《新编国际商务教程》第十一章 跨文化管理

第十一章

跨文化管理本章结构第一节文化及其影响1第二节文化差异与跨文化管理2第三节跨文化管理的策略3本章重点文化差异在跨国管理实践中是客观存在的，并且对企业的跨国经营和管理产生很大的影响。跨文化管理研究的是在跨文化条件下如何克服文化冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，最大限度地挖掘和利用企业的人力资源。在进行跨国经营时，企业面对的是与母国不同的文化以及由这种文化所决定的不同的观念、态度和行为。企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向、投资收益率和选择外派人员等问题，更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥妙。戴维•A•利克斯认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”跨国经营必然带来跨文化管理问题，企业如何面对跨文化管理和解决跨文化冲突直接关系到跨国公司的生存和发展。第一节文化及其影响一、文化的内涵泰勒（EdawardBurnettTylor）认为，文化是一个综合体，其中包括了知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人作为社会成员而习得的其他能力和习惯。美国人类学家KroeberandKluckhoh认为，文化的本质就是同一文化体系中的成员共同拥有的一系列思想；文化是由一个群体及其成员的过去的行为所形成的，而价值观是通过符号来传播的，而且是代代相传下来的；文化是需要学习的；文化形成个体的行为并影响其世界观。文化是一个群体在价值观、信仰、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征，是一种集体无意识。文化多元化是人类文化的基本特征。文化是特定社会、经济和地域的产物。文化影响并决定着人们的消费动机、习惯、观念和行为。由于文化的多元化，不同国家、地区的人们在消费心理、审美标准和生活方式等方面都存在着较大的差异，表现出不同的特征。虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可以使其具有很大的差距。这说明文化差异在跨国经营企业管理实践中是客观存在的，并且对企业的跨国经营产生很大的影响，既有机遇又有挑战。文化的核心是价值观，它构成文化的精髓，影响着文化的发展方向。价值观是人们关于什么是有意义或无意义的根本看法，是人类所特有的价值取向的根本见解。在企业中，价值观影响着企业的各个方面，管理者、员工、产品、工作环境、营销、品牌和文化等。二、文化对跨国公司经营的重要性文化对跨国公司的重要性体现在许多方面，其中，包括消费者行为和管理。文化是消费者行为、偏好和消费模式的一个重要影响因素。在世界上许多地区，文化差异仍然对产品的适销和流行有着重要的影响。文化在其对不同国家的广告的影响中得到很微妙的体现。文化还影响了跨国公司管理方式的采用。跨国经营不可避免要考虑到文化的差异性。文化也对职工的态度、动机、对企业的忠诚、个人进取心和集体责任感方面有重大影响。必须强调的是，文化的多样性既可看作是一种企业潜在力量的源泉，也可能是冲突的潜在根源。文化的差异性会引起摩擦和障碍，文化差异是造成来自不同民族国家员工隔阂的重要因素。当然同样地，多样性的文化也可能成为21世纪高度变化的商业环境中创新的动力源泉，因为来自不同国家的人们的思维方式存在很大不同，一起讨论和研究往往可以有意想不到的效果。

第二节文化差异与跨文化管理一、文化差异与文化比较跨文化管理研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和利用企业的潜力和价值，提高企业的综合效益。跨文化管理的中心任务是找到文化差异，化解文化冲突。研究别国的管理经验，从文化差异的角度来探讨企业国际化经营失败的原因是有价值的。跨文化管理学是20世纪70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的交叉学科，它研究的是在跨文化条件下如何进行有效管理的问题。荷兰学者霍夫施泰德提出了著名的文化差异五维度模式。Moran&Harris研究了文化对全球化管理的影响，提出了跨文化领导、谈判、沟通的技巧；Rick通过分析跨文化失败案例，提出了导致国际商务跨文化失败的诸多因素；Killing&Beamish研究了国际合资经营的成功要素；Joynt致力于管理文化的区域性研究，比较分析了各国跨文化管理模式；Schneider研究了跨文化结构、战略与人力资源，提出了应对文化差异的战略方法；Calori对欧、美、日管理文化进行了比较研究。霍夫施泰德著名的文化定义十分强调文化差异。在霍氏看来文化就是能够把一个群体成员和另一个群体成员区别开来的集体思维模式……影响人类群体对其环境作出反应的共同特征的互动集合体。霍夫施泰德在其科学的研究基础上提出了著名的“文化四维度理论”，即个人主义/集体主义、权力距离、不确定性的规避、男(刚)性度/女(柔)性度。后来他又增加了一个新的维度，长期定位/短期定位。1.个人主义/集体主义：决定了社会关系和团队成员关系对个人的重要程度有多大。相比集体主义，个人主义的特征是以人们对个人或团体的需要的强调程度为基础，更强调个人主义的组织和社会则表现为利己主义，独断独行和个人努力。

2.权力距离：反映了组织内对不平等的权力分配的容忍程度。权力距离或等级差距影响了人们对社会与组织中等级的不平衡分布的认可程度。如果人们愿意接受这种不平衡等级分布，那么等级差距就很大。相反，如果人们根本就没打算接受的话，那么等级差距就很小。3.不确定性规避：它表示的是对风险的排斥程度，反映在计划、程序以及意外事件的安排上。不确定性规避或风险规避的文化特点关系到组织和社会规避风险的程度。因此，它决定了对风险的态度。

4.阳刚性/阴柔性：阳刚性的文化强调竞争、对抗和决斗，而阴柔性文化强调融洽、和谐与合作。

5．长期定位/短期定位。长期定位是一个文化对长期或短期目标的强调程度。长期定位的文化是建立在稳定、持久、规则和节约的基础上。短期定位的文化则期望即期利润和关注即时需求的满足而并非长期投资。霍夫施泰德根据这几个维度的参数对不同的民族和社会进行测量，并将测量结果转换为不同的指数，绘制成图。他对文化的量化评估方式，产生了母国和当地国家之间“文化距离”的概念，也使文化的概念渗透到其他研究领域。也有人对霍氏的理论持一分为二的态度。比如达林顿指出，虽然霍夫施泰德的研究结果看上去是“放之四海而皆准”，但却又经常被误用。对霍氏理论的全盘接受将导致学术上的麻木不仁，难以创新和突破。在学术界，对“文化”却缺乏统一的认识。那些软性的、人文的、不可测量的而且难以用某个恰当的术语表述清楚的东西，便统统被贴上一个标签——“文化”。有两种较有影响力的观点或流派，功能主义者（functionalists）认为，文化体系是“本质的”（essential），而解释主义者（interpretivists）则认为文化是一种社会架构。大多数跨文化管理的学者都把文化看做本质的并常常与民族国家相提并论。根据本质主义者（essentialist）的理解，文化被看作是被社会化而代代相传的、相对稳定的、同质的和内在一致的假设、价值观和准则系统，而且文化也被看作是如一个组织或一个民族这样的文化团体成员所“拥有”或“所属”的东西。本质主义者（essentialist）喜欢抽象地强调文化的差异性。跨文化管理应该研究全球范围内不同组织中人们的行为，并且训练人们学会与员工和客户合作。跨文化管理应通过培养超过一般水平的“文化意识”来处理文化差异。二、跨文化管理的基本思路美国宾西法尼亚大学的霍华德.派蒙尔德（HowardPermulter）从各国企业跨国经营处理文化差异的实践中，归纳出四种跨文化管理的基本思路，即四种“中心论”（EPRG），分别为民族中心论（ethnocentrism），多中心论（polycentrism），地区中心论（regionalcentrism）和全球中心论（geocentrism）。如下表：

民族中心论多中心论地区中心论全球中心论组织复杂程度总部复杂，分部简单相互独立总部和各分部之间在地区范围内相互依存高度复杂，在世界范围紧密合作集权程度总部集权总部权利相对有限高度集权的地区总部或各分部紧密合作总部、分部在全世界范围紧密合作反馈、控制机制用总部的既成体系、标准衡量分公司的效益和分公司管理人员的表现根据东道国情况因地制宜根据地区情况因地制宜因地制宜的全球标准化激励体系总部高激励、分部低激励各分部自行其是，激励标准或高或低，出入较大根据地区战略的目标设立激励体系和目标根据本地和全球的目标设立激励体制企业的地域形象企业主要股东所在国的民族公司市场所在国的民族公司地区性公司民族属性不清的全球公司人事政策本国管理人员派驻世界各国管理人员本地化管理人员地区化，培养地区性人才全球范围内的人才录用，培养全球性人才上述四种“中心论”，似乎全球中心论最合理，而民族中心论最不合理。但实际上在真正的世界性文化建立起来（而实际上是不可能的）之前，采用哪种中心论在一定程度上是个利弊权衡问题。应视各职能部门、价值环节的不同而不同，没有最优策略。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。跨文化管理可以给企业带来竞争优势，体现在以下三个方面：第一，从市场需求层面来说，管理者如果具备了不同国家的文化知识就能够自觉地转换角色，更恰当地理解另一文化消费者的价值观、需求和欲望，并据此制定出适应当地市场的企业经营战略，开发出受顾客欢迎的具有文化特色的产品和服务，跨国经营活动就能得到他们的欢迎，产品和服务就能为他们所接受。

第二，从经营管理方面来说，文化差异一方面使跨国公司在分析和解决问题方面的选择更多，管理更具弹性和艺术性；另一方面，文化差异使跨国公司在思维方式、观点和思想方面实现优势互补，有利于提高组织效率和竞争力。第三，外部环境的差异也给跨国经营活动带来了发展机会。跨国公司如果能充分利用东道国文化、东道国环境、东道国制度和政策，就能更好地发挥东道国环境及其文化的优势，克服劣势，降低本企业的经营成本，提高国际竞争能力。第三节跨文化管理的策略一、正确处理文化差异施奈德和巴尔索克斯在《跨文化管理》一书中指出了处理文化差异的三种战略：忽略、最小化和利用。二、消弭文化冲突在一个企业中，处于不同文化背景的经理人员由于价值观念、思维方式等的差异，对企业的一些经营上的问题往往会产生不同的态度，从而给企业的经营和管理暗藏了危机。由于跨国公司是一种跨地域、跨民族、跨政体、跨国界、跨文化进行经营和管理的经济实体，客观存在的不同文化模式、文化差异必然会在跨国公司中得到反映，不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异引起的互相冲撞和对抗的状态，即为文化冲突。跨国公司的文化冲突，大致可分为两个层面：一是跨国公司在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突；二是跨国公司内部由于员工来自不同文化背景的国家和地区而产生的文化冲突。导致跨国公司内部文化冲突的表现形式多种多样，有来自于风俗习惯的、有来自价值观念的。主要原因有：种族优越感，不恰当的管理习惯，因沟通不畅而产生的误会以及价值观的不同而产生的冲突。文化冲突对于跨国公司经营活动的负面影响主要表现在以下三个方面：第一，文化冲突影响了跨国公司的经营管理者与当地员工之间的和谐关系，产生“种族优越感”和“非理性反应”，甚至会导致怀恨心理，造成沟通中断。第二，文化冲突导致跨国公司市场机会的丧失和组织机构的低效率。第三，文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境。三、跨文化沟通和协调发展有效的跨文化沟通通常有以下三种方法：

1.沟通、沟通、再沟通。反复沟通和反馈有助于对来自不同文化背景的信息做出完整和正确的诠释，因此是减少文化差异和彼此误解的有效方式。

2.换位思维，发展共感。要学会换位思维，即站在他人文化立场上看问题，从他人的思维方式、风俗习惯等角度设身处地的看问题。

3.了解自己，改善沟通态度。了解自己的倾向性和民族中心主义的程度对沟通的效果有很大影响。跨文化管理中有一个具有指导性意义的关键词：“交流平台”。“交流平台”意味着一个接触点、一个共同的边界。跨文化协调工作就是对于交流平台的管理：每次跨文化协调工作时间短而紧凑，在这段时间里需要建立相互信任，寻找共同点，提出问题或解决方案。跨文化协调者必须注意：首先，他们与别人的交流必须建立在彼此尊重的基础上。其次，一旦他们真正开始工作，他们就创造出自己的职业语言。再次，跨文化协调工作是一个集体创造的过程，在此过程中跨文化协调者与分支机构都允许犯错误。四、实行管理本地化策略跨国公司管理人员