人力资源规划程序及方法课件

BS公司是如何制定人力资源战略规划的？一、BS公司的发展战略（一）战略目标在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业（二）战略选择发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争二、与发展战略相匹配的人力资源规划（一）BS公司人力资源的SWOT分析优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理模式已显雏形。劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。

机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；上海劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。BS公司是如何制定人力资源战略规划的？1（二）BS公司的人力资源目标人力资源目标：钢铁行业创新人才高地人力资源管理的具体目标绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在钢铁行业中的领先地位。三、BS公司人力资源管理现状与目标的差距（一）绩效导向、客户至上优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念（二）按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高（二）BS公司的人力资源目标2（三）团队合作、质量为本优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强（四）广罗精英，保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施四、BS公司人力资源管理的具体规划（一）塑造和培育战略性的人力资源准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略（二）建立战略性的人力资源管理结构根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据。根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。（三）团队合作、质量为本3（三）进行岗位分析，建立素质模型界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型（四）具体落实人力资源战略意图建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系。思考题：（1）BS公司制定人力资源规划步骤和特点是什么？（2）你认为应该如何进一步完善BS公司的人力资源规划？（三）进行岗位分析，建立素质模型4第三章人力资源规划

第一节人力资源规划的作用和内容第三章人力资源规划

第一节人力资源规划的作用5一、人力资源规划（Humanresourceplanning）的涵义概念：是指根据发展战略、目标及内外环境变化，科学地分析和预测未来组织对人力资源的需求和供给，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、在不同的职位获得恰当人选的动态过程。涵义要适应内外部环境变化主要工作是制定政策和措施最终目标是使组织和个人都得到长期利益一、人力资源规划（Humanresourceplanni6二、人力资源规划的作用有利于发展战略及其战略目标的制定和实现能保证组织发展对人力资源的动态供求平衡有利于组织人力资源的合理配置可以有效地控制人工成本有助于满足员工需求二、人力资源规划的作用有利于发展战略及其战略目标的制定和实现7三、人力资源规划的主要内容（一）人力资源总体规划（二）人力资源具体规划人员补充规划人员晋升规划培训开发规划人员配备规划薪酬激励规划员工职业生涯规划三、人力资源规划的主要内容（一）人力资源总体规划8第二节人力资源规划的程序和影响因素第二节人力资源规划的程序和影响因素9一、人力资源规划的程序分析发展战略分析外部环境盘点现有人力资源需求预测供给预测制定人力资源规划评估与控制反馈反馈一、人力资源规划的程序分析发展战略分析外部环境盘点现有人力资10二、影响人力资源规划的因素组织高层管理者的管理理念组织战略目标的变化组织形式的变化员工素质的变化政府相关政策的变化产业结构的发展变化劳动力市场的变化二、影响人力资源规划的因素组织高层管理者的管理理念11第三节人力资源规划的方法第三节人力资源规划的方法12一、人力资源需求预测方法（一）德尔菲（Delphi）法也称做“专家集体预测法”，是指通过邀请若干专家对某一领域的发展趋势提出看法，然后综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理预测。基本特点专家参与匿名进行多次反馈采用统计方法一、人力资源需求预测方法（一）德尔菲（Delphi）法13实施步骤设计人力资源调查表选择专家，分为被调查组和分析组两组将调查表送交第一组专家进行判断或预测；然后交给第二组专家进行分析设计第二轮调查表，并进行调查、预测和分析对第二轮调查进行处理后，进行第三轮根据第三轮调查结果的情况和事先确定的满意度指标，决定是否终止调查用图、表和文字相结合的方式表述预测结果实施步骤14（二）经验判断法管理部门法是指组织的各个管理部门根据以往的经验，来预测组织内人力资源将会出现的变化。基层分析法是指由组织下属各部门，对本部门的人力资源需求进行初步的预测，人力资源部门再对基层的预测数据和结果进行专门分析和处理，最终形成总体预测。（二）经验判断法15（三）统计分析方法是指通过假设多种与人力资源相关的因素有内在的可以用数学语言描述的逻辑关系，根据这些因素与人力资源的关系建立数学模型，来预测人力资源发展变化。回归模型是指首先找出对组织中人力资源需求影响最直接的因素，然后研究过去一段时期人数随这种因素变化而变化的规律，再根据这种规律对未来的人力资源需求进行预测。回归模型主要有一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型（三）统计分析方法16一元线性回归模型：一般只涉及对人力资源需求产生影响的某一类因素。假定人力资源需求量仅取决于产量因素，则一元线性回归法的基本公式是：式中：L为预测的人力资源需求量；Q为产量；a、b可以根据以往的数据进行推算，也可以用最小二乘法进行推算，公式如下：一元线性回归模型：一般只涉及对人力资源需求产生影响的某一类因17式中：Qi为历年产量数，Li为历年员工数；Q′为产量平均值；L′为员工平均值。将计算出的系数a和b代人公式，即可预测出人力资源的需求数量。式中：Qi为历年产量数，Li为历年员工数；Q′为产量平均值；18华荣厨柜器具经销商该如何预测安装人员的需求？华荣厨柜器具经销商期望在今后10年里，年销售额从150万美元上升到225万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生了以下变化：（1）许多新员工进入市场领域。（2）人口正在老化；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫妇。这些家庭正在重新构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。（3）许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能力相适应的价格范围的厨房用具。（4）营造成本是稳定的。华荣厨柜器具经销商的人力资源规划管理师想要预测下一个10年安装人员的需求。除了课堂内的指导以外，安装人员还需要为期8个月的在职培训，因此预测要求准确。总经理想要在未来使用自己的安装人员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划管理师罗德先生，决定通过确定经销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他接触了全国各种规模的经销商，并且获得了以下信息：华荣厨柜器具经销商该如何预测安装人员的需求？19销售额（百万单位）安装人员数量1.0

41.572.092.5153.017思考题：（1）请你将以上数据标在图纸上，建立回归曲线。也就是说画一条穿过这些点的直线，各点与直线间距离为最小。（2）按预计销售额225万美元来预测安装人员的需求数量。（3）对于厨具业的性质和未来趋势，你认为罗德先生还应考虑哪些因素？为什么？销售额（百万单位）安装人员数量1.041.572.092.20参考答案：1、画一条穿过这些点的中央的直线，建立回归曲线。（点与直线间距离为最小）00.51.01.52.02.53.03.5销售量（百万美元）21046812141618人数·····参考答案：00.51.01.52.02.53.0211.0

4411.5710.52.252.091842.51537.56.253.0175191.04411.5710.52.252.091842.51222、当X(销量)=2.25百万美元时，Y（安装员）=-3.2+6.8×2.25=12.1（人）3、人力需求的预测，除考虑公司业务成长趋势外，还受到许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。因为这些因素都会影响业务量的变动，而这些变动已与你原先所预测的有所差异，进而使你原先规划的人力需求出现了误差。故有必要将这些因素纳入评估项目之中。2、当X(销量)=2.25百万美元时23（四）转换比率分析法是指根据组织现在业务量和各类人员数量的比率来预测组织未来的业务量对各类人员的需求数量。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以用以下公式来计算：（四）转换比率分析法如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的24日新公司未来3年的人力资源需求状况如何？日新公司成立至今已有20年。2002年底公司员工人数200人，2002年营业额达3亿人民币，公司计划于3年后(2005年)达到年营业额10亿以上人民币，并使员工人数达500人，以达成公司目标。公司过去两年员工人数及分布如下表：

2001年（人）2002年（人）副总经理11协理23经理45课长79组长／课员1215作业员130167总数156200日新公司未来3年的人力资源需求状况如何？2001年（人）2025思考题：

1、假设3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年、2004年和2005年都为50％。请你预测未来3年的人力资源需求。（员工产出价值2004年达170万人民币／人，2005年达200万人民币／人)。2、假设公司董事会要求直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外之管理人员)比率为5：1；各阶层的间接人员比例以2001年为基础；请预测未来3年各阶层人数。思考题：26

参考答案：1、要达到公司目标，并配合董事会要求直接与间接员工比率5：1，为能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，通过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。1)以2002年平均产出价值3亿／200人=150万／人2)2003年平均产出价值150万／人；2003年营业额目标为3亿x(1+50%)=4.5亿；2003年人力资源需求4.5亿/150万=300人3)2004年平均产出价值170万人民币／人；2004年营业额目标为4.5亿x(1+50%)=6.75亿；2004年人力资源需求6.75亿/170万=397人4)2005年平均产出价值200万人民币／人；2005年营业额目标为6.75亿x(1+50%)=10.125亿；2005年人力资源需求10.125亿/200万=506人2、以直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外之管理人员)比率为5：1；各阶层之间接人员比例以2001年为基础，计算出未来3年各阶层人数如下表：参考答案：272003、2004、2005年预测人力资源及其各阶层人数表

2001年2003年2004年2005年副总经理13.85%233协理27.69%456经理415.38%81013课长726.92%131823组长／课员1246.15%233039作业员130250331422总数1563003975062003、2004、2005年预测人力资源及其各阶层人数表28二、人力资源供给预测方法（一）内部供给预测法技能清单法技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的表格，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的证书、通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工整体状况的反映，有助于判断哪些员工可以补充组织当前的职位空缺二、人力资源供给预测方法（一）内部供给预测法29管理人员接替图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容，由此决定有哪些人员可以补充组织重要职位空缺。最终目标，是确保组织在未来能有足够的合格管理人员的供给管理人员接替图30总经理A孙昌盛0B邵为国1C郭建军2人事副总经理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2财务副总经理A李丽倩0B胡效华1C陈钢键2营销副总经理A许风岭0B吴红星1C唐文龙2出色的A可以提升0目前表现满意的B提升潜力需要进一步培训1有待改进的C需进一步考察2管理人员接替图

总经理人事财务营销31马尔可夫（Markov）模型是以组织人员转移的历史数据为基础，预测未来组织在各时段上(一般为一年)各类人员的分布状况。模型要求:在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职位转移，转移率是一个固定的比例，可根据组织职位转移变化的历史数据分析推算如果各类人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定，就可预测组织中各类人员的分布马尔可夫（Markov）模型32马尔可夫模型的基本表达式为：i、j=l，2，3…，K；t=l，2，3…，n式中:k为职位类数；Ni（t）为t时刻i类人员数；Pij为从j类到i类的转移率；Vi（t）为在时间(t-l，t)内i类所补充的人员数。人员转移率可根据下面的公式计算出来，并可用转移矩阵给出或列表给出:马尔可夫模型的基本表达式为：i、j=l，2，3…，K；33某类人人员转移率的转移矩阵:某类人人员转移率的转移矩阵:34

如何预测中勤会计事务所的内部人力资源供给？中勤会计事务所由于业务日趋繁忙，常造成工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的空缺一直没有及时填补。公司资料如下：员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如表1。表12002年中勤会计事务所各职位人员数职位代号人数合伙人P40经理M80高级会计师S120会计员A160如何预测中勤会计事务所的内部人力资源供给？职位代号人数合伙35以及过去5年中，员工调动的概率如表2所示，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大。由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。表2中勤会计事务所过去5年员工调动的概率单位百分比职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21思考题：请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。以及过去5年中，员工调动的概率如表36

参考答案：

1、问题分析：由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力资源青黄不接，解决方法在于预测技术。根据提供的资料，本题可用马尔可夫模型的方法预测中勤会计事务所内部人力资源的变化状况。2、根据历史资料，计算历史平均百分比，如表3表3历史平均百分比职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.203、员工流动概率矩阵，如表4参考答案：职位合伙人经理高级会计师37

表4员工流动概率矩阵职位

人数员工流动概率PMSA离职合伙人P400.800.20经理M800.100.700.20高级会计师S1200.050.050.800.10会计员A1600.150.650.20（3）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表5

表5员工流动人数和内部未来净供给量预测职位

人数员工流动概率PMSA离职合伙人P40320.20经理M808560.20高级会计师S12066960.10会计员A160241040.20预计的人力资源供给量4662120104表438（二）外部供给预测方法分析宏观经济形势主要了解劳动力市场的供给情况，判断预期失业率可以参考各类统计资料和公开出版物掌握当地劳动力市场的供求状况可参考各地劳动人事部门、规划部门和行业管理部门等公布的统计材料掌握行业劳动力市场的供求状况可参考相关机构定期进行的外部人力资源供给预测（二）外部供给预测方法39三、人力资源供给和需求平衡的方法（一）人力资源总量失衡的解决方法当供不应求时适当加班加点；提高工作效率；聘用兼职人员；聘用临时的全职人员；聘用正式员工或引进人才；通过工作扩大化等提高利用率当供大于求时通过扩大经营规模、开发新产品、实行多种经营等吸收过多的供给；可以采取提前退休、降低工资福利、工时压缩、转业培训、冗员辞退等方式减少供给三、人力资源供给和需求平衡的方法（一）人力资源总量失衡的解40（二）人力资源结构失衡的解决方法

通过内部的人员晋升和流动，补充空缺的职位供过于求的人员，可进行专门培训，提高他们的知识技能，补充到所需要的职位上去也可通过人员的外部流动，补充急需的人力资源，同时消除一部分冗员（二）人力资源结构失衡的解决方法通过内部的人员晋升和流动，41菲利普公司是如何进行人力资源供给预测的？菲利普公司决定在荷兰新开一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产设施。另一个优势是，菲利普公司对荷兰的劳动力很有吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，所研究的因素之一，是合格的人力资源的供给情况。但是，战略研究的重点在于怎样改进生产技术，使其与今后20年的劳动力特点相适应。今天的劳动者能够有效使用的机器和方法，随着这些劳动者的年龄增长可能不再有效了。还有一个很重要的考虑因素，就是荷兰工人的一个文化特点：在职业作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点。因此，雇员的工作调动很困难，而雇员的更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，菲利普公司想把未来劳动力的特点纳入战略规划过程。由于规划者预计，未来的劳动力文化程度将更高，并且更加独立，因此他们想设计出能使工作轮换、工作分配和工作丰富化得到改进的生产过程。这体现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性。思考题：（1）菲利普公司在进行人力资源供给预测时考虑了那些因素？有什么可取之处？（2）你对菲利普公司的人力资源规划有什么更好的建议？菲利普公司是如何进行人力资源供给预测的？42伍德公司是如何进行人力资源需求预测的？德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有员工2100余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为50多个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额达3亿美元—5亿美元。化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人力资源部的重要工作内容，其中最重要的是关于大学程度以上员工的需求预测。预测涉及该公司的开发部、机械化部、生产部等各个部门。伍德公司人力资源部每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后4年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化或分散化、制造或购买等各种决策）及业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务人员的需求量预测。此外，提出的问题中，还涉及该部门现任人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作已经进行了多年，目的在于了解人力资源供求之间可能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋升或培训等措施。对于任职资格水平较低的职位，人力资源部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；而且，低职位的员工职业历程短，流动率高，供求间的匹配比较容易。伍德公司是如何进行人力资源需求预测的？43人力资源部主管认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力资源规划工作做得更好，必须准确确定公司业务量与人员需要量之间的关系。思考题：（1）你认为，在人力资源供求预测中，伍德公司对于较高职位和较低职位的员工采取不同的方法是否正确？为什么？（2）伍德公司的人力资源规划对你有哪些启示？人力资源部主管认为，在人力资源供求44某铝业公司该如何进行员工的供求平衡？位于西部地区的某铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一个偏远的小地方，离最近的小城镇60公里，离最近的中型城市160公里，离最近的大城市足有750公里。因其地理位置偏僻，该铝业公司只能主要依靠有限的当地劳动力维持正常生产。在1996年至1997年间，员工自动辞职的人数超过该公司历史上任何时期。在这期间，公司为满足对人员配备的要求，人力资源部门匆忙招聘了大量的新员工。由于当地劳动力缺乏，人力资源部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。另外，招聘人员的结构也不合理，如单身员工过多，易流动的员工过多等。经常出现很多员工只工作了几个月就辞职而去，人力资源部门刚招聘来一名员工顶替前一位辞职人员的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。人力资源部门为了招聘到合适的人选常常疲于奔命。炼铝是一种连续作业工艺，其主要特点之一是生产技术水平要求稳定。任何一个生产技术水平稳定的企业都要求劳动力水平的相对稳定，这种稳定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足。由于该公司对人员需求的估计不准确，常常造成人力资源供需矛盾，影响工厂的生产。思考题：（1）该公司在员工供求中碰到哪些问题？如何解决碰到的问题？（2）你认为该采取什么措施来保持员工的供求平衡？某铝业公司该如何进行员工的供求平衡？45BS公司是如何制定人力资源战略规划的？一、BS公司的发展战略（一）战略目标在6年内成为全球最具竞争力的钢铁企业（二）战略选择发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争二、与发展战略相匹配的人力资源规划（一）BS公司人力资源的SWOT分析优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理模式已显雏形。劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。

机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；上海劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。BS公司是如何制定人力资源战略规划的？46（二）BS公司的人力资源目标人力资源目标：钢铁行业创新人才高地人力资源管理的具体目标绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在钢铁行业中的领先地位。三、BS公司人力资源管理现状与目标的差距（一）绩效导向、客户至上优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念（二）按需用人、发展员工优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高（二）BS公司的人力资源目标47（三）团队合作、质量为本优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强（四）广罗精英，保持领先优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具；培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施四、BS公司人力资源管理的具体规划（一）塑造和培育战略性的人力资源准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略（二）建立战略性的人力资源管理结构根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议，为其他模块提供绩效数据。根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。（三）团队合作、质量为本48（三）进行岗位分析，建立素质模型界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型（四）具体落实人力资源战略意图建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性；完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬体系。思考题：（1）BS公司制定人力资源规划步骤和特点是什么？（2）你认为应该如何进一步完善BS公司的人力资源规划？（三）进行岗位分析，建立素质模型49第三章人力资源规划

第一节人力资源规划的作用和内容第三章人力资源规划

第一节人力资源规划的作用50一、人力资源规划（Humanresourceplanning）的涵义概念：是指根据发展战略、目标及内外环境变化，科学地分析和预测未来组织对人力资源的需求和供给，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、在不同的职位获得恰当人选的动态过程。涵义要适应内外部环境变化主要工作是制定政策和措施最终目标是使组织和个人都得到长期利益一、人力资源规划（Humanresourceplanni51二、人力资源规划的作用有利于发展战略及其战略目标的制定和实现能保证组织发展对人力资源的动态供求平衡有利于组织人力资源的合理配置可以有效地控制人工成本有助于满足员工需求二、人力资源规划的作用有利于发展战略及其战略目标的制定和实现52三、人力资源规划的主要内容（一）人力资源总体规划（二）人力资源具体规划人员补充规划人员晋升规划培训开发规划人员配备规划薪酬激励规划员工职业生涯规划三、人力资源规划的主要内容（一）人力资源总体规划53第二节人力资源规划的程序和影响因素第二节人力资源规划的程序和影响因素54一、人力资源规划的程序分析发展战略分析外部环境盘点现有人力资源需求预测供给预测制定人力资源规划评估与控制反馈反馈一、人力资源规划的程序分析发展战略分析外部环境盘点现有人力资55二、影响人力资源规划的因素组织高层管理者的管理理念组织战略目标的变化组织形式的变化员工素质的变化政府相关政策的变化产业结构的发展变化劳动力市场的变化二、影响人力资源规划的因素组织高层管理者的管理理念56第三节人力资源规划的方法第三节人力资源规划的方法57一、人力资源需求预测方法（一）德尔菲（Delphi）法也称做“专家集体预测法”，是指通过邀请若干专家对某一领域的发展趋势提出看法，然后综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定情况做出尽可能合理预测。基本特点专家参与匿名进行多次反馈采用统计方法一、人力资源需求预测方法（一）德尔菲（Delphi）法58实施步骤设计人力资源调查表选择专家，分为被调查组和分析组两组将调查表送交第一组专家进行判断或预测；然后交给第二组专家进行分析设计第二轮调查表，并进行调查、预测和分析对第二轮调查进行处理后，进行第三轮根据第三轮调查结果的情况和事先确定的满意度指标，决定是否终止调查用图、表和文字相结合的方式表述预测结果实施步骤59（二）经验判断法管理部门法是指组织的各个管理部门根据以往的经验，来预测组织内人力资源将会出现的变化。基层分析法是指由组织下属各部门，对本部门的人力资源需求进行初步的预测，人力资源部门再对基层的预测数据和结果进行专门分析和处理，最终形成总体预测。（二）经验判断法60（三）统计分析方法是指通过假设多种与人力资源相关的因素有内在的可以用数学语言描述的逻辑关系，根据这些因素与人力资源的关系建立数学模型，来预测人力资源发展变化。回归模型是指首先找出对组织中人力资源需求影响最直接的因素，然后研究过去一段时期人数随这种因素变化而变化的规律，再根据这种规律对未来的人力资源需求进行预测。回归模型主要有一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型（三）统计分析方法61一元线性回归模型：一般只涉及对人力资源需求产生影响的某一类因素。假定人力资源需求量仅取决于产量因素，则一元线性回归法的基本公式是：式中：L为预测的人力资源需求量；Q为产量；a、b可以根据以往的数据进行推算，也可以用最小二乘法进行推算，公式如下：一元线性回归模型：一般只涉及对人力资源需求产生影响的某一类因62式中：Qi为历年产量数，Li为历年员工数；Q′为产量平均值；L′为员工平均值。将计算出的系数a和b代人公式，即可预测出人力资源的需求数量。式中：Qi为历年产量数，Li为历年员工数；Q′为产量平均值；63华荣厨柜器具经销商该如何预测安装人员的需求？华荣厨柜器具经销商期望在今后10年里，年销售额从150万美元上升到225万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生了以下变化：（1）许多新员工进入市场领域。（2）人口正在老化；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫妇。这些家庭正在重新构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。（3）许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能力相适应的价格范围的厨房用具。（4）营造成本是稳定的。华荣厨柜器具经销商的人力资源规划管理师想要预测下一个10年安装人员的需求。除了课堂内的指导以外，安装人员还需要为期8个月的在职培训，因此预测要求准确。总经理想要在未来使用自己的安装人员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划管理师罗德先生，决定通过确定经销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他接触了全国各种规模的经销商，并且获得了以下信息：华荣厨柜器具经销商该如何预测安装人员的需求？64销售额（百万单位）安装人员数量1.0

41.572.092.5153.017思考题：（1）请你将以上数据标在图纸上，建立回归曲线。也就是说画一条穿过这些点的直线，各点与直线间距离为最小。（2）按预计销售额225万美元来预测安装人员的需求数量。（3）对于厨具业的性质和未来趋势，你认为罗德先生还应考虑哪些因素？为什么？销售额（百万单位）安装人员数量1.041.572.092.65参考答案：1、画一条穿过这些点的中央的直线，建立回归曲线。（点与直线间距离为最小）00.51.01.52.02.53.03.5销售量（百万美元）21046812141618人数·····参考答案：00.51.01.52.02.53.0661.0

4411.5710.52.252.091842.51537.56.253.0175191.04411.5710.52.252.091842.51672、当X(销量)=2.25百万美元时，Y（安装员）=-3.2+6.8×2.25=12.1（人）3、人力需求的预测，除考虑公司业务成长趋势外，还受到许多因素的影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。因为这些因素都会影响业务量的变动，而这些变动已与你原先所预测的有所差异，进而使你原先规划的人力需求出现了误差。故有必要将这些因素纳入评估项目之中。2、当X(销量)=2.25百万美元时68（四）转换比率分析法是指根据组织现在业务量和各类人员数量的比率来预测组织未来的业务量对各类人员的需求数量。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以用以下公式来计算：（四）转换比率分析法如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的69日新公司未来3年的人力资源需求状况如何？日新公司成立至今已有20年。2002年底公司员工人数200人，2002年营业额达3亿人民币，公司计划于3年后(2005年)达到年营业额10亿以上人民币，并使员工人数达500人，以达成公司目标。公司过去两年员工人数及分布如下表：

2001年（人）2002年（人）副总经理11协理23经理45课长79组长／课员1215作业员130167总数156200日新公司未来3年的人力资源需求状况如何？2001年（人）2070思考题：

1、假设3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年、2004年和2005年都为50％。请你预测未来3年的人力资源需求。（员工产出价值2004年达170万人民币／人，2005年达200万人民币／人)。2、假设公司董事会要求直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外之管理人员)比率为5：1；各阶层的间接人员比例以2001年为基础；请预测未来3年各阶层人数。思考题：71

参考答案：1、要达到公司目标，并配合董事会要求直接与间接员工比率5：1，为能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，通过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。1)以2002年平均产出价值3亿／200人=150万／人2)2003年平均产出价值150万／人；2003年营业额目标为3亿x(1+50%)=4.5亿；2003年人力资源需求4.5亿/150万=300人3)2004年平均产出价值170万人民币／人；2004年营业额目标为4.5亿x(1+50%)=6.75亿；2004年人力资源需求6.75亿/170万=397人4)2005年平均产出价值200万人民币／人；2005年营业额目标为6.75亿x(1+50%)=10.125亿；2005年人力资源需求10.125亿/200万=506人2、以直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外之管理人员)比率为5：1；各阶层之间接人员比例以2001年为基础，计算出未来3年各阶层人数如下表：参考答案：722003、2004、2005年预测人力资源及其各阶层人数表

2001年2003年2004年2005年副总经理13.85%233协理27.69%456经理415.38%81013课长726.92%131823组长／课员1246.15%233039作业员130250331422总数1563003975062003、2004、2005年预测人力资源及其各阶层人数表73二、人力资源供给预测方法（一）内部供给预测法技能清单法技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的表格，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的证书、通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工整体状况的反映，有助于判断哪些员工可以补充组织当前的职位空缺二、人力资源供给预测方法（一）内部供给预测法74管理人员接替图也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容，由此决定有哪些人员可以补充组织重要职位空缺。最终目标，是确保组织在未来能有足够的合格管理人员的供给管理人员接替图75总经理A孙昌盛0B邵为国1C郭建军2人事副总经理A付玉山0B李其志1C郭秉廉2财务副总经理A李丽倩0B胡效华1C陈钢键2营销副总经理A许风岭0B吴红星1C唐文龙2出色的A可以提升0目前表现满意的B提升潜力需要进一步培训1有待改进的C需进一步考察2管理人员接替图

总经理人事财务营销76马尔可夫（Markov）模型是以组织人员转移的历史数据为基础，预测未来组织在各时段上(一般为一年)各类人员的分布状况。模型要求:在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职位转移，转移率是一个固定的比例，可根据组织职位转移变化的历史数据分析推算如果各类人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定，就可预测组织中各类人员的分布马尔可夫（Markov）模型77马尔可夫模型的基本表达式为：i、j=l，2，3…，K；t=l，2，3…，n式中:k为职位类数；Ni（t）为t时刻i类人员数；Pij为从j类到i类的转移率；Vi（t）为在时间(t-l，t)内i类所补充的人员数。人员转移率可根据下面的公式计算出来，并可用转移矩阵给出或列表给出:马尔可夫模型的基本表达式为：i、j=l，2，3…，K；78某类人人员转移率的转移矩阵:某类人人员转移率的转移矩阵:79

如何预测中勤会计事务所的内部人力资源供给？中勤会计事务所由于业务日趋繁忙，常造成工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的空缺一直没有及时填补。公司资料如下：员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如表1。表12002年中勤会计事务所各职位人员数职位代号人数合伙人P40经理M80高级会计师S120会计员A160如何预测中勤会计事务所的内部人力资源供给？职位代号人数合伙80以及过去5年中，员工调动的概率如表2所示，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大。由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。表2中勤会计事务所过去5年员工调动的概率单位百分比职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21思考题：请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。以及过去5年中，员工调动的概率如表81

参考答案：

1、问题分析：由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力资源青黄不接，解决方法在于预测技术。根据提供的资料，本题可用马尔可夫模型的方法预测中勤会计事务所内部人力资源的变化状况。2、根据历史资料，计算历史平均百分比，如表3表3历史平均百分比职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19980.200.080.130.080.070.110.190.1119990.230.070.270.020.050.120.150.2920000.170.130.200.040.080.100.110.2020010.210.120.210.050.030.090.170.1920020.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.203、员工流动概率矩阵，如表4参考答案：职位合伙人经理高级会计师82

表4员工流动概率矩阵职位

人数员工流动概率PMSA离职合伙人P400.800.20经理M800.100.700.20高级会计师S1200.050.050.800.10会计员A1600.150.650.20（3）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表5

表5员工流动人数和内部未来净供给量预测职位

人数员工流动概率PMSA离职合伙人P40320.20经理M808560.20高级会计师S12066960.10会计员A160241040.20预计的人力资源供给量4662120104表483（二）外部供给预测方法分析宏观经济形势主要了解劳动力市场的供给情况，判断预期失业率可以参考各类统计资料和公开出版物掌握当地劳动力市场的供求状况可参考各地劳动人事部门、规划部门和行业管理部门等公布的统计材料掌握行业劳动力市场的供求状况可