人员招聘与选拔技巧课件

人员招聘与选拔技巧实训寇家伦在黑龙江移动的内训课件人员招聘与选拔技巧实训寇家伦在黑龙江移动的内训课件讲师介绍研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发等人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有《人才测评》、《成长型企业人力资源管理》、《人才测评教程》、《人力测评四步曲》、《人才测评实施指南》、《卓越领导力开发》等。

寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈努力成功开发了“管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。授课特点寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的、、、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程内容新颖、强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课程内容，受到了广大学员的尊敬。

部分客户寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机场、

安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市环保局等。寇家伦老师简介实战派人才测评与领导力专家、创始人兼首席技术官（）寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。讲师助理：,51368440讲师介绍研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、课程摘要招聘选拔价值

从绩效出发招聘选拔标准

胜任力的新视角招聘选拔工具

面试与课程摘要招聘选拔价值

从绩效出发招聘选拔标准

胜任力的新视角溯本清源：人力资源管理的价值招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理溯本清源：人力资源管理的价值招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理招聘必须从预测应聘者未来绩效水平的角度出发招聘选拔的标准则是实现绩效目标所需的条件招聘选拔的方法要体现应聘者未来实现绩效的过程。招聘必须从预测应聘者未来绩效水平的角度出发选人失败的原因是什么？ABCDEF选人失败的原因是什么？ABCDEF人员招聘与选拔技巧课件的研究成长型企业与成熟型企业的管理效率差异选拔其实是可以赚钱的生意人力资源部也应该是为企业创造核心价值的部门人员招聘与选拔技巧课件如何认识招聘与选拔？招揽招集招聘是发布信息、招揽应聘者的过程。选择择优选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合适人选的过程。如何认识招聘与选拔？招揽选择招聘与选拔的关系招聘在前招聘是选拔的基础招聘的数量选拔在后选拔是招聘的结果选拔的空间招聘与选拔的关系招聘在前选拔在后选拔工作的要素解析选拔的标准（低与高）选拔的方法（筛选与验证）选拔的程序（先简后繁）选拔责任（角色、责任与要求）选拔工作的要素解析选拔的标准（低与高）如何针对不同岗位选择招聘渠道高层次人才猎头公司高层次招聘会网络专业人才专业媒体专业人才招聘会网络通用人才综合招聘会大众媒体网络基础人才院校招聘网络公共就业机构如何针对不同岗位选择招聘渠道高层次人才猎头公司专业人才专业媒哪些岗位适宜内部招聘？确定继任关系的岗位可以进行轮换的岗位掌握核心技术的岗位掌握客户资源的岗位需要较长时间适应的岗位哪些岗位适宜内部招聘？确定继任关系的岗位正确选择招聘渠道的原则成本最优化原则渠道互补原则周期合理原则契合人力资源规划的原则正确选择招聘渠道的原则成本最优化原则招聘渠道的发展趋势招聘与选拔过程的进一步融合招聘与人才储备机制建设招聘信息发布渠道多元化招聘活动与其他商业活动的融合招聘活动中的企业形象塑造招聘渠道的发展趋势招聘与选拔过程的进一步融合多维人才标准官方标准社会标准企业标准岗位标准个人标准吴士宏：著名职业经理人，曾经担任、微软等跨国企业的高层主管，具有丰富的市场开拓经验，成功人士。吴士宏：败走的职业经理人，曾经闪电空降到担任集团副总裁，信息业务总经理，由于难以适应新的企业文化和管理模式成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。社会标准替代企业标准个人标准替代企业和岗位标准多维人才标准官方标准吴士宏：著名职业经理人，曾经担任吴士宏：影响人才标准的八大因素人才供给情况（多而择优、少而择平）企业发展阶段（初创、成长、成熟）企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进）企业发展需要（核心竞争能力）企业文化需要（核心素质、行为规范）工作任务需要（做好工作的基本条件）工作环境需要（人际与流程环境）岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）影响人才标准的八大因素人才供给情况（多而择优、少而择平）建立人才标准要实现三个匹配人职匹配（岗位标准）人企匹配（企业标准）人人匹配（个人特点）建立人才标准要实现三个匹配人职匹配（岗位标准）人才标准路线图人才标准路线图人才标准的定位与定义定位指标定义指标两个步骤两种方法两条线人才标准的定位与定义定位指标两个步骤确定岗位的及格线——任职资格基本具备完成任务所需要的条件知识？能力？（技能）经验？3年以上确定岗位的及格线——任职资格基本具备完成任务所需要的条件工作分析与任职资格什么是工作分析？如何开展工作分析？什么是任职资格？如何确定岗位的任职资格？工作分析与任职资格什么是工作分析？工作说明书的内容基本信息工作目标（简述）工作职责（最好不超过10条）任职资格培训要求考核标准职业发展任职人声明工作说明书的内容基本信息工作目标开展工作的依据工作指标：销售任务工作标准：《退换货制度》工作计划：营销计划、服务的对象你为谁提供服务？内部顾客、流程后端工作的职责概括为精炼的语言总结、提炼岗位的主要职责工作目标开展工作的依据撰写“工作目标”的技巧依据……为……做……举例：依据公司的公关策略和计划，为配合新产品上市，筹备并召开新闻发布会、推介会等公关活动。撰写“工作目标”的技巧依据……编写“工作职责”的技巧负责……工作；操作性岗位描述：按照业务流程顺序表述。管理性岗位描述：按任务属性分类表述；按广为认可的工作要项编写。编写“工作职责”的技巧负责……工作；工作关系与权限内部联系汇报：上级督导：下级协调：平级外部联系获取建立协调工作职责中享有的权利和承担的责任。决策权建议权检查督导权执行权奖惩权······工作关系与权限内部联系工作职责中享有的权利和承担的责任。任职资格的内容知识要求学历要求技能要求经验要求个性要求法定要求任职资格的内容知识要求基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经人员招聘与选拔技巧课件人员招聘与选拔技巧课件培训主管的能力与知识要求培训主管的能力与知识要求确定岗位优异线—胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。确定岗位优异线—胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位人员招聘与选拔技巧课件市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）人员招聘与选拔技巧课件访谈的流程与技巧说明目的所需配合保密承诺阐述时间交互提问观点回顾要点确认表示感谢访谈的流程与技巧说明目的所需配合保密承诺阐述时间交互提问观点构建胜任力模型的实践流程确定岗位高管访谈确定绩效标准选择样本访谈主题分析圈定指标发现典型行为圈定素质剖面指标定义指标操作化模型确认构建胜任力模型的实践流程确定岗位高管访谈确定绩效标准选择样本四、定义测评指标描述个性化理解行为化语言可测性可观察可改变、可指导四、定义测评指标描述举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀

在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。

………………良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………

需要改进

独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。

……………举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）某省移动公司胜任模型某省移动公司胜任模型素质指标分解技术素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系递进关系组合关系素质指标分解技术素质剖面素质指标的结构指标名称企业解释：站在企业的角度阐述指标意义操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：可观察、可评价的行为指标典型行为：表现行为指标的行为或动作评价标准：每个行为指标的评价等级测评方法：为指标寻找两种高效测评方法提升途径：该素质指标如何才能提升素质指标的结构指标名称素质结构与素质剖面素质的内在结构素质剖面素质结构与素质剖面素质的内在结构为“团队能力”进行指标定义为“团队能力”进行指标定义五、如何建立量化的测评标准硬标准软标准根据优秀任职者的分析确定各项目的权重将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素五、如何建立量化的测评标准硬标准软标准根据优秀任职者的分人员招聘与选拔技巧课件个性测验的数据运算个性测验的得分不能直接进行运算。个性没有高低之分，只有合适与否。明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。个性测验的数据运算个性测验的得分不能直接进行运算。2468101214161820222426283032（冒险性30－22）（顾虑性21－10）（谨慎性9－1）高分－冒险性－外向：

比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。中分－顾虑性－中间状态：

不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。低分－谨慎性－内向：

喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%2468101214161820222426283032（冒各种人事决策的指标操作化策略各种人事决策的指标操作化策略测评指标评分表设计专业人员使用的评分表非专业人员使用的评分表传统的评分表测评指标评分表设计专业人员使用的评分表人员招聘与选拔技巧课件人员招聘与选拔技巧课件人员招聘与选拔技巧课件基于测评指标的题目设计指标剖面面试讨论公文筐管理游戏模拟面谈案例分析团队领导建立共同目标主动担当强调分工关注他人协调不同意见沟通能力主动性倾听反馈观点语言表述肢体技巧基于测评指标的题目设计指标剖面面试讨论公文筐管理游戏模拟面谈北京银行选拔面试指标设计北京银行选拔面试指标设计主要选拔技术的效度对比主要选拔技术的效度对比一、面试B——;行为C——;情境P——;投射—根据面试维度，综合利用三种题目特点，对被试者进行全面评价的面试过程。一、面试B——;行为（一）面试面试面临的挑战被试者的反测试能力越来越强面试题目模式化面试评价完全凭个人经验（一）面试面试面临的挑战面试题目的类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？住在哪里？行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队高效工作的？智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）如果请您来组织本届大会您会如何组织？应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他？面试题目的类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况，创造融妙用导入性问题简单问题有玄机简单问题的表象与实质简单问题与测试标准的对应简单问题也能准确评价被试者妙用导入性问题简单问题有玄机面试技术革命B：行为面试被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测被试者在过去的经历中曾经发生的事情C：情境面试让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。被试者在特定情况下会如何完成任务面试技术革命B：行为面试 行为面试题目结构题干：引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体关注被试者如何做的？为什么会这么做？举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？ 行为面试题目结构题干：追问情境()：了解事情发生的背景。目标()：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。行动()：被试者针对上述情境所采取的行动。结果()：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。追问基于素质剖面的追问测试指标：目标管理题干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？关键行为追问目标敏感性你在什么情况下决定学习这项技能？将目标进行有效转化你计划如何实现这个目标？将目标进行有效分解根据对象解释目标你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？根据客观实际调整目标实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？你是如何应对的？基于素质剖面的追问测试指标：目标管理关键行为追问目标敏感性你情境面试假设性问题具体的身份或角色面临的问题或状况引发被试者的行为反应案例：一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？情境面试假设性问题情境题目的追问你为什么会这么做？你这样做的原因是什么？你是如何考虑的？你这样做的道理是什么？你这样做出于什么样的想法？想法情境题目的追问你为什么会这么做？想法面试题目设计面试题目设计投射面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。投射面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别投射面试题目范例如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？投射面试题目范例如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会面试的评价标准面试的评价标准面试中如何有效评价面试中如何有效评价基于胜任力的面试评价技巧完整地了解每项胜任素质深刻地掌握每项胜任素质的关键行为完整地掌握题干与追问对面试对象进行有效地引导基于关键行为进行面试记录判断面试对象的行为强度对无法准确判断的行为要进行讨论基于胜任力的面试评价技巧完整地了解每项胜任素质面试练习请设计考察应聘者“团队能力”与“大局观”的面试题目。面试练习请设计考察应聘者“团队能力”与“大局观”的面试题目。无领导小组讨论的特点团体测评方式（每次可测试5-7人）考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。无领导小组讨论的特点团体测评方式（每次可测试5-7人）小组讨论题目类型小组讨论题目类型无领导小组讨论的操作流程无领导小组讨论的操作流程讨论的测试过程指导语（告知）说明角色：角色与角色确认说明任务：个人发言，集体讨论时间要求：读题、答题、发言、讨论说明规则：充分讨论后形成一致性意见讨论的测试过程指导语（告知）指导语的设计原则语言精炼任务清晰要求统一减少影响阐明角色说明规则指导语的设计原则语言精炼指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是：点分，现在计时开始。指导语（范例）大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我个人发言求同显异加快讨论进程发言顺序注意事项：观点借鉴个人发言求同显异集体讨论测试主体考官关注的重点是否进行过程干预讨论中可能出现的突发事件处理集体讨论测试主体推荐代表汇报存在的探讨关注谁是真正的领导？关注最后的集体意见？考官的图式思维关注补充意见决策的原因决策的方式推荐代表汇报存在的探讨考官分工主考：四件事清晰地宣读指导语合理地控制讨论时间组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官：四件事观察被试者的过程表现记录被试者与测试维度相关的表现对被试者的素质进行评价讨论评价争议考官分工主考：四件事考官观察要点围绕指标是关键言：如何表达观点，如何说服别人色：表情变化，情绪稳定性行：解决问题，推动进程果：所有表现获取的实际价值考官观察要点围绕指标是关键考官记录记录什么？有的放矢与无的放矢过程记录法分类记录法考官记录记录什么？评分方法平均法加权评分法（根据考官差异设定权重）讨论评分法（定性-定量评分法）标杆评分法（以某位考官的评分为准）评分方法平均法素质标杆素质标杆现场布置现场布置被试者①②③④⑤⑥考官ⅠⅡⅢ区间距离为2.0-2.5M被试者①②③④⑤⑥考官ⅠⅡⅢ区间距离为2.0-2.5M考官A考官B考官C考官A考官考官CLGD现场演练主考官考官记录计时点评A(点评被试者)点评B(点评考官)LGD现场演练主考官谢谢1月-2300:09:5200:0900:091月-231月-2300:0900:0900:09:521月-231月-2300:09:522023/1/40:09:52谢谢12月-2212:42:1812:4212:4212人员招聘与选拔技巧实训寇家伦在黑龙江移动的内训课件人员招聘与选拔技巧实训寇家伦在黑龙江移动的内训课件讲师介绍研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、员工满意度寇家伦老师具有丰富的企业人力资源管理经验与顾问经历，曾主持或参与了中国数十家知名企业的人才测评、领导力开发等人力资源管理咨询项目。对人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点；并公开出版多部著作，先后著有《人才测评》、《成长型企业人力资源管理》、《人才测评教程》、《人力测评四步曲》、《人才测评实施指南》、《卓越领导力开发》等。

寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈努力成功开发了“管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。授课特点寇老师与国内知名高校进行着广泛合作，他所开设的课程惠及了清华大学、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校的、、、总裁研修班、人力资源总监班学员数万人。并与时代光华、智联招聘、中国人力资源开发研究会等实力机构合作进行全国网络直播课程与大型巡讲活动。在授课过程中案例丰富、语言风趣、精力充沛、善于调动学员参与、课程内容新颖、强调内容实用，在各地反复参加寇老师课程的学员众多。他注重用通俗的语言剖析复杂的概念，利用丰富的培训形式表现课程内容，受到了广大学员的尊敬。

部分客户寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机场、

安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市环保局等。寇家伦老师简介实战派人才测评与领导力专家、创始人兼首席技术官（）寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。讲师助理：,51368440讲师介绍研究与实践方向：人才测评、领导力开发、人力资源管理、课程摘要招聘选拔价值

从绩效出发招聘选拔标准

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面试与课程摘要招聘选拔价值

从绩效出发招聘选拔标准

胜任力的新视角溯本清源：人力资源管理的价值招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理溯本清源：人力资源管理的价值招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理招聘必须从预测应聘者未来绩效水平的角度出发招聘选拔的标准则是实现绩效目标所需的条件招聘选拔的方法要体现应聘者未来实现绩效的过程。招聘必须从预测应聘者未来绩效水平的角度出发选人失败的原因是什么？ABCDEF选人失败的原因是什么？ABCDEF人员招聘与选拔技巧课件的研究成长型企业与成熟型企业的管理效率差异选拔其实是可以赚钱的生意人力资源部也应该是为企业创造核心价值的部门人员招聘与选拔技巧课件如何认识招聘与选拔？招揽招集招聘是发布信息、招揽应聘者的过程。选择择优选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合适人选的过程。如何认识招聘与选拔？招揽选择招聘与选拔的关系招聘在前招聘是选拔的基础招聘的数量选拔在后选拔是招聘的结果选拔的空间招聘与选拔的关系招聘在前选拔在后选拔工作的要素解析选拔的标准（低与高）选拔的方法（筛选与验证）选拔的程序（先简后繁）选拔责任（角色、责任与要求）选拔工作的要素解析选拔的标准（低与高）如何针对不同岗位选择招聘渠道高层次人才猎头公司高层次招聘会网络专业人才专业媒体专业人才招聘会网络通用人才综合招聘会大众媒体网络基础人才院校招聘网络公共就业机构如何针对不同岗位选择招聘渠道高层次人才猎头公司专业人才专业媒哪些岗位适宜内部招聘？确定继任关系的岗位可以进行轮换的岗位掌握核心技术的岗位掌握客户资源的岗位需要较长时间适应的岗位哪些岗位适宜内部招聘？确定继任关系的岗位正确选择招聘渠道的原则成本最优化原则渠道互补原则周期合理原则契合人力资源规划的原则正确选择招聘渠道的原则成本最优化原则招聘渠道的发展趋势招聘与选拔过程的进一步融合招聘与人才储备机制建设招聘信息发布渠道多元化招聘活动与其他商业活动的融合招聘活动中的企业形象塑造招聘渠道的发展趋势招聘与选拔过程的进一步融合多维人才标准官方标准社会标准企业标准岗位标准个人标准吴士宏：著名职业经理人，曾经担任、微软等跨国企业的高层主管，具有丰富的市场开拓经验，成功人士。吴士宏：败走的职业经理人，曾经闪电空降到担任集团副总裁，信息业务总经理，由于难以适应新的企业文化和管理模式成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。社会标准替代企业标准个人标准替代企业和岗位标准多维人才标准官方标准吴士宏：著名职业经理人，曾经担任吴士宏：影响人才标准的八大因素人才供给情况（多而择优、少而择平）企业发展阶段（初创、成长、成熟）企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进）企业发展需要（核心竞争能力）企业文化需要（核心素质、行为规范）工作任务需要（做好工作的基本条件）工作环境需要（人际与流程环境）岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）影响人才标准的八大因素人才供给情况（多而择优、少而择平）建立人才标准要实现三个匹配人职匹配（岗位标准）人企匹配（企业标准）人人匹配（个人特点）建立人才标准要实现三个匹配人职匹配（岗位标准）人才标准路线图人才标准路线图人才标准的定位与定义定位指标定义指标两个步骤两种方法两条线人才标准的定位与定义定位指标两个步骤确定岗位的及格线——任职资格基本具备完成任务所需要的条件知识？能力？（技能）经验？3年以上确定岗位的及格线——任职资格基本具备完成任务所需要的条件工作分析与任职资格什么是工作分析？如何开展工作分析？什么是任职资格？如何确定岗位的任职资格？工作分析与任职资格什么是工作分析？工作说明书的内容基本信息工作目标（简述）工作职责（最好不超过10条）任职资格培训要求考核标准职业发展任职人声明工作说明书的内容基本信息工作目标开展工作的依据工作指标：销售任务工作标准：《退换货制度》工作计划：营销计划、服务的对象你为谁提供服务？内部顾客、流程后端工作的职责概括为精炼的语言总结、提炼岗位的主要职责工作目标开展工作的依据撰写“工作目标”的技巧依据……为……做……举例：依据公司的公关策略和计划，为配合新产品上市，筹备并召开新闻发布会、推介会等公关活动。撰写“工作目标”的技巧依据……编写“工作职责”的技巧负责……工作；操作性岗位描述：按照业务流程顺序表述。管理性岗位描述：按任务属性分类表述；按广为认可的工作要项编写。编写“工作职责”的技巧负责……工作；工作关系与权限内部联系汇报：上级督导：下级协调：平级外部联系获取建立协调工作职责中享有的权利和承担的责任。决策权建议权检查督导权执行权奖惩权······工作关系与权限内部联系工作职责中享有的权利和承担的责任。任职资格的内容知识要求学历要求技能要求经验要求个性要求法定要求任职资格的内容知识要求基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经人员招聘与选拔技巧课件人员招聘与选拔技巧课件培训主管的能力与知识要求培训主管的能力与知识要求确定岗位优异线—胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。确定岗位优异线—胜任素质模型优秀员工具备的特点针对相同的岗位人员招聘与选拔技巧课件市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）人员招聘与选拔技巧课件访谈的流程与技巧说明目的所需配合保密承诺阐述时间交互提问观点回顾要点确认表示感谢访谈的流程与技巧说明目的所需配合保密承诺阐述时间交互提问观点构建胜任力模型的实践流程确定岗位高管访谈确定绩效标准选择样本访谈主题分析圈定指标发现典型行为圈定素质剖面指标定义指标操作化模型确认构建胜任力模型的实践流程确定岗位高管访谈确定绩效标准选择样本四、定义测评指标描述个性化理解行为化语言可测性可观察可改变、可指导四、定义测评指标描述举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。举例－鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀

在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。

………………良好建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）……………

需要改进

独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。

……………举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）某省移动公司胜任模型某省移动公司胜任模型素质指标分解技术素质剖面意识剖面行为剖面典型行为并列关系递进关系组合关系素质指标分解技术素质剖面素质指标的结构指标名称企业解释：站在企业的角度阐述指标意义操作定义：用行为语言阐述指标的“做法”素质剖面：可观察、可评价的行为指标典型行为：表现行为指标的行为或动作评价标准：每个行为指标的评价等级测评方法：为指标寻找两种高效测评方法提升途径：该素质指标如何才能提升素质指标的结构指标名称素质结构与素质剖面素质的内在结构素质剖面素质结构与素质剖面素质的内在结构为“团队能力”进行指标定义为“团队能力”进行指标定义五、如何建立量化的测评标准硬标准软标准根据优秀任职者的分析确定各项目的权重将软指标进行细化和量化10%20%10%40%20%个性、职业兴趣、动机等其他因素五、如何建立量化的测评标准硬标准软标准根据优秀任职者的分人员招聘与选拔技巧课件个性测验的数据运算个性测验的得分不能直接进行运算。个性没有高低之分，只有合适与否。明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将测试数据与需求进行比较后，分析被试者个性特点与岗位需求的匹配度。个性测验的数据运算个性测验的得分不能直接进行运算。2468101214161820222426283032（冒险性30－22）（顾虑性21－10）（谨慎性9－1）高分－冒险性－外向：

比较喜欢冒险，喜欢承担风险。更容易接受新鲜事物，乐于从生活中寻找乐趣，可能对不利后果不过多考虑。中分－顾虑性－中间状态：

不太喜欢冒险，能够有选择的接受新事物，有时会一时兴起做出决定或采取行动，更多时候是瞻前顾后，考虑问题较周密、全面。低分－谨慎性－内向：

喜欢熟悉的、安全的和有保障的生活或工作环境，有时表现出平淡无奇，缺乏新意。习惯安心于重复地生活或工作方式。出纳、会计、质检员、流水线操作工管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授营销策划、公关人员、艺术家、探险家冒险性匹配度标准分100%80%60%40%20%20%40%60%80%2468101214161820222426283032（冒各种人事决策的指标操作化策略各种人事决策的指标操作化策略测评指标评分表设计专业人员使用的评分表非专业人员使用的评分表传统的评分表测评指标评分表设计专业人员使用的评分表人员招聘与选拔技巧课件人员招聘与选拔技巧课件人员招聘与选拔技巧课件基于测评指标的题目设计指标剖面面试讨论公文筐管理游戏模拟面谈案例分析团队领导建立共同目标主动担当强调分工关注他人协调不同意见沟通能力主动性倾听反馈观点语言表述肢体技巧基于测评指标的题目设计指标剖面面试讨论公文筐管理游戏模拟面谈北京银行选拔面试指标设计北京银行选拔面试指标设计主要选拔技术的效度对比主要选拔技术的效度对比一、面试B——;行为C——;情境P——;投射—根据面试维度，综合利用三种题目特点，对被试者进行全面评价的面试过程。一、面试B——;行为（一）面试面试面临的挑战被试者的反测试能力越来越强面试题目模式化面试评价完全凭个人经验（一）面试面试面临的挑战面试题目的类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况，创造融洽的交流环境您到这里需要多长时间？住在哪里？行为性问题了解人选过去某种特定情境下的行为表现您是如何成功的带领团队高效工作的？智能性问题考察人选的逻辑性与综合分析能力您是看待办公室政治的问题意愿性问题考察人选的动机与岗位的匹配程度招聘两种市场人员，高薪与底薪您选哪种？情境性问题可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、沟通等）如果请您来组织本届大会您会如何组织？应变性问题考察情绪稳定性与应变能力领导开会时发言明显出错，您如何制止他？面试题目的类型题目目的样题导入性问题了解人选基本情况，创造融妙用导入性问题简单问题有玄机简单问题的表象与实质简单问题与测试标准的对应简单问题也能准确评价被试者妙用导入性问题简单问题有玄机面试技术革命B：行为面试被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测被试者在过去的经历中曾经发生的事情C：情境面试让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。被试者在特定情况下会如何完成任务面试技术革命B：行为面试 行为面试题目结构题干：引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体关注被试者如何做的？为什么会这么做？举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？ 行为面试题目结构题干：追问情境()：了解事情发生的背景。目标()：了解被试者要达到的目标、所需完成的任务。行动()：被试者针对上述情境所采取的行动。结果()：被试者采取行动产生的结果或者被试者通过经历产生的体会。追问基于素质剖面的追问测试指标：目标管理题干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什么？关键行为追问目标敏感性你在什么情况下决定学习这项技能？将目标进行有效转化你计划如何实现这个目标？将目标进行有效分解根据对象解释目标你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？根据客观实际调整目标实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？你是如何应对的？基于素质剖面的追问测试指标：目标管理关键行为追问目标敏感性你情境面试假设性问题具体的身份或角色面临的问题或状况引发被试者的行为反应案例：一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理这件事情？情境面试假设性问题情境题目的追问你为什么会这么做？你这样做的原因是什么？你是如何考虑的？你这样做的道理是什么？你这样做出于什么样的想法？想法情境题目的追问你为什么会这么做？想法面试题目设计面试题目设计投射面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。投射面试尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别投射面试题目范例如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪个？为什么？你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？投射面试题目范例如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会面试的评价标准面试的评价标准面试中如何有效评价面试中如何有效评价基于胜任力的面试