题吗？（好的对策是与原因一一对应的）问题思考逻辑------清楚了吗？1、是什么问题？现状、标准651、制造：a、前装所执行的工作，b、后装测试工作，c、是否需要老化，d,做什么标识（试制贴、整机/纸箱版本标示）2、品质：需要验证项目；（具体而定）3、资材：补单项目、安排项目；（掌握、协调安排生产时间）4、供应：查询厂家、厂家库存、下单/做货/供货日期5、开发：图纸提供、更改确认、技术支持6、外销；出货日期、品质状态可否接受7、外协：增加测试项目、标识、库存处理8、供应商确认问题、增加测试项目、管控制程10、是否还有其他注意事项如重工：结构、电子是否还有其他重工项目1、同类机型处理2、已出货产品处理3、库存品处理4、在制品处理5、即将生产机型处理六防呆措施三我司供应商外协临时措施库存处理五厂家分析9、工程方案有何负面影响长期措施系列（类似）机型是否存在此问题不良描述我司分析处理问题时思考的几个方面1、工程是否需要改模、改模前物料处理方案2、工程方案有何负面影响3、其他部门执行、协调项目（参考临时措施）四原因分析二一时间、地点、机型、不良现象、不良分数

怎样有效预防同类不良情况发生1、制造：a、前装所执行的工作，b、后装测试工作，c、是否需66问题解决方式——全面性问题解决方式 全面性问题解决方式是由一个团队利用一套系统性的问题分析与解决过程而达到全面解决问题的目的；进而提升目标值、提升产品和/或服务、提升过程能力，在于追求持续改进及更高的目标、更高的效率。问题解决方式67适宜全面性问题解决的问题

A、源头不清楚

B、没有预定的解决方案

C、替代的解决方案也不明确问题的分析与解决课件68团队解决问题的有效活动方式脑力激荡法（BS法）在自由开放、相互沟通交流的气氛下引发思考，发表多样而富有创意的构想。名目团队法（NT法）利用纸条将所有成员的想法收集起来再加以整理的方式。团队解决问题的有效活动方式脑力激荡法（BS法）69脑力激荡的原则A、禁止批评B、改善结合，即“搭便车”C、自由奔放D、有记录E、点子要多

F、一群人（不超过八个并有一些不太懂技术的人员）脑力激荡的原则70脑力激荡法步骤

A、明确描述问题，并明示B、一群人（不超过八个）面对问题C、进行脑力激荡D、分类整理E、评等脑力激荡法步骤71脑力激荡的优缺点优点：较能找到根本问题与最佳对策缺点：时间长，较适合于单独问题脑力激荡的优缺点72

名目团体法利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸条上，然后收回纸条或报告书写内容，从发纸条到收回纸条或报告书写内容的过程即是名目团体法。名目团体法73名目团体法步骤1、主持人说明状况--建立目的2、成员书写创意—对等参与3、顺序报告—了解创意4、分类整理—KJ法5、评等—达飞法（德尔菲法）名目团体法步骤74名目团体法优缺点优点：找问题时间快缺点：比较以自我为中心（非公开）进行，较适合于内向型团队。

名目团体法优缺点75八步工作法步骤1、问题发掘2、问题分析3、问题定义4、对策拟订5、对策评估6、对策执行7、效果确认8、再发防止八步工作法步骤1、问题发掘76问题发掘

1、掌握现状2、确定主题

问题发掘77问题发掘——掌握现状从效率、品质、交期、安全、损耗、士气等方面出发评估、掌握现状问题发掘——掌握现状78问题发掘——确定主题

将现状与目标或期望进行对比，找出差异项目，并根据差异项目对未来工作的影响程度选定一个首先要解决的主题。主题确定方法：“问题-评估要素矩阵”分析法问题发掘——确定主题79建立团队1、确定负责人2、选定参与成员3、填报“立案书”

建立团队80负责人角色一、达成共识1、提供目标与方向2、明确团队与个人的成功标准3、注重满足所有者的期望4、营造支持性的文化氛围5、让每个人都了解所发生的事情—庆祝成功、简报、会议等二、反思与预期1、预见到未来事件及其结果—具备风险意识2、对过去的业绩情况进行反思—吸取以往的教训3、不间断的规划与评估负责人角色81成员要求

1、一定程度的专才2、与主题相关成员要求82问题分析1、分析问题结构

2、选定解决问题点问题分析83问题分析—分析问题结构

1、应用“脑力激荡法”或“名目团体法”发掘并理清问题的组成及其关系2、画出问题“系统图”注意：“问题结构系统图”的最底层必须能直接下对策。（鱼骨图）问题分析—分析问题结构84问题分析

——选定解决问题点1、“查检表”与“柏拉图”分析，或“问题点-评估要素矩阵”分析2、选定一个解决问题点该问题点是影响主题的最大问题点问题分析——选定解决问题点85问题定义

1、问题点描述

2、设定问题改善目标问题定义86问题定义——设定问题

具体明确

可衡量

达成共识/可达成的

相关性/可行性/时限性

问题定义——设定问题87临时防堵对策制订与实施

必要时，制订问题临时对策以控制问题的产生及其影响。临时防堵对策制订与实施88对策拟订

针对要解决的问题点进行“脑力