关于六西格玛基础知识的资料

六西格玛基础知识目录一、什么是六西格玛二、六西格玛的历史三、六西格玛管理组织四、六西格玛方法介绍五、六西格玛案例介绍六、讨论和沟通1、什么是西格玛（希腊字母σ）：●在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差，通常用希腊字母σ或字母s表示，σ或s本身的大小并不固定，它反映的是过程的实际能力变化。也反映了质量水平的高低，所有六西格玛用“σ水平”来衡量过程绩效。●通常用于确定一个流程的业绩有多好或者有多差；换句话说，西格玛用来确定一个公司到底出了多少差错，无论这个公司是从事哪个行业的。一、什么是六西格玛？一、什么是六西格玛？21最小3最大LSLUSL2、认识六西格玛。σ水平是把过程输出的平均值、标准差和过客的要求的目标值、规格线联系起来进行比较，是对过程满足顾客要求能力的一种度量，σ水平越高，过程满足顾客要求的能力越强，反之，过程满足顾客要求的能力越低，六西格玛管理法中提到的”6σ”代表的是质量水平，6σ水平意味着100万次机会中有3.4个缺陷。一、什么是六西格玛？2、认识六西格玛。一、什么是六西格玛？六西格玛是代表卓越的标准它意味着在每百万机会中出现的缺陷不超过3.4个＝最终测试合格率S=通过的单位数量U=测试的单位数量最终合格率是否与利润率相关？一、什么是六西格玛？验证通过了90个单位最终测试YFT=90%操作不好返工废弃DPU=1.0开始时100个单位37单位d=063单位d110个单位被废弃53个单位被修理缺陷类型计算A 25B 15C 5D 20E 35总计 100YTP=37%产出合格率零缺陷的单位过程能力=37%而不是90%一、什么是六西格玛？滚动产出率（RTY-YRT）输入第1步YTP1第2步YTP2第3步YTP3…第K步YTPK输出YRT=P

YTPJKJ=1YRT=一个零件以零缺陷通过所有过程步骤的概率YRT=YTP1xYTP2xYTP3x….YTPK定义：生产过程的每个步骤中首次通过合格率（质量优先，第一时间通过）。每个步骤的计算应当反映出返工、回收、降级、作为缺陷报废、废品等情况，并且应当在逐个产品的基础上进行计算。滚动产出率（RTY-YRT）与利润/经营目标相关一、什么是六西格玛？该过程在检查时发现废品率为5%然而，

过程滚动产出率只有61.6%.

其它的38.4%的合格率去哪里了呢？A过程A-混合100#进---90#出90%首次通过合格率RTY=90%B过程B-制作100#进---80#出80％首次通过合格率RTY=90%x80%=72%C过程C－转化100#进---90#出90％首次通过合格率RTY=72%x90%=64.8%D过程D－检查100#进---95#出95％首次通过合格率RTY=64.8%x95%=61.6%滚动产出率计算返工、报废、调整等都是隐蔽工厂。一、什么是六西格玛？一、什么是是六西格玛玛？企业是否能能够生存，，是否成功功，取决于于企业向市市场/顾客提供的价值。。按照经济济学的理论论：Q质量V价值=———————P价格六西格玛核核心能力：：提高质量量，降低成成本，使价价值最大化，，顾客满意意/市场竞竞争力强。。六西格玛方方法就是通通过提高质质量，降低低成本，使使价值最大大化，顾客客满意/市市场竞争力力强的方法法。它汇集集了所有管管理技术，，有着强大大的管理工工具进行支支持，从全全面质量管管理的QC工具到TS16949的5大手册、、从传统管管理手法如如头脑风暴暴法到最新新的精益管管理，最终终形成自己己的方法论论——DMAIC方方法，DFSS等。。六西格玛管管理1、以顾客客为关注中中心在六西格玛玛中以顾客客为中心是是最优先的的事，六西西格玛的业业绩评估是是从顾客开开始的，六六西格玛的的改进程度度是用其对对顾客满意意程度和价价值的影响响来确定2、基于数据和事实驱动的管理方法六西格玛把“基于事实管理”提到了更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业绩效的尺度，然后用数据统计和分析来建立对关键变量的理解和获得优化的结果；3、聚焦于流程改进在六西格玛中，流程是采取改进行动的主要对象，一切活动都是流程，所有的流程都有变异，六西格玛就是帮助我们有效减少过程的变异；一、什么是是六西格玛玛？4、、有有预预见见的的积积极极管管理理“积积极极””是是指指在在事事情情发发生生之之前前的的有有效效管管理理，5、无边界合作“无边界”是通用电气六西格玛成功的秘密之一，致力于消除部门、上下级之间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。例如黑带是项目改进团队的负责人，而黑带项目是跨部门的，要想获得成功，必须有黑带带领他的团队突破部门之间的障碍，通过无边界合作完成六西格玛项目；6、追求完美，容忍失误为什么最求完美还要容忍失误，二者看上去矛盾，却又互补，六西格玛为企业提供了近乎完美的努力方向，没有不执行新方法、贯彻新理念就能六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险，在推行六西格玛的过程中可能会遇到挫折和失败，要以积极应对挑战的心态，来面对机遇和失败；一、、什什么么是是六六西西格格二六西西格格玛玛是是由由摩摩托托罗罗拉拉公公司司的的质质量量经经理理比比尔尔··史史密密斯斯开开发发的的并于于1987年年在在摩摩托托罗罗拉拉开开始始实实施施它使使摩摩托托罗罗拉拉在在1988年年赢赢得得首首个个波波德德里里奇奇质质量量奖奖自那那时时起起，，世世界界上上一一些些大大公公司司都都采采纳纳了了六六西西格格玛玛管管理理方方法法...德州州仪仪器器、、ABB、、联联信信、、通通用用电电气气、、庞庞巴巴迪迪、、诺诺基基亚亚、、洛洛克克西西德德··马马丁丁、、索索尼尼、短暂暂的的历历史史...“为什么要要开展六西西格玛管理理？”摩托托罗拉的回回答是：为为了生存。。从70年代到80年代，，摩托罗拉拉在同日本本的竞争中中失掉了收收音机和电电视机的市市场，后后来又失掉掉了BP机机和半导体体的市场。。1985年，公司司面临倒闭闭。一个个日本企业业在70年年代并购了了摩托罗拉拉的电视机机生产公司司。经过日日本人的改改造后，很很快投入了了生产，并并且不良率率只有摩托托罗拉管理理时的1/20。他他们使用了了同样的的人员、技技术和设计计。显然问问题出在摩摩托罗拉的的管理上。。在市场竞竞争中，严严酷的生存存现实使摩摩托罗拉的的高层接受受了这样的的结论：““我们的质质量很臭””。在其CEO的领领导下，摩摩托罗拉开开始了六西西格玛质量量之路。今今天，“摩摩托罗拉二、六西格格玛的历史史三、六西格格玛管理组组织六西格玛组组织机构示示意图1、执行负负责人（Executive Champion)人。起总管的作用，他会精心挑选公司中最有价值的员工做实施负责人和项目负责人。其在六西格玛管理中负有以下职责：●建立组织的六西格玛管理愿景；●确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；●确定组织的经营重点；●在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境。三、六西格格玛管理组组织2、倡导者者（DeploymentChampion)实施负责人人在六西格格玛业务的的实施全过过程提供领领导，参与与项目并并承担责任任。3、项目负负责人（ProjectChampion)项目负责人人监督黑带带和他们的的项目，其其工作就是是监督、支支持以及为为六西格玛玛项目提4、黑带大师（ Master Black Belt)当一公司首次决定实施六西格玛时，黑带大师的角色是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任。他们向全公司选出的黑带讲授六西格玛的精髓。在上层，他们帮助负责人选择好的项目和实施项目的人，然后培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，并且报告公司有关项目的进展。黑带大师是主要负责人，负责公司从上到下实施持久而根本的变革。三、六西格格玛管理组组织5、黑带（BlackBelt)黑带是真正正做具体工工作的人员员，要求是是全职，他他们是整个个项目的关关键，是六六西格玛的的真正领导导者。黑带带是掌握高高级流程程统计分析析工具改进进复杂工作作流程的人人员，通常常领导六西西格玛改改进项目。。黑带还负负责培训、、辅导绿带带，帮助绿绿带完成成改进项目目。黑带必必须具有常常人不具备备的管理和和技术两方方面的才才能：具有有激励一线线员工热情情的能力和和赢得上司司信任的的能力。他他们其着承承上启下的的作用。一一个新的黑黑带在每个个项目中能能够为公司司节省15—17万万美元6、绿带（（Green Belt)绿带是组织织中经过六六西格玛管管理方法与与工具培训训的、结合合自己的本本职工作完完成六西格格玛项目的的人员（兼兼职）。一一般，他他们是黑带带领导的项项目团队的的成员，或或结合自己己的工作作开展涉及及范围较小小的六西格格玛项目。。三、六西格格玛管理组组织六西格玛项项目团队（（SixSigma Team）：：六西格玛项项目通常是是通过团队队合作完成成的。项目目团队由项项目所涉涉及的有关关职能（比比如：技术术、生产、、工程、采采购、销销售、财务务、管理等等）人员构构成，一般般由3-10人组成成，并且且应包括对对所改进的的过程负有有管理职责责的人员和和财务人员员。三、六西格格玛管理组组织四、六西格格玛方法介介绍六西格玛方方法实施的的五个阶段段

（D-M-A-I-C)五个阶段和和主要工具具

（定义义阶段）项目章程流程图基本统计数数据CT矩阵图图Pareto图5W2H分析定义测量分析改进控制四、六西格格玛方法介介绍失效模式效效应分析头脑风暴法法鱼骨图因果矩阵图图测量系统分分析能力分析Z值分析Pareto分析定义测量分析改进控制五个阶段和和主要工具具

（测量量阶段）四、六西格格玛方法介介绍四、六西格格玛方法介介绍五个阶段和和主要工具具

（分析析阶段）过程分析（（细节图））正态性检验验图形分析多变差数分分析假设检定方差分析相关分析回归分析定义测量分析改进控制四、六西格格玛方法介介绍五个阶段和和主要工具具

（改进进阶段）筛选试验设设计因子设计预测模型（（RSM））假设验证方差分析定义测量分析改进控制四、六西格格玛方法介介绍五个阶段和和主要工具具

（控制制阶段）过程能力研研究提高Zst统计过程控控制（SPC）统计误差防错技术目视控制失效模式及及效应分析析（FMEA）控制计划定义测量分析改进控制四、六西格格玛方法介介绍五个阶段和和10项主主要工具流程图和度度量尺度鱼刺图失效模式与与后果分析析量具重复性性再现性分分析能力分析多变差数分分析因果图试验设计计（DOE）统计过程程控制－SPC控制计划划（CP）测量分析改进控制$$$定义四、六西西格玛方方法介绍绍1.在在流程图图/FMEA上上确定KPIV和KPOV