第五章 计划职能课件

第五章计划职能第五章计划职能1

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。---杰克•韦尔奇（通气公司CEO）与其让别人掌握你的命运，不2第一节计划概述第二节计划制定的程序第三节计划工作的基础第四节战略性计划【案例分析】杰拉尔德•班瑟发动了一场“可乐之战”【录像案例】第一次登月第五章计划职能第一节计划概述第五章计划职能3【开篇案例

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松下电器工业公司的故事

30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。【开篇案例】

松下电器工业公司的故事30多年前，RC4

如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic等牌号的电视机。松下公司生产的各种电器产品充斥了国际市场。松下电器工业公司的故事如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本5

松下电器公司是被誉为“经营之神”的松下幸之助创办的（成立于1918年，创立于1935年)。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域领导者，重建日本强国地位。上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。松下电器公司是被誉为“经营之神”的松下幸之助创办的（成立6

在20年的时间里，他的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被兼并。

截至2008年3月员工30多万人，销售额90689亿日元。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。

在20年的时间里，他的美国竞争对手从25个削减到6个，最7公司制定了多年的长远规划。经过精心策划、长期的计划，松下公司成为世界消费电子行业的巨人。实际上，松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么？公司制定了多年的长远规划。经过精心策划、长期的计划，松下8

它说明了广泛的计划如何促进一个巨人公司的创建。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？

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一、计划的定义和目的

计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标对未来行动所作的综合的统筹安排。计划含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标，制定分层计划体系以协调各种活动。涉及：目标（做什么）；达到目标的方法（怎么做）。第一节计划概述一、计划的定义和目的第一节计划概述10

管理者为什么做计划？

是一种协调过程，给管理者和被管理者指明方向。通过预见变化，减少不确定性。有助于合理配置资源，提高管理效率，保证组织目标的实现。

设立目标和标准以便于进行控制。管理者为什么做计划？11二、计划工作的性质

1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.创新性。二、计划工作的性质12

三、计划的类型种类很多，可按不同的标志进行分类。最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。三、计划的类型13分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售与生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划141.按计划的形式分类

哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类可以理解，计划是多种多样的。1.按计划的形式分类15使命战略目标政策规划预算程序规则使命战略目标政策规划预算程序规则162．按职能分类销售计划；生产计划；采购计划；供应计划；新产品开发计划；财务计划；人事计划；后勤保障计划等。2．按职能分类173．按广度分类

战略计划。应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划（Strategicplans）；作业计划。规定总体目标如何实现的细节计划（Operationalplans）。3．按广度分类184．按时间跨度分类短期计划（Sort-termplans）；中期计划（Middle-termplans）；长期计划（Long-termplans）。4．按时间跨度分类195．按明确性分类具体计划（Specificplans）具体计划有明确规定的目标，不容易引起误解；指导性计划（Directionalplans）。只规定一般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。

5．按明确性分类20

任何计划工作，其工作步骤均依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定前提条件；拟定备选选方案；评价备选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

第二节计划制定的程序任何计划工作，其工作步骤均依次包括如下内容：第二节211．估量机会计划工作的真正起点。

内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步分析，形成判断；根据优劣势，了解利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。1．估量机会222．确定目标在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。3．确定前提条件计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。

2．确定目标23

4．拟定备选方案

在过去的计划方案上稍加修改或略加推演不会得到最好方案。此外，方案也不是越多越好,即使可以采用数学方法和借助电子计算机手段帮助制定计划,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望方案的分析上。4．拟定备选方案245．评价各种备选方案按照计划的前提条件和目标权衡各种因素,比较各个方案利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。5．评价各种备选方案256．选择方案如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。

6．选择方案267．拟定辅助计划总计划要靠辅助计划来保证。如雇用和培训各类人员的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。8．编制预算使计划数量化

计划工作的最后一步。预算实质上是资源分配计划。7．拟定辅助计划27第三节计划工作的基础一.目标的含义和性质1.含义：指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标是计划的基础。第三节计划工作的基础一.目标的含义和性质282.目标的性质层次性。组织目标形成一个有层次的体系；网络化。组织中各类、各级目标构成一个网络；多重性。所有组织的目标都是多重的。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5－6个，最多的18个。可考核性。使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

2.目标的性质291．为管理指明方向。2．激励作用。3.凝聚作用。4．是考核主管人员与员工绩效的客观标准。二、目标的作用1．为管理指明方向。二、目标的作用301.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。三、传统的设定目标方法1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的312.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标。转32高层管理目标事业部目标部门目标雇员目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!传统的目标设定过程高层管理目标事业部目标部门目标雇员目标必须改善公司绩效大幅度33

目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得․德鲁克（Peter․Drucker）在《管理的实践》中提出了目标管理的概念。四、目标管理(MBO)目标管理的由来：四、目标管理(MBO)341．什么是目标管理？

通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级转换为各级组织、直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。

MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。1．什么是目标管理？35目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标管理的层级结构组织的事业部目标部门目标个人目标XYZ公362．目标管理的特点明确目标：目标应具体、明确。如，降低成本7%等。参与决策：用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。2．目标管理的特点37规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、383.目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。3.目标管理的过程和步骤39（2）目标的实施。目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。（2）目标的实施。目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是40（3）成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价。②民主评定：民主讨论，集体评定。③上级协商评定：自我评定基础上，对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级协商作出上级评定意见。（3）成果评定。41

20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标42一、日益重要的战略思维

20世纪70年代之前，组织赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好。因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，组织环境风云变幻。第四节战略性计划，

一、日益重要的战略思维第四节战略性计划，43

面对瞬息万变的环境，人们发现，依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，要谋求长远的发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。面对瞬息万变的环境，人们发现，依靠传统的计44二、战略计划的基本过程

战略计划过程的六个主要步骤：确定组织使命与目标；组织外部环境分析；组织内部条件分析；SWOT分析和战略形成；战略实施；战略控制。二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：45确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略计划过程确立使命和目标外部环境内部条件SWOT分析与战略形成战略战略461.确定组织使命与目标（1）确定业务领域

对业务领域的不同定位，将导致不同的战略计划。（2）建立主要目标建立一组组织的主要运营目标。这些目标的建立，能够使组织具有方向感和使命感。如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。1.确定组织使命与目标（1）确定业务领域47

表现最佳的组织，其目标也往往是雄心勃勃的。这些目标描述了组织的发展扩张方向，要求管理人员提高其改善绩效的能力。目标应该是具有挑战性的，但同时目标也应该是现实的。对目标期望实现的时间跨度进行明确的说明。表现最佳的组织，其目标也往往是雄心勃勃的。这些目标描48世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各层次上：沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛我们为您而工作。把自己看作是顾客的采购人员，发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使顾客的购物更加方便。AT&T我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏康柏，将492.外部环境分析

采用的最广泛的方法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。2.外部环境分析采用的最广泛的方法是由迈克尔•波50潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞争的五种力量新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞同行51五种力量模型

行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁。购买者的力量。供应商的力量。替代产品的威胁。五种力量模型行业内的竞争对手数量。523.组织内部条件分析

组织结构分析。资源条件分析。企业文化分析。通过分析，明确与竞争对手相比，在资源方面的优势和劣势，以趋利避害，发挥优势，克服劣势，建立自己的优势地位。3.组织内部条件分析组织结构分析。534.SWOT分析与战略形成

SWOT分析法。管理人员对优势（Strength,S）和劣势（Weakness,W）、环境中的机会（Opportunities,O）和威胁（Threats,T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。4.SWOT分析与战略形成SWOT分析法。54SWOT分析对组织内部的优势与劣势以及组织外部环境中的机会与威胁分析确认。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值能力的计划。

计划与战略图示SWOT分析公司层次战略业务层次战略职能层次战略计划与战略55SWOT分析的第一步是明确公司的优势与劣势；第二步是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析；开始计划工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。所制定的战略应该能够使公司通过利用机会、抵制威胁、建立优势、改善劣势，实现公司的使命和目标。SWOT分析的第一步是明确公司的优势与劣势；第二步是56（1）制定公司层次的战略

公司层次的战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家、地区所作的行动计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。（1）制定公司层次的战略公司层次的战略是关于组织为了57

公司层次战略的基本类型为：集中战略、多元化经营战略、纵向集成战略和跨国经营战略。

集中战略。即集中资源于某一业务或产业，以提高产品知名度，增加销量，取得一定的市场份额，建立自己的独特品牌和顾客忠诚度，在行业内形成较强的竞争优势。

公司层次战略的基本类型为：集中战略、多元化经营战略、纵58

纵向集成战略。纵向集成(Verticalintegration)战略是一种公司层次的战略。公司自己生产原来由外部供应的原料、零部件，或者自己销售自己生产的产品，来获得新的价值增长即为纵向集成。向前集成。向后集成。

纵向集成战略。59多角化战略多角化可以是混合多角化，也可以是中心多角化。作为一种大战略，多角化的一个目的是分散风险，另一目的是为了提高效益。多角化战略60跨国经营战略-有两种国际竞争战略：A.全球战略。公司以标准化的产品在各个国家市场上销售，而且采用基本相同的营销方法。B.国别战略。公司针对不同国家实施不同的市场战略，销售不同的产品。跨国经营战略-有两种国际竞争战略：61（2）业务层次的战略

业务层次的战略是用于确定如何在特定的市场或产业中使企业获得竞争优势的行动计划。迈克尔·波特指出，企业可以从下面三种常用的竞争战略中选择一种：总成本领先战略；差别化战略；目标集聚战略。（2）业务层次的战略业务层次的战略是用于确定如何在特定的62

战略的另一种形式——合作战略。在某些情况下，与其他企业开展合作比进行竞争更能获得竞争优势。当一个企业与其他企业联合起来推动创新、开拓市场、追求共同目标之时，合作战略便显得尤为重要。战略的另一种形式——合作战略。63（3）职能层次战略

指改善组织中的各主要职能部门创造价值的能力的行动计划。这些部门通常包括市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源管理以及组织设计等职能部门。可以通过两种途径增加公司产品的价值：（3）职能层次战略指改善组织中的各主要职能部门创造价值64

一是降低创造价值过程中的成本，这样企业就能够通过保持比竞争对手低的价格而吸引消费者；二是寻找将本企业产品差别化的方法增加产品价值。企业的每一个部门都能在降低成本和增加产品价值方面发挥作用。职能层次战略是为业务层次的战略服务的，所以它的内容比业务层次战略更具体、更细致。

一是降低创造价值过程中的成本，这样企业就能够通过保持655、战略实施

战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。许多企业已经放弃了中心计划部门，战略在组织的各个层面正日益成为工作人员日常管理的一部分。5、战略实施战略管理过程的最后一步是战略实施。战略66

新战略一旦选定，就要通过领导、组织结构设计、信息和控制系统以及人力资源的变革等方式加以具体实施。

领导。组织结构设计。信息与控制系统。人力资源管理。实施全球战略。新战略一旦选定，就要通过领导、组织结构设计、信息和671.最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？2.目标管理的特点是什么？3.说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？【复习题】1.最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？【复习题】68

可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，归功于两家公司采取的产品生产和促销整体战略。【案例分析】杰拉尔德班瑟发动了一场“可乐之战”可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。两个品牌的产69

两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格，同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓70

装瓶商负责生产、分销可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议：可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。装瓶商负责生产、分销可乐。他们在浓缩糖浆的基础上71

这种战略有两个优点：迫使装瓶商受排他性协议制约，为本行业建立一个较高的进入壁垒。旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），实现了产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂收取较高的溢价。这种战略有两个优点：72

这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成了世界上利润最为丰厚的两家公司。但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德班瑟（GeraldPencer）却研发了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境经历了一场变革。这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成了世界上利润最为73

班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己74

分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（降低产品售价），并利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使75

这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商签订的排他协议形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网络供应可乐浓缩液，不过价格只有可口可乐和百事可乐所收取价格的六分之一。这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可76

如1994年柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司发动了一次可乐营销活动。产品被冠名为“森斯佰瑞的经典可乐”，价格比可口可乐低30%。在4周内，柯特公司可乐的销售量已经占到了森斯佰瑞公司可乐销售总量的60%，占全英国整个家用可乐销售量的四分之一。如1994年柯特公司为英国最大的食品零售商森斯佰瑞（S77

在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可乐的销售量也是遥遥领先，占到了整个可乐市场份额的31%。在上述成功的基础上，截至1994年中期，柯特公司已经在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等90家零售连锁公司签订了供货协议。在其家乡加拿大的安大略省（Ontario），柯特可78【问题】1．可口可乐和百事可乐公司的竞争战略是什么？2．杰拉尔德班瑟采用什么样的战略从可口可乐和百事可乐手中夺取了市场份额？【问题】79第五章计划职能80

案例：第一次登月该录像使你看到了人类第一次登上月球时的实际情况。录像案例案例：第一次登月录像案例81内容简介

“Houston,TranquilityBasehere.TheEaglehaslanded.”onJuly20,1969.

内容简介“Houston,TranquilityBase82

3个宇航员进入深层空间，然后其中两个乘坐宇宙飞船在月球上着陆，这涉及了大量的详细计划。从火箭倒计时发射到登月宇宙飞船的精确操纵，每一个细节都精确地计划了。技术人员和控制人员也都是这样认为的。3个宇航员进入深层空间，然后其中两个乘坐宇宙飞船在月球83

差错的第一个征兆是NeilArmstrong和BuzzAldrin在小型的、容易损坏的航天器中开始向月球表面降落时，警报响了，有一个响声——1202。还有8分钟就要着陆在月球表面了。除了SteveBales,26岁的技术员以外，没有一个人知道1202是什么意思。差错的第一个征兆是NeilArmstrong和Bu84

大家等着看是否SteveBales会取消在月球上着陆。Bales最后决定问题只是计算机有太多的信息，无法处理。只要计算机不关闭，它们就能安全着陆。尽管报警，还是给了“Eagle”指示：“着陆”。另一个问题是：“Eagle”离月球表面5000英尺，且以100英尺/秒的速度飞向月球时，指挥部的计算机使飞船进入着陆区。大家等着看是否SteveBales会取消在月球上着陆85

但是，Amstrong看到计算机的导引系统正使飞船着陆在一个巨大的岩石区，完全出乎计划预料。在表面350英尺上空，Amstrong没有对指挥中心说一句话，开始手动操纵飞船着陆。指挥中心的工程师和技术员只是坐着而不能给任何帮助。但是，Amstrong看到计算机的导引系统正使飞船着86

从录像中可以看到，在这一巨大的航空航天空间项目中，即使项目的高级管理者和技术人员作了周密的的计划工作，活动也不总是按计划进行的。从录像中可以看到，在这一巨大的航空航天空间项目中，即使87【思考题】1.在计划登月任务时，指导性计划和具体计划都起了什么作用？2．在登月过程中你看到影响计划实施的证据了吗？3．从人类第一次登月成功，对于制定计划你得到了什么启示？

【思考题】88THEENDTHANKYOUTHEENDTHANKYOU89演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！90第五章计划职能第五章计划职能91

与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。---杰克•韦尔奇（通气公司CEO）与其让别人掌握你的命运，不92第一节计划概述第二节计划制定的程序第三节计划工作的基础第四节战略性计划【案例分析】杰拉尔德•班瑟发动了一场“可乐之战”【录像案例】第一次登月第五章计划职能第一节计划概述第五章计划职能93【开篇案例

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松下电器工业公司的故事

30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。【开篇案例】

松下电器工业公司的故事30多年前，RC94

如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic等牌号的电视机。松下公司生产的各种电器产品充斥了国际市场。松下电器工业公司的故事如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本95

松下电器公司是被誉为“经营之神”的松下幸之助创办的（成立于1918年，创立于1935年)。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域领导者，重建日本强国地位。上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在美国市场上。松下电器公司是被誉为“经营之神”的松下幸之助创办的（成立96

在20年的时间里，他的美国竞争对手从25个削减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被兼并。

截至2008年3月员工30多万人，销售额90689亿日元。1990年11月，又斥资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。

在20年的时间里，他的美国竞争对手从25个削减到6个，最97公司制定了多年的长远规划。经过精心策划、长期的计划，松下公司成为世界消费电子行业的巨人。实际上，松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。松下公司的成功说明了什么？公司制定了多年的长远规划。经过精心策划、长期的计划，松下98

它说明了广泛的计划如何促进一个巨人公司的创建。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的？2.说明计划对松下公司成功的作用？

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一、计划的定义和目的

计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标对未来行动所作的综合的统筹安排。计划含定义组织的目标、制定全局战略以实现目标，制定分层计划体系以协调各种活动。涉及：目标（做什么）；达到目标的方法（怎么做）。第一节计划概述一、计划的定义和目的第一节计划概述100

管理者为什么做计划？

是一种协调过程，给管理者和被管理者指明方向。通过预见变化，减少不确定性。有助于合理配置资源，提高管理效率，保证组织目标的实现。

设立目标和标准以便于进行控制。管理者为什么做计划？101二、计划工作的性质

1.目的性。2.首位性。3.普遍性。4.效率性。5.创新性。二、计划工作的性质102

三、计划的类型种类很多，可按不同的标志进行分类。最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。三、计划的类型103分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售与生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划1041.按计划的形式分类

哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类可以理解，计划是多种多样的。1.按计划的形式分类105使命战略目标政策规划预算程序规则使命战略目标政策规划预算程序规则1062．按职能分类销售计划；生产计划；采购计划；供应计划；新产品开发计划；财务计划；人事计划；后勤保障计划等。2．按职能分类1073．按广度分类

战略计划。应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划（Strategicplans）；作业计划。规定总体目标如何实现的细节计划（Operationalplans）。3．按广度分类1084．按时间跨度分类短期计划（Sort-termplans）；中期计划（Middle-termplans）；长期计划（Long-termplans）。4．按时间跨度分类1095．按明确性分类具体计划（Specificplans）具体计划有明确规定的目标，不容易引起误解；指导性计划（Directionalplans）。只规定一般的方针，指出重点但不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。

5．按明确性分类110

任何计划工作，其工作步骤均依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定前提条件；拟定备选选方案；评价备选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

第二节计划制定的程序任何计划工作，其工作步骤均依次包括如下内容：第二节1111．估量机会计划工作的真正起点。

内容包括：对未来可能出现的变化和机会进行初步分析，形成判断；根据优劣势，了解利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。1．估量机会1122．确定目标在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。3．确定前提条件计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。

2．确定目标113

4．拟定备选方案

在过去的计划方案上稍加修改或略加推演不会得到最好方案。此外，方案也不是越多越好,即使可以采用数学方法和借助电子计算机手段帮助制定计划,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望方案的分析上。4．拟定备选方案1145．评价各种备选方案按照计划的前提条件和目标权衡各种因素,比较各个方案利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。5．评价各种备选方案1156．选择方案如果发现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案，而将另一个方案也进行细化和完善，并作为候选方案。

6．选择方案1167．拟定辅助计划总计划要靠辅助计划来保证。如雇用和培训各类人员的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。8．编制预算使计划数量化

计划工作的最后一步。预算实质上是资源分配计划。7．拟定辅助计划117第三节计划工作的基础一.目标的含义和性质1.含义：指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标是计划的基础。第三节计划工作的基础一.目标的含义和性质1182.目标的性质层次性。组织目标形成一个有层次的体系；网络化。组织中各类、各级目标构成一个网络；多重性。所有组织的目标都是多重的。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5－6个，最多的18个。可考核性。使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

2.目标的性质1191．为管理指明方向。2．激励作用。3.凝聚作用。4．是考核主管人员与员工绩效的客观标准。二、目标的作用1．为管理指明方向。二、目标的作用1201.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。三、传统的设定目标方法1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的1212.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标。转122高层管理目标事业部目标部门目标雇员目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!传统的目标设定过程高层管理目标事业部目标部门目标雇员目标必须改善公司绩效大幅度123

目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得․德鲁克（Peter․Drucker）在《管理的实践》中提出了目标管理的概念。四、目标管理(MBO)目标管理的由来：四、目标管理(MBO)1241．什么是目标管理？

通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级转换为各级组织、直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。

MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。1．什么是目标管理？125目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标管理的层级结构组织的事业部目标部门目标个人目标XYZ公1262．目标管理的特点明确目标：目标应具体、明确。如，降低成本7%等。参与决策：用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。2．目标管理的特点127规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、1283.目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。3.目标管理的过程和步骤129（2）目标的实施。目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。（2）目标的实施。目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是130（3）成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价。②民主评定：民主讨论，集体评定。③上级协商评定：自我评定基础上，对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级协商作出上级评定意见。（3）成果评定。131

20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标管理。目前已成为世界上流行的一种企业管理体制。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理，并取得较好成效。目标管理在我国还处在探索阶段，还需要不断完善。20世纪50年代末，美、日、西欧各国企业广泛应用了目标132一、日益重要的战略思维

20世纪70年代之前，组织赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好。因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，组织环境风云变幻。第四节战略性计划，

一、日益重要的战略思维第四节战略性计划，133

面对瞬息万变的环境，人们发现，依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，要谋求长远的发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。面对瞬息万变的环境，人们发现，依靠传统的计134二、战略计划的基本过程

战略计划过程的六个主要步骤：确定组织使命与目标；组织外部环境分析；组织内部条件分析；SWOT分析和战略形成；战略实施；战略控制。二、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：135确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略计划过程确立使命和目标外部环境内部条件SWOT分析与战略形成战略战略1361.确定组织使命与目标（1）确定业务领域

对业务领域的不同定位，将导致不同的战略计划。（2）建立主要目标建立一组组织的主要运营目标。这些目标的建立，能够使组织具有方向感和使命感。如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。1.确定组织使命与目标（1）确定业务领域137

表现最佳的组织，其目标也往往是雄心勃勃的。这些目标描述了组织的发展扩张方向，要求管理人员提高其改善绩效的能力。目标应该是具有挑战性的，但同时目标也应该是现实的。对目标期望实现的时间跨度进行明确的说明。表现最佳的组织，其目标也往往是雄心勃勃的。这些目标描138世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各层次上：沟通、教育、工作、娱乐进行延伸。沃尔玛我们为您而工作。把自己看作是顾客的采购人员，发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使顾客的购物更加方便。AT&T我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏康柏，将1392.外部环境分析

采用的最广泛的方法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。2.外部环境分析采用的最广泛的方法是由迈克尔•波140潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞争的五种力量新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞同行141五种力量模型

行业内的竞争对手数量。潜在入侵者的威胁。购买者的力量。供应商的力量。替代产品的威胁。五种力量模型行业内的竞争对手数量。1423.组织内部条件分析

组织结构分析。资源条件分析。企业文化分析。通过分析，明确与竞争对手相比，在资源方面的优势和劣势，以趋利避害，发挥优势，克服劣势，建立自己的优势地位。3.组织内部条件分析组织结构分析。1434.SWOT分析与战略形成

SWOT分析法。管理人员对优势（Strength,S）和劣势（Weakness,W）、环境中的机会（Opportunities,O）和威胁（Threats,T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。4.SWOT分析与战略形成SWOT分析法。144SWOT分析对组织内部的优势与劣势以及组织外部环境中的机会与威胁分析确认。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值能力的计划。

计划与战略图示SWOT分析公司层次战略业务层次战略职能层次战略计划与战略145SWOT分析的第一步是明确公司的优势与劣势；第二步是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析；开始计划工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。所制定的战略应该能够使公司通过利用机会、抵制威胁、建立优势、改善劣势，实现公司的使命和目标。SWOT分析的第一步是明确公司的优势与劣势；第二步是146（1）制定公司层次的战略

公司层次的战略是关于组织为了实现其使命或目标，对应投资于哪一行业或哪一国家、地区所作的行动计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。（1）制定公司层次的战略公司层次的战略是关于组织为了147

公司层次战略的基本类型为：集中战略、多元化经营战略、纵向集成战略和跨国经营战略。

集中战略。即集中资源于某一业务或产业，以提高产品知名度，增加销量，取得一定的市场份额，建立自己的独特品牌和顾客忠诚度，在行业内形成较强的竞争优势。

公司层次战略的基本类型为：集中战略、多元化经营战略、纵148

纵向集成战略。纵向集成(Verticalintegration)战略是一种公司层次的战略。公司自己生产原来由外部供应的原料、零部件，或者自己销售自己生产的产品，来获得新的价值增长即为纵向集成。向前集成。向后集成。

纵向集成战略。149多角化战略多角化可以是混合多角化，也可以是中心多角化。作为一种大战略，多角化的一个目的是分散风险，另一目的是为了提高效益。多角化战略150跨国经营战略-有两种国际竞争战略：A.全球战略。公司以标准化的产品在各个国家市场上销售，而且采用基本相同的营销方法。B.国别战略。公司针对不同国家实施不同的市场战略，销售不同的产品。跨国经营战略-有两种国际竞争战略：151（2）业务层次的战略

业务层次的战略是用于确定如何在特定的市场或产业中使企业获得竞争优势的行动计划。迈克尔·波特指出，企业可以从下面三种常用的竞争战略中选择一种：总成本领先战略；差别化战略；目标集聚战略。（2）业务层次的战略业务层次的战略是用于确定如何在特定的152

战略的另一种形式——合作战略。在某些情况下，与其他企业开展合作比进行竞争更能获得竞争优势。当一个企业与其他企业联合起来推动创新、开拓市场、追求共同目标之时，合作战略便显得尤为重要。战略的另一种形式——合作战略。153（3）职能层次战略

指改善组织中的各主要职能部门创造价值的能力的行动计划。这些部门通常包括市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源管理以及组织设计等职能部门。可以通过两种途径增加公司产品的价值：（3）职能层次战略指改善组织中的各主要职能部门创造价值154

一是降低创造价值过程中的成本，这样企业就能够通过保持比竞争对手低的价格而吸引消费者；二是寻找将本企业产品差别化的方法增加产品价值。企业的每一个部门都能在降低成本和增加产品价值方面发挥作用。职能层次战略是为业务层次的战略服务的，所以它的内容比业务层次战略更具体、更细致。

一是降低创造价值过程中的成本，这样企业就能够通过保持1555、战略实施

战略管理过程的最后一步是战略实施。战略管理不是静态的分析过程，它需要远见卓识、直觉与员工参与。许多企业已经放弃了中心计划部门，战略在组织的各个层面正日益成为工作人员日常管理的一部分。5、战略实施战略管理过程的最后一步是战略实施。战略156

新战略一旦选定，就要通过领导、组织结构设计、信息和控制系统以及人力资源的变革等方式加以具体实施。

领导。组织结构设计。信息与控制系统。人力资源管理。实施全球战略。新战略一旦选定，就要通过领导、组织结构设计、信息和1571.最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？2.目标管理的特点是什么？3.说明当今企业制定战略计划的重要意义何在？【复习题】1.最高管理者的计划工作与基层管理者有何不同？【复习题】158

可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，归功于两家公司采取的产品生产和促销整体战略。【案例分析】杰拉尔德班瑟发动了一场“可乐之战”可口可乐和百事可乐是享誉世界的著名品牌。两个品牌的产159

两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格，同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓160

装瓶商负责生产、分销可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议：可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。装瓶商负责生产、分销可乐。他们在浓缩糖浆的基础上161

这种战略有两个优点：迫使装瓶商受排他性协议制约，为本行业建立一个较高的进入壁垒。旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），实现了产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不