11第十一章-领导概论讲解课件

第十一章领导学习本章，要求能：1、准确理解领导概念的内涵及其与管理的关系；2、了解领导特质论背景及内容3、了解人性假设理论，掌握领导行为理论及其应用，理解情境理论的理论基础并掌握其原理及应用。4、掌握决策的概念，了解决策的原则和之类，掌握常用的决策方法。5、知晓领导的权力的来源，领导授权应把握的要点。6、能运用本章有关理论对现实中的领导行为、方式和领导艺术进行分析与评价。第十一章领导学习本章，要求能：1引入案例：柳传志的传奇

柳传志是一个创业的传奇。他领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司。柳传志的成功除了他个人的能力外，主要得益于拥有一大批像杨元庆、郭为这样高素质的追随者。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。

引入案例：柳传志的传奇柳传志是一个创业的传奇。他2

柳传志争取追随者靠的是立意高远、身先士卒、培养和起用能人。振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。而领导者的个人魅力和感召力，领导者所营造的组织氛围在此过程起着重要作用。

问题：1、谁是领导者？

2、你心目中的好领导是怎样的？

柳传志争取追随者靠的是立意高远、身先士卒、培养和3第一节领导的性质和作用一、领导的内涵两种有代表性的观点：——领导是指挥下属的过程。——领导是对下属的一种影响过程。我们给领导下的定义：

所谓领导，就是领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。（P233)

第一节领导的性质和作用一、领导的内涵4（一）领导的含义

第一，领导是领导者、被领导者和环境三个因素互动的过程。

领导=f(领导者•被领导者•环境)第二，领导者和被领导者在权力的分配上是不平等的。第三，领导的本质是一种影响力。第四，领导的目的是通过影响和激励下属，使下属努力完成组织的目标。

（一）领导的含义

第一，领导是领导者、被领导者和环境三个因素5（二）领导与管理共性：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。

（二）领导与管理共性：6领导与管理区别：管理是建立在合法的有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为；领导则是可能建立在合法的有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专业权以及模范作用的基础上。因此，一个人可能既是管理者，也可能是领导者。而领导者和管理者两者都分离的情况也会存在。

领导与管理区别：7领导与管理不同点：

周三多8（二）领导与管理领导与管理不同点：周三多8（二）领导与8P234联系：领导是管理的一部分，是高层次管理活动（职能角度）既包含管理，又有超出一般管理之处区别领导管理着重个人影响力职权影响力来于个人职位影响力管理对象人人财物强调方向过程（计组领控）范围较小些较大性质艺术性更强科学性相对强些有效的管理者未必好的领导者（激励、影响…）优秀的领导者可能缺乏管理技能（组织、控制…）

9曾率领英国第14军参加第二次世界大战重大战役的元帅威廉.士林姆爵士所说：

“管理者是必需的，而领导者则是根本的。‘领导’是精神型的，它需要责任心和目标；管理者是头脑型的，它离不开精确的计算、统计数字、方法、日程表和常规程序。”曾率领英国第14军参加第二次世界大战重大战役的元帅威廉.士林10二、领导者的作用

（一）指挥作用（二）协调作用（三）激励作用二、领导者的作用

（一）指挥作用11第二节领导者的素质一、领导特质论基本观点：

成功的领导者具有某些相同的天生的品质，生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者。第二节领导者的素质一、领导特质论12（一）斯托格迪尔的领导个人因素论

：五项身体特征：即精力、外貌、身高、年龄、体重；四种智力特征：即判断分析能力、运用语言能力、果断性、知识渊博；十六项个性特征：即适应性、进取心、热情、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧；六项工作特征：即责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心；九项社交特征：即能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧；两项社会性特征：即社会经济地位、学历。（一）斯托格迪尔的领导个人因素论：五项身体特征：即精力、外13表11－1个人特性价值表重要程度 重要性价值 个人特征非常重要 监察能力（A） 76 事业心，成就欲（M） 64 才智(A) 63 自我实现欲(M) 62 自信(P) 61 决断能力(P)中等重要 对安全保障的需要少(M) 47 与下属关系亲近(P) 34 首创精神(A) 20 不要高额金钱报酬(M) 10 权力需求高(M) 5 成熟程度(P)最不重要 性别（男性或女性）（P）注:1.重要性价值:100=“最重要”,0=“没有作用”2.括号中的A表示能力特征，P表示个性特征，M表示激励特征。（二）吉赛利的领导品质论

表11－1个人特性价值表重要程度 （二）吉赛利的领导14（三）鲍莫尔的个人条件论一个企业领导应具备的10个条件：①合作精神；②决策能力；③组织能力；④精于授权；⑤善于应变；⑥敢于求新；⑦勇于负责；⑧敢担风险；⑨尊重他人；⑩品德高尚。（三）鲍莫尔的个人条件论一个企业领导应具备的10个条件：15

案例分析题17领导艾柯卡生于1924年10月15日，是意大利移民的儿子，1946年获得普林斯顿大学的理科硕士。1960年，由汽车推销员起家的艾柯卡升任福特汽车公司最大的一个部的经理。他带领技术人员研制出“野马”牌汽车，为公司带来了很大的经济效益。1970年12月10日，艾柯卡任凭升任为福特汽车公司的总经理。公司的年盈利18亿美元。但1978年7月13日，小亨利福特汽车公司解雇了他。1978年10月31日艾柯卡与福特公司正式断绝了关系。1979年9月艾柯卡任严重亏损大户克莱斯勒公司董事长。他临危受命，承担起重振克莱斯勒公司的重任。艾柯卡走马上任，大刀阔斧地改革，并在管理层带头将自己的薪酬定为象征性的1美元。来带动所有的管理人员接受低薪。他亲自出马游说国会，使其同意为克莱斯勒公司作担保，从而从美国的银行拿到起死回生的救命稻草——12亿美元的巨额贷款。他亲自宣传，建立新的经营理念、组织结构，以自己的行为为全集团的榜样，来带动所有的员工为克莱斯勒公司的重振而努力。他还承接了前轮驱动的K型节油车的设计制造，头一年便赢得了小型汽车市场的20%。到1982年，克莱斯勒公司仅销了120万辆车就盈利了，1983年，公司取得了50亿美元的空前利润，提前7年还清了政府贷款，重新站起来了，创造了企业界的神话，克莱斯勒的复苏使艾柯卡成了美国人心目中的英雄人物。问题：艾柯卡是一位优秀的企业领导吗？艾柯卡的领导素质表现在哪些方面？一位优秀的企业领导应具备哪些特质？案例分析题17领导16传统特性论遇到的责难：为什么许多具有这些特性的人没有当领导？为什么不同研究结果说法不一？以个体特性作为判断领导的有效性的理论，缺乏说服力传统特性论遇到的责难：17二、现代领导者应备的素质

（一）知识素质（二）能力素质（三）心理素质（四）身体素质二、现代领导者应备的素质（一）知识素质18日本企业界要求领导者具有

十项品德和十项能力十项品德：使命感；责任感；信赖性；积极性；忠诚老实；进取性；忍耐性；公平；热情；勇气。十项能力：思维决定能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解人的能力；解决问题的能力；培养下级的能力；调动积极性的能力。日本企业界要求领导者具有

十项品德和十项能力十项品德：十项能19张曼玲：领导特质的五种类型：老虎型：果断、雷厉风行、坚决、不易妥协、意志坚定、武断、强悍——毛泽东、蒋介石、托纳～第1代孔雀型：沟通、表达能力强，善于作秀，描述愿景——克林顿猫头鹰型：不苟言笑，明察秋毫，纪律性强、强调循规蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基变色龙型：灵活，易于接受新事物、不制造冲突、善于解决冲突、内方外圆（4种类型图示）——周恩来～第2、3代无尾熊型：亲和力强，能理解别人感受，能让别人占便宜，牺牲自己、易于听到真实的声音。张曼玲：领导特质的五种类型：20案例：敏锐的洞察力

瑞士雀巢公司发展到20世纪70年代末和80年代初时，世界爆发了严重的危机，雀巢也受到了巨大的影响，经常一度出现了停滞不前甚至滑坡的局面。这时马歇尔出任公司总裁。他敏锐地发现：广大的消费者的口味越来越世界化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加调整及改进，及开发在世界各地畅销的新型食品的设想。这个设想最终迎来了雀巢的重新的崛起。80年代中期，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质水平发展很高，但有些有钱、有闲阶级的人士情感十分空虚，小猫小狗的身上。他们对待小动物宠爱有加，呵护倍至。马歇尔感到，如果经营与这些动物的衣食住行、生老病死有关的行当，肯定有厚利可图。据这一判断，雀巢公司开发了“宠物食品”，短短几年时间，雀巢公司生产和销售的“宠物食品”就占了75%的市场。

【结论】：雀巢公司的成功是与领导人马歇尔的敏锐的洞察力分不开的，在当今社会激烈的竞争中，如何抓住商机成为领导人需要具备的素质，而成功地抓住商机，就需要具有敏锐的洞察力（概念技能）案例：敏锐的洞察力瑞士雀巢公司发展到20世21第三节领导方式及其理论

案例——

有效的领导方式

安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事

第三节领导方式及其理论

案例——22当做人看待，我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。这样，大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大家讲一下，使大家知道如何去做。”而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里，职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎么回事时，他回答说：“我还不知道问题的症结在哪里。但是，我认为应该当做人看待，我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做23平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”讨论题：

1、这两个人的领导方式有何不同?试比较。2、哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领导方式和效果做出最好的解释?3、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者?有效的领导方式平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求，对24两人领导方式比较什么样的领导方式才是最有效的？

布伦达关心下属和关心工作根据工作任务的性质适当指导注意工作小结和表扬（工作激励）安东尼关心工作不关心下属对每一件工作都给予详细的指导和监督平均发放奖金（缺少激励）

两人领导方式比较什么样的领导方式才是最有效的？布伦达安东25一、领导方式与人性假设理论

麦格雷戈的X理论与Y理论

沙因的人性假设理论

240一、领导方式与人性假设理论26二、领导行为论—寻找最佳的领导方式（一）管理系统理论R·李克特：领导方式：1．专制――命令式2．温和――命令式3．协商式4．群体参与式二、领导行为论—寻找最佳的领导方式（一）管理系统理论27（二）领导行为四分图美国俄亥俄州立大学的学者们提出

（二）领导行为四分图美国俄亥俄州立大学的学者们提出28

关心人高低关心生产低高1.9俱乐部型1.1贫乏型9.1任务型5.5中间型9.9团队型（三）管理方格图布莱克和穆顿提出：关心人高低关心生产低高1.9俱乐部型1.1贫乏型929案例分析题

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动，使企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。（4）企业经济效益显著提高。问题：（1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。以人为中心的管理

案例分析题

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，30领导理论的分类和发展过程

素质论（特性论）

行为论（作风论）

情境论（权变论）具有哪些特征的领导者是成功的？哪些领导行为是最有效的？某领导方式在什么环境下才是有效的？领导理论的分类和发展过程素质论行为论（作风论）情31三、情境理论——领导方式的适应性总的基本观点:领导的有效性,不取决于某种固定不变的领导行为，而是取决于领导者根据环境灵活地采取适当的领导方式。研究方法：由寻找最佳的领导方式转为从领导情景去探讨适合的领导方式。三、情境理论——领导方式的适应性总的基本观点:32领导效能取决于领导风格与情境类型的配合

1、两种领导风格任务导向型还是关系导向型？可以确定LPC:最难共事者（Least-preferredco-worker)

菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价多用敌意的词语，则该领导者属于任务导向型（低LPC型）；如果评价多用善意的词语，则该领导者属于关系导向型（高LPC型）（一）菲德勒的领导权变理论领导效能取决于领导风格与情境类型的配合（一）菲德勒的领导权332．三种主要情境上下级关系、任务结构和职位权力。上下级关系是指部属对领导者的信心、信任与尊重的程度。如果领导者和部属之间有高度的互信、互尊与信心，则关系会愈好，而情境也对领导者愈有利。任务结构则是指群体的任务是否加以清楚界定。当工作的例行性程度愈高、愈容易了解及愈清楚，则任务结构的明确度愈高，而情境也对领导者愈有利。职位权力是指领导者的职位所拥有的权力，例如，雇用、解雇、训练、升迁及加薪等方面的权力。当职位权力愈大，则情境也对领导者愈有利。（一）菲德勒的领导权变理论2．三种主要情境（一）菲德勒的领导权变理论34以人为主（高员工导向）12345678有利不利与下属关系任务结构职位权力好明确强好明确弱好不明确强好弱差明确强差明确弱差强差弱高低以工作为主（低员工导向）LPC在最有利或最不利的情况下，采用“以任务为中心”的领导方式效果较好。而处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”宽容型领导方式，效果较好。3．理论模型不明确以人为主12345678有利不利与下属关系任务结构职位权力好35图横坐标：对领导有利纵坐标：领导方式（LPC高低：关系导向或任务导向）折线：领导方式最有效的（连接点子密集处，1200个团体）说明：在环境好或环境差（对领导者最有利或最不利）的情况下（1、2、3、8四种）采用低LPC(任务导向)领导方式效率高在环境中等情况下（4、5、6），采用高LPC（关系导向）领导方式效率高图横坐标：对领导有利36根据F.E.费德勒的观点，提升领导效能:1.调换领导者以适合情境。

2.改变情境以适合于领导者。做法是通过任务的重整，或是增加（减少）领导者所能够控制的因素，诸如加薪、晋升及训练等行为权力，改变情境。P248根据F.E.费德勒的观点，提升领导效能:37（二）领导生命周期理论

赫塞和布兰查德

P248情景因素——下属成熟度成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿

工作成熟度：下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平心理成熟度：下属做事的意愿和动机

（自控）（二）领导生命周期理论

赫塞和布兰查38关系行为

任务行为高

成熟下属的成熟程度11第十一章-领导概论讲解课件39（三）豪斯的途径——目标理论基本观点：

领导者的工作主要是帮助下属解除实现目标道路上的障碍，使下属能顺利地达成目标。目标途径下属（三）豪斯的途径——目标理论基本观点：目标途径下属401、四种领导方式：指导型领导：让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并…给予具体指导支持型领导：十分友善，表现出对下属需要的关怀参与型领导：与下属共同磋商，在决策前充分考虑他们的建议成就导向型领导：设定富有挑战性的目标，期望下属发挥出自己的最佳水平

1、四种领导方式：41同一领导可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。两个有助于确定最有效领导风格的变量P252

下属个人特点

任务环境因素适宜领导方式

控制点经验知觉能力任务结构正式权力系统工作群体

指导型外因控制点模糊不清或压力过大支持型明确明确凝聚力不强参与型丰富能力强例行程度高成就导向型不清

2、两组情境变数同一领导可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。2、两组情境42内因控制点：个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念外因控制点：个体把自我行为的结果归于环境影响的观念

那些认为事情的发生是因为运气或命运的职工，更倾向于接受集权式的领导风格知觉能力—下属对自身能力的评价一种领导风格对下属产生的激励程度，取决于这种风格对下属认为自己在工作任务、权力体系或者工作群体等方面缺失能够得到补偿的程度

内因控制点：个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的43领导方式的选择——工作任务模糊不清职工无所适从下属的自信心和能力较强指示型工作任务简单明确成就导向型支持型参与式下属能力不强，缺少自信心情景因素：领导方式：外因控制点领导方式的选择——工作任务模糊不清下属的自信心和能力较强指示44３.理论模型领导行为能否有效在于是否：能使部属的需要满足和工作绩效产生关联，以及对达成良好绩效可以提供有关的指导、支持与奖酬。如果领导风格无法配合任务环境和部属特性，领导者的行为将会变得无效率。因而路径－目标理论主张领导风格应具有弹性

３.理论模型领导行为能否有效在于是否：能使部属的需要满足和工45思考题

1.领导的特性理论、领导的行为理论、领导的情境理论对领导有效性的研究方法有何不同？20世纪末期对领导理论的新探索有何特点？2.试比较以下各组领导风格：

（1）领导的专制式、民主式、放任式风格

（2）以员工为中心与以生产为中心的领导方式

（3）指示型、支持型、参与型、成就导向型3.为什么说坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论是一种权变理论？思考题1.领导的特性理论、领导的行为理论、领导的情境464.菲德勒的权变模式的基本假设是什么？什么是LPC衡量尺度？工作情境中哪些基本因素决定了哪一种领导风格最有效？在什么条件下高LPC的领导者是有效的？什么条件下低LPC的领导者是有效的？5.简述目标—途径理论。该理论以哪种激励理论为基础？根据这个理论，哪些情境因素有助于确定最有效的领导风格？6.为什么个人魅力型的领导有时候是非常危险的？4.菲德勒的权变模式的基本假设是什么？什么是LPC衡量尺度？47

比较以下两人领导方式：布伦达：关心下属和关心工作；根据工作任务的性质适当指导；注意工作小结和表扬（工作激励)。安东尼：关心工作不关心下属；对每一件工作都给予详细的指导和监督；平均发放奖金（缺少激励）。以上两种领导你喜欢哪一种？为什么？

作业：比较以下两人领导方式：作业：48案例分析题领导方式

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。一、

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意案例分析题领导方式

49二、

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。二、

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去50三、查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情况有所改变。他说他正在考虑这些问题。问题：（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？

（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？三、查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为51第四节领导的决策第四节领导的决策52引入案例：阿斯旺水坝的灾难规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地引入案例：阿斯旺水坝的灾难53的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量减少1．8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，使血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深的感叹：一失足成千古恨！讨论题：为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严重后果，在决策时应注意做到哪几条？的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量减少1．8万吨；由于大坝54本节要掌握的问题：一、决策的科学含义二、决策的原则三、决策的分类四、决策过程五、决策的基本方法本节要掌握的问题：一、决策的科学含义55一、决策是领导的主要职能决策就是为了达到预定目标，在几个可供选择的行动方案中选择一个合理方案的过程，即多方案择优。

一、决策是领导的主要职能56决策的科学含义该定义包含几个要点：第一，决策是为了达到一定的目的；第二，决策要有两个以上的方案供选择；第三，决策要进行方案的分析比较；第四，决策的结果是选择一个满意的方案；第五，决策是一个分析、判断过程。决策的科学含义57二、决策的原则P102（一）信息准全原则：决策系统只有真实、准确和全面地掌握有关信息,才可能作出正确的决策。

（二）整体优化原则：决策结果从整个系统看是相对好的，不是从某一部分或某一指标看是相对好的。（三）科学可行性原则：在决策的过程中要按照管理决策的一般规律办事，必须有科学依据，使用科学方法。一项决策的实现，在生产、市场技术、资金、人力、物力等方面应是可行的。（四）满意决策原则：在现实条件可行的前提下，寻求一个相对优化的方案。（五）适应性原则：决策应具有一定的灵活性或者弹性。（六）民主性原则：对于重大的问题进行决策，必须发挥集体的力量，重视发挥专家和专业管理人员的作用。二、决策的原则P102（一）信息准全58（8）决策理论学派代表人物：[美]赫伯特·西蒙，詹姆士•马奇理论企业管理的研究对象不是作业，是决策；决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策；“满意原则”而非“最优化”。（8）决策理论学派代表人物：59关于“最优”标准和“满意”标准古典决策理论一贯坚持“最优”标准。西蒙的行为决策理论提出“满意”标准。其理由：关于“最优”标准和“满意”标准古典决策理论一贯坚持“最优”60西蒙的观点：（1）人的理性是有限度的。（2）由于主客观条件的限制，人们不可能获得决策有关的全部信息，也不可能想出所有可能的方案并准确预见到每个方案在未来的执行结果。（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。西蒙的观点：（1）人的理性是有限度的。61战略决策：关系全局、影响深远的决策，由高层领导作出。如：企业长期发展战略等三、决策的分类(一）按重要程度划分：战略决策、战术决策与业务决策战术决策：

属于战略决策执行过程中的管理决策。如生产计划、工资水平等。中层领导应侧重于战术性决策；业务决策：为解决日常工作中的问题所作的具体决策。基层领导应侧重于业务决策。战略决策：三、决策的分类(一）按重要程度划分：战术决策：属621、战略决策：指为了长期的发展，制定出目标和方针，以及为达到发展目标而采取的重大措施所作出的决策。蔡105

对组织最重要，包括组织目标、方针的确定，组织结构的调整。企业产品的更新换代、技术改造等。具有长期性和方向性华师2、战术决策（管理决策）：为了实现战略决策目标，对管理上的具体问题而进行的决策。

旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理利用（如企业生产计划和销售计划的制定、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措）3、业务决策（执行性决策）：日常工作中为提高生产率效率、工作效率而做出的决策。工作任务的日常分配和检查、工作日程的安排和监督、岗位责任制的制定和执行、库存的控制及材料的采购等。

1、战略决策：指为了长期的发展，制定出目标和方针，以及为达到63（二）按决策所涉及问题的性质分：

程序化决策与非程序化决策程序化决策：是对重复出现的日常事件所作的决策。

非程序化决策：是指对非重复性的新颖事件所作的决策，无章可循、

。（如战略决策）（二）按决策所涉及问题的性质分：

程序化决策与非程序化决策程641、程序化决策（常规性决策）：是指对重复出现的、日常管理问题所做的决策。蔡107解决例行问题华师签订合同购买原材料选择运输路线2、非程序化决策（一次性决策）：是指对管理中不经常发生的、新颖的问题所做的决策。解决例外问题华师重大投资新产品开发战略转移1、程序化决策（常规性决策）：是指对重复出现的、日常管理问题65不同管理层次作出的决策类型：基层中层高层不同管理层次作出的决策类型：66西蒙认为：在组织管理中，非程序化决策虽然数量不多，但很重要。高层领导应当主要作好非程序化决策，将程序化决策授权下级处理为宜，而不要用程序化决策取代非程序化决策。在最高主管的管理工作中，程序化活动有取代非程序化活动的倾向。西蒙认为：在组织管理中，非程序化决策虽然数量不多，但很重要。67（三）按决策主体划分，

有个人决策和集体决策1、个人决策：决策者个人使用自己已掌握的信息或从其他途径获得的信息，凭着自己的实践经验和智慧，对某些问题作出决策。蔡106指单个人作出的决策2、集体决策：集体决策是指企业通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所作出的决策。指多个人作出的决策个人决策与群体决策有何优缺点？各适用于何种情况？（三）按决策主体划分，

有个人决策和集体决策1、个人决策68群体决策的优点集思广益有利于决策的执行更能承担风险群体决策的缺点决策速度慢责任不明少数人对群体的操纵个人屈服于群体的压力群体决策的优点69（四）按决策问题的条件分：

确定型、不确定型与风险型决策

“决策问题的条件”指决策问题所处的自然状态。自然状态：客观环境的可控程度和可预测程度。（四）按决策问题的条件分：

确定型、不确定型与70三种情况及相应的三种决策：自然状态及某方案的结果确定决策者无法确定哪一种自然状态会发生决策者能知道各自然状态发生的概率确定型决策不确定型决策风险型决策三种情况及相应的三种决策：自然状态及决策者无法决策者能知确定71

5、按照决策目标数量划分单目标决策:决策行动只力求实现一种目标多目标决策:决策行动需要力图实现多个的目标5、按照决策目标数量划分单目标决策:决策行动只力求实现一72四、决策过程（一）发现问题（二）确定目标（三）拟定备选方案（四）评估、选择决策方案（五）方案的执行与反馈四、决策过程（一）发现问题73（一）发现问题发现决策问题(决策的起点)决策有时不是为了解决已出现的“问题”，而是为了利用机会。（一）发现问题发现决策问题(决策的起点)74（二）确定目标确定目标应符合以下要求：1、目标要有根据，要明确了解决策所需解决的问题的性质、范围、特点和原因；2、目标必须具体明确；3、目标应分清主次关系；4、要规定目标的约束条件。（二）确定目标确定目标应符合以下要求：75（三）拟定备选方案应把所有可能达到目标的各种方案罗列出来（三）拟定备选方案应把所有可能达到目标的各种方案罗列出来76（四）评估、选择决策方案评估、论证往往由专家进行，选择决定主要由领导作出。重大决策应由集体作出。个人决策与集体决策的利弊。在决断阶段，决策者的素质、个性特征起重要作用。在这阶段，要求领导者有广博的知识、正确的思维方法、创新精神、进取精神，要有胆识和魄力。可以各种备选方案进行排序除选择一个满意方案外，还可以确定一个次选方案备用。

（四）评估、选择决策方案评估、论证往往由专家进行，选择决定主77（五）方案的执行与反馈实施阶段是达到决策的目的的阶段。如果方案在实施过程中，遇到环境有重大变化或原决策有失误，需要对决策作出根本性的改变。这叫追踪决策。决策方案要在实践中验证、完善、修正。（五）方案的执行与反馈实施阶段是达到决策的目的的阶段。78初始决策与追踪决策（了解）

初始决策，是为解决某一决策问题所进行的首次决策，是零起点决策。

追踪决策，是某决策方案在实施过程中，遇到环境有较大变化，需要对原决策作出重要改变的情况下的决策，是非零起点的决策。初始决策与追踪决策（了解）初始决策，是为解决某一决策问题所79

追踪决策三特征1.回溯分析：从起点开始，找出最初几个“失误点”，分析原因2.非零起点：原决策已实施，已消耗了资源，并对环境造成了影响（决策必须审慎、迅速）3.双重优化：A、追踪决策方案优于原有决策方案；B、在几个新方案中进一步优化（一般决策——益大于损；追踪决策——益大于损、或损中取小。追踪决策三特征1.回溯分析：80第三节决策的基本方法P258一、定性决策方法（软性决策方法）1、头脑风暴法2、名义小组法3、德尔菲法（专家意见法、函询法）二、定量决策方法（硬性决策方法）（一）确定型决策（二）风险型决策（三）不确定型决策第三节决策的基本方法P258一、811、头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜821、头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松82选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考832、名义小组技术：832、名义小组技术：83名义小组技术：

记录员意见公布暂不讨论反复多次各种意见已提出请讨论意见排序（匿名）写在纸条上的意见专家名义群体名义小组技术：记录员意见公布暂不讨论反复84用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后汇总形成代表专家组意见的方案

853、德尔菲技术（专家意见法、函询法）：853、德尔菲技术（专家意见法、函询法）：85德尔菲法主持人专家征询的问题①以匿名信函方式发表的意见②经归纳整理的意见③新的意见④德尔菲法主持人专家征询的问题①以匿名信函方式发表的意见②经归86引入案例的问题——

要避免决策失误，必须做到几条：1、充分掌握有关信息；2、运用科学的决策方法；3、遵照科学决策的程序；4、要充分发挥专家作用，设计多种方案并进行论证；5、集体决策,选定整体优化的方案。引入案例的问题——

要避免决策失误，必须做到几条：1、充分掌87案例：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？案例：该由谁骑这头驴一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去88二、定量（硬性）决策方法定量决策法，是指建立在数学模型的基础上，运用统计学、运筹学和电子计算机技术来对决策对象进行量化研究以解决决策问题的方法。（一）确定型决策的方法决策条件已经明确，一个方案只有一个结果的决策属于确定型决策。确定型决策常用的方法有：量本利分析法和线性规划法等。二、定量（硬性）决策方法定量决策法，是指建立在数学模型的基础89（1）量本利分析法量本利分析法（又称为盈亏平衡分析法）是根据业务量（产量、销量）、成本、利润的综合关系分析，用来预测利润、控制成本的一种决策方法。可用作企业产品定价决策的依据，也可用作控制成本的依据，也可通过对其经营安全性的评价作为投产决策的依据。利用量本利分析法可以计算出组织的盈亏平衡点，

（1）量本利分析法901、成本费用分析变动成本：随产量成比例增减的成本原材料、计件工资

注：单位变动成本不随产量变动固定成本：在一定产量范围内不随产量的变动而变动的成本管理费、折旧

注：单位产品分摊的固定成本随产量的上升而下降故有规模效益总成本=固定成本+变动成本=固定成本+单位变动成本*产量2、销售收入=产品单价*销售量产量=销量=Q销售利润=销售收入－总成本1、成本费用分析913、盈亏平衡图的分析图P129E：销售收入=总成本∴盈亏平衡点Q0=?

销售量*单价=固定成本+单位变动成本*产量

保本产量Q0=固定成本/（单价-单位变动成本）

=F/(P-V)

保利产量：如图销售收入=总成本+利润单价*销量=固定成本+单位变动成本*销量+利润

Q’=

固定成本+目标利润单价-单位变动成本其中，（单价-单位变动成本）——单位边际贡献3、盈亏平衡图的分析图P1292图6.2盈亏平衡图

OQ0(保本量)产(销)量固定成本总成本变动成本金额亏损区利润区销售收入利润盈亏平衡点

E图6.2盈亏平衡图OQ0(保本量)产(销)量固定93例：固定成本20万元，单位变动成本10元，单价15元，目标利润20000元Q0=200000=40000（件）15-10Q’=200000+20000=44000(件)15-10例：固定成本20万元，单位变动成本10元，单价15元，94盈亏临界点分析在企业决策中的应用，主要有以下几方面：1、企业经营安全边界分析2、预测一定销售量下的利润水平G=Q*(P-V)-F3、测定企业目标成本（公式变换）4、多品种生产经营的盈亏临界点分析盈亏临界点分析在企业决策中的应用，主要有以下951、企业经营安全状态分析若现有产量为Q，则安全边际=Q－Q0

经营安全率=×100%查表：下页上例经营安全率=(44000-40000)*100%=9%44000查表：危险0QQQ-1、企业经营安全状态分析0QQQ-96表6.2经营安全状况的判断标准经营安全率%>3025-3015-2510-15<10安全状况安全较安全不太好要警惕危险表6.2经营安全状况的判断标准经营安全率%>3025-97(一）线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法例：某企业生产A、B两种产品，已知生产一个A产品需要用煤9吨，电力300千瓦小时，可获毛利7万元；生产一个B产品需要用煤5吨，电力1000千瓦小时，可获毛利10万元。该企业每月有煤450吨，电力30000千瓦小时，怎样计划A、B两种产品的产量才能使企业所获毛利最大？P26198(一）线性规划法：9898企业产品生产与资源使用情况

MaxZ＝7x+10y

ST9x+5y≦450

300x+1000y≦30000企业产品生产与资源使用情况99线性规划法利用线性规划方法可以求解具有许多约束条件和未知变量的优化问题。目前，从科学研究到工业、农业、商业、交通以及军事等方面，都有大量的问题可以利用线性规划方法使之优化线性规划法利用线性规划方法可以求解具有许多约束条件和未知变量100（二）风险型决策的方法决策原则：按收益期望值最大原则选择方案。收益期望值＝支付值×概率常用决策树法：决策树的组成要素：决策点方案枝概率枝条件损益值自然状态结点（二）风险型决策的方法决策原则：按收益期望值最大原则选择方案101如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策例：某商场要经营一种全新商品，拟与生产商签订3年合同，分别有三种方案可供选择，数据如表10－3：请用决策树法进行决策？（各种方案的收益值在下表中给出）102(二）风险型决策方法：P262102(二）风险型决策方法：P262102E=∑[（损益值×相应概率）×经营年限]－投资额该方法是以图解的方式分别对各个方案，在不同自然状态下的损益值与概率的乘积进行求和，得出各个方案的期望值，最后经过比较，按照最优期望值（最大期望收益值或最小期望损失值）标准选择满意决策方案。E=∑[（损益值×相应概率）×经营年限]－投资额该方法是以103E=∑[（损益值×相应概率）×经营年限]－投资额E=∑[（损益值×相应概率）×经营年限]－投资额104大批量进货期望值E1=〔40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3〕×3=60万元）中批量进货期望值E2=〔30×0.2+20×0.5+8×0.3〕×3=55.2(万元)小批量进货期望值E3=〔20×0.2+18×0.5+14×0.3〕×3=51.6(万元)剪枝决策E=∑[（损益值×相应概率）×经营年限]－投资额大批量进货期望值E=∑[（损益值×相应概率）×经营年限]－105(三）不确定型决策方法

在不确定的情况下，决策主要取决于决策者的判断力、经验和自身的性格特点。不确定型决策通常有三种决策方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。(三）不确定型决策方法在不确定的情况下，决策主要106〔例10－3〕：某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见表10－4。企业应选择哪种方案〔例10－3〕：某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品107

1.悲观法（小中取大法）P262这种分析法是在计算出各方案在各种自然状态下可能的收益值的基础上，以最大的最小收益值为标准，把每个方案在各种自然状态下的最小收益值找出来，然后再进行比较，从这些最小收益值当中选择收益值最大的方案作为满意决策方案。C

1.悲观法（小中取大法）P262这种分析108“小”中取大法

含义：决策者对未来状况持悲观的看法。因此，将不同方案在最差自然状态下的收益（即所谓“小”中）进行比较，选择其中最大收益的方案。这是一种比较保守的方法。该方法的优点：风险较小。缺点：有可能失去获取高利润的机会。“小”中取大法含义：决策者对未来状况持悲观的看109

2.乐观法（大中取大法）P262这种分析方法是先从每个方案中选择一个最大的收益值，然后再从这些收益值中选择收益值最大的，并以其相应的方案作为决策方案。A

2.乐观法（大中取大法）P262这种分析方法是先从每1103.大中取小后悔法应采取方案的最大收益值与实际采取方案的收益值之间的差额。这种方法是先从各种自然状态下找出各个方案的最大收益值，再将每种自然状态下各种方案的收益值与最大收益值相比较，求得后悔值，然后从各个方案的后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案，作为决策方案。求：1）每自然状态下各个方案的后悔值（最大收益值与各方案收益值之差）2）各个方案的最大后悔值3）从最大后悔值中选择最小的为决策方案3.大中取小后悔法应采取方案的最大收益值与实际采取方案的收111决策

B决策B1121、某企业计划明年生产甲产品6000件，预计每件销售单价为120元。全年固定成本总额为100000元，单位产品的变动成本为100元。请问：（1）明年企业生产多少件产品才有利润？（2）按计划产量计算能获利多少？（3）如果采取措施将单位产品的变动成本降低20％，盈亏平衡点产量是多少？要想获得150000元的利润应该生产多少件？作业：1、某企业计划明年生产甲产品6000件，预计每件销售单价为11132、为生产某种新产品，有两种方案。一个是建设大工厂，一个是建设小工厂，两者的使用期都是八年。大厂需投资200万元，小厂需投资100万元。两个方案的每年损益值（以万元为单位）以及自然状态的概率列表如下：单位：万元根据以上资料：1.建立决策树2.求出各方案的损益期望值并作出决策2、为生产某种新产品，有两种方案。一个是建设大工厂，一个是建1143、不确定型决策有三种方案。一个改进工厂，一个是引进项目，第三个是与其他企业合作。三个方案的每年损益值（以万元为单位），列表如下：分别用乐观法、悲观法、最小后悔值法作出决策。3、不确定型决策有三种方案。一个改进工厂，一个是引进项目，第115思考题

1.什么是决策？决策程序包括哪几个阶段？试结合某一决策实例说明之。

2.科学的决策应遵循哪些基本原则？为什么决策的结果往往是选择一个满意的方案而不是最优方案？

3.区分程序性决策和非程序性决策的意义何在？

4.举例说明什么是确定型决策、风险型决策、不确定型决策？

5.常见软性决策方法有哪些？谈谈采用这些方法的理由及其适用性。

6.如何运用决策树方法进行决策？

7.如何进行不确定型决策？思考题1.什么是决策？决策程序包括哪几个阶段？试结合某一决116

比较以下两人领导方式：布伦达：关心下属和关心工作；根据工作任务的性质适当指导；注意工作小结和表扬（工作激励)。安东尼：关心工作不关心下属；对每一件工作都给予详细的指导和监督；平均发放奖金（缺少激励）。以上两种领导你喜欢哪一种？为什么？

作业：比较以下两人领导方式：作业：117第十一章领导学习本章，要求能：1、准确理解领导概念的内涵及其与管理的关系；2、了解领导特质论背景及内容3、了解人性假设理论，掌握领导行为理论及其应用，理解情境理论的理论基础并掌握其原理及应用。4、掌握决策的概念，了解决策的原则和之类，掌握常用的决策方法。5、知晓领导的权力的来源，领导授权应把握的要点。6、能运用本章有关理论对现实中的领导行为、方式和领导艺术进行分析与评价。第十一章领导学习本章，要求能：118引入案例：柳传志的传奇

柳传志是一个创业的传奇。他领导联想由11个人20万元资金的小公司用14年时间成长为中国最大的计算机公司。柳传志的成功除了他个人的能力外，主要得益于拥有一大批像杨元庆、郭为这样高素质的追随者。柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。这个“信”字很重要。“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。

引入案例：柳传志的传奇柳传志是一个创业的传奇。他119

柳传志争取追随者靠的是立意高远、身先士卒、培养和起用能人。振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。而领导者的个人魅力和感召力，领导者所营造的组织氛围在此过程起着重要作用。

问题：1、谁是领导者？

2、你心目中的好领导是怎样的？

柳传志争取追随者靠的是立意高远、身先士卒、培养和120第一节领导的性质和作用一、领导的内涵两种有代表性的观点：——领导是指挥下属的过程。——领导是对下属的一种影响过程。我们给领导下的定义：

所谓领导，就是领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。（P233)

第一节领导的性质和作用一、领导的内涵121（一）领导的含义

第一，领导是领导者、被领导者和环境三个因素互动的过程。

领导=f(领导者•被领导者•环境)第二，领导者和被领导者在权力的分配上是不平等的。第三，领导的本质是一种影响力。第四，领导的目的是通过影响和激励下属，使下属努力完成组织的目标。

（一）领导的含义

第一，领导是领导者、被领导者和环境三个因素122（二）领导与管理共性：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者都是组织层级的岗位设置的结果。

（二）领导与管理共性：123领导与管理区别：管理是建立在合法的有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为；领导则是可能建立在合法的有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专业权以及模范作用的基础上。因此，一个人可能既是管理者，也可能是领导者。而领导者和管理者两者都分离的情况也会存在。

领导与管理区别：124领导与管理不同点：

周三多125（二）领导与管理领导与管理不同点：周三多8（二）领导与125P234联系：领导是管理的一部分，是高层次管理活动（职能角度）既包含管理，又有超出一般管理之处区别领导管理着重个人影响力职权影响力来于个人职位影响力管理对象人人财物强调方向过程（计组领控）范围较小些较大性质艺术性更强科学性相对强些有效的管理者未必好的领导者（激励、影响…）优秀的领导者可能缺乏管理技能（组织、控制…）

126曾率领英国第14军参加第二次世界大战重大战役的元帅威廉.士林姆爵士所说：

“管理者是必需的，而领导者则是根本的。‘领导’是精神型的，它需要责任心和目标；管理者是头脑型的，它离不开精确的计算、统计数字、方法、日程表和常规程序。”曾率领英国第14军参加第二次世界大战重大战役的元帅威廉.士林127二、领导者的作用

（一）指挥作用（二）协调作用（三）激励作用二、领导者的作用

（一）指挥作用128第二节领导者的素质一、领导特质论基本观点：

成功的领导者具有某些相同的天生的品质，生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者。第二节领导者的素质一、领导特质论129（一）斯托格迪尔的领导个人因素论

：五项身体特征：即精力、外貌、身高、年龄、体重；四种智力特征：即判断分析能力、运用语言能力、果断性、知识渊博；十六项个性特征：即适应性、进取心、热情、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧；六项工作特征：即责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心；九项社交特征：即能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧；两项社会性特征：即社会经济地位、学历。（一）斯托格迪尔的领导个人因素论：五项身体特征：即精力、外130表11－1个人特性价值表重要程度 重要性价值 个人特征非常重要 监察能力（A） 76 事业心，成就欲（M） 64 才智(A) 63 自我实现欲(M)