浅议商业银行对公业务存在问题及应对策略-张新瑜

浅议商业银行对公业务存在问题及应对策略张新瑜摘要近年来，我国宏观经济环境愈加复杂多变。金融监管政策日趋谨慎、利率市场化政策出台、金融脱媒速度加快、直接融资比例不断提高、第三方支付侵占金融市场、客户对金融产品和服务的需求日益多样化等，多方因素对商业银行的影响互相叠加，宏观经济告别两位数增长，高投资带动高增长的模式面临转型，市场有效信贷需求增速放缓，银行体系风险不断集聚，金融生态环境已经发生根本性变化。对公业务作为商业银行的核心业务及最主要的利润来源，已经成为商业银行间争夺的焦点。本文结合笔者自身感受，从经营模式、营销方式、人才资源管理和内部构架等方面论述了商业银行对公业务发展中存在的问题和应对策略，把握环境变化，助推银行对公业务转型之路。关键词：商业银行对公业务发展问题应对策略前言银行对公业务包括企业电子银行、单位存款业务、信贷业务、机构业务、国际业务、委托性住房金融、资金清算、中间业务、资产推介、基金托管等等，通俗点说就是“对单位的业务”。[1]近年来，我国宏观经济环境愈加复杂多变，金融监管政策日趋审慎，金融脱媒速度加快，直接融资比例不断提高。资产规模扩张速度放缓、净息差面临进一步收窄、资产质量压力巨大、减值损失准备增加、利率市场化程度加深、监管力度增强、同业跨业竞争加剧等多方负面因素叠加，商业银行面临着最为严峻的形势。市场竞争日益残酷，市场准入逐步放宽，竞争主体不断增加，直接冲击现有金融格局；混业经营不断深化，市场被非银行金融机构进一步瓜分；互联网企业跨界经营，对银行传统的渠道、客户和业务带来新的竞争压力。对公业务是商业银行的核心业务，也是主要的利润来源，长期以来都是商业银行间争夺的焦点。[2]我国商业银行对公业务发展中存在的问题（一）经营模式陈旧商业银行传统的经营模式是“以产品为中心”，这种经营模式是在长期国内金融市场资源稀缺的情况下形成的。在传统的“卖方市场”下，商业银行的产品只要及时进入市场就有利润回报。但是目前，企业融资渠道越来越多，“卖方市场”正在变为“买方市场”，商业银行失去了市场的主导权，“以产品为中心”的经营模式已不能适应金融市场出现的新形势。客户的个性化多样化的需求、客户参与程度的提高等，都对商业银行陈旧的经营模式提出了挑战，需要由“以产品为中心”的经营模式转变到“以客户为中心”的经营模式上来。国内商业银行对公业务的营销模式及手段同质化现象严重，关系营销导致营销成本攀升，预期未来商业银行对公业务必将面临较大规模的转型，以适应日趋严峻的竞争形势。目前我国商业银行普遍已经意识到转变经营模式的必要性，但是营销观念难以创新，具体的操作实施存在诸多问题，需要改善。（二）营销方式落后部分商业银行仍然存在“坐等客户”的营销理念，有些银行为了顺应市场竞争形势而采取的促销、创新等营销手段又缺乏市场调查和长远的定位，只是为了应付金融市场竞争而被动采取的措施。目前各商业银行定位相似、管理水平相似，所推出的营销策略也大同小异，概念层面的营销策略很难顾及客户的真正需求，难以和客户形成长期、忠诚的关系。从而对对公业务的长期稳定发展产生不利影响。（三）人力资源管理中存在问题人力资源管理中的问题会造成对公业务长远发展后劲不足，于对公业务发展整体是不利的。对公业务普遍培养周期长，而对于要担任对公客户经理的人员培养周期更长，商业银行一般选择从同业挖掘成熟人才，忽略内部员工的培养，难免会降低对公业务人员的进取积极性。对公业务人员很大一部分是从信贷员转化而来的，知识结构和整体文化水平有待提高，在业务创新方面能力有限，是对公业务发展的一个制约因素。商业银行中对公业务工作人员的薪酬仅仅是根据职务级别制定的[3]，工作业绩、员工岗位性质并不计算在内，薪酬制度存在一定的不合理性。(四)内部构架有待完善对公业务普遍存在的问题是涉及到的部门数量多、部门职能重叠，条条框框多、业务流程繁琐等。这种内部组织架构会导致部门配合不够协调、效率低等问题，最终导致对公客户的流失和市场份额的下降。二、我国商业银行对公业务发展对策分析（一）转变经营模式真正施行“以客户为中心”的经营策略，运用科学的经营理念和完整的营销流程，认真分析对公业务的每一个环节。首先对客户需求做详细的市场调研和市场分析，根据客户需求设计产品、并选择恰当的营销渠道、进行合理的产品价格定位，在营销策略实施后对客户进行定期需求回访，根据回馈信息对经营模式做相应调整。只有真正转变经营模式，“以客户为中心”，明确客户实际发展需求，并不断丰富自身的产品，完善经营手段，才能保证商业银行对公业务的发展。（二）改变传统营销模式由“坐等客户”转变为“主动寻找客户”，由“单一促销”转变为“双赢促销”，倡导全面服务、团队服务、亲和服务和专业服务的营销文化。对公业务根据企业客户当前的经营需求和发展中的潜在需求制定营销方案，主动出击与客户建立关系营销，在企业的不同发展时期给予适应的产品服务，将银行服务延伸到企业经营的各个层面。做到既有本币业务，又有外币业务；既有境内业务，又有境外业务；既有一般业务，又有特色业务。倡导关系经理、客户经理和产品经理等的紧密合作，推进对客户的优质服务。另外，充分利用网络信息化技术，构建信息化的客户关系管理平台，为客户营销提供技术上的支持和便利，进而在发掘新客户和维护老客户的业务营销中取得先机。（三）完善人才培养制度为了银行的长远发展，在建设优秀的对公业务人员队伍方面，最好的方法是加强内部人才的培养。首先可不定期开展对公业务信息分析与运用的培训[4]，增强对公业务人员的对公业务专业知识。其次完善激励机制，提高对公业务工作效率，具体可从以下三个方面着手：明确考核制度、增强考核的导向性，以数据为主要评价指标，采取分层考核方式，结合质、量、长期、短期考核综合评价；绩效考核与职业发展挂钩，建立对公业务人员年度考核评价档案，进行分级评价，对于表现不足的人员进行学习和培训，对于表现优秀的人员进行鼓励和提升；强化培训，提高对公业务人员的综合素质，培训可因人而异实行个性化培训，或开展技能比赛和优秀服务评选活动，挖掘工作人员自身潜力、提升业务能力。第三，健全薪酬激励机制，如此既能保证对公业务人员的稳定，又能吸引其他部门优秀人才走上对公业务岗位。从银行内部人员中选拔优秀人员为客户经理。（四）建议设置条线型部门构架业务条线型部门设置所要注意的事项有：一是将对公业务的营销、经营、管理等职能上移到二级分行或一级分行，做到二级分行对公服务集中管理。[5]二是整合城市综合型支行对公业务，了解客户分布情况及客户需求，并根据分局情况对对公业务进行清晰定位、明确分工，各分行优势互补。三是加强商业银行各分行的合作，建立共同服务客户的利益分配和考核机制，实现整体竞争优势。条线型部门设置可以提升集约化经营水平，避免过多的内部消耗。另外，条线型部门设置可集中优秀工作人员特别是客户经理，进行资源集中配置，提升有效人才的合理利用率。对公业务的上移，可使大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，更有利于对公业务的开展。同时，进一步加强小企业对公业务的经营建设，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力。结语对公业务是商业银行业务中重要的组成部分，无论是看现有地位还是未来发展潜力，对公业务在商业银行的发展中都是至关重要的。商业银行对公业务已进入关键战略转型期，延续过去传统模式越来越难以为继。商业银行对公业务应该关注到来自竞争对手和政策环境方面的威胁，制定适宜当前宏观、微观环境的营销策略，真正实现从粗放式经营走向内涵集约式发展。随着经济环境的变化，企业的金融需求也日新月异。商业银行对公业务要努力为客户提供全方位、综合性的金融产品，打好投资银行、金融市场、财富管理、贸易金融产品的组合拳，创新金融产品，丰富获客手段；随着利率市场化的逐步推进，银行利差收窄，价格战日趋激烈。商业银行应努力提高议价能力和竞争能力，实施差异化的定价策略，对综合贡献度高、信用等级高的客户给予一定程度的价格优惠，以提升客户忠诚度；商业银行对公业务应建立以客户经理为主、网银等互联网渠道为辅、网点等基层营销人员为支撑的多渠道策略，充分掌握客户需求，拓展营销渠道的深度与广度；不断加大广告促销力度，做好商业银行整体形象宣传与重点产品宣传的有机结合工作。努力提升人员促销水平，丰富促销手段，积极开展公共关系促销活动，以留住老客户、吸引新客户；应尽快解决商业银行对公客户经理数量及质量不足的问题，并通过培训、激励等方式提升营销人员营销能力与服务水平，为客户提供专业化、人性化服务；提升网点内外服务环境，为客户营造舒适的办理体验；制定对公业务标准化流程，提升客户服务效率与质量，有效缩短客户办理业务等待时间，提高客户满意度。对公业务面临着新的问题和挑战，只有积极的面对问题，并根据问题采取应对措施，才能保障对公业务的发展。本文从经营模式、营销方式、人才资源管理和内部构架等方面所做论述，望助力银行对公业务转型与长久发展。注释[1]百度百科[2]王海明.

商业银行营业网点对公业务转型研究[D].山东大学2012[3]黄敏华.

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树立四种意识抓好六个关键切实加快城市对公业务有效发展──段钢在农行城市对公业务转型工作会议上的讲话(摘要)[J].贵州农村金融.2009(09)4.邹卫兵.

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