第六章培训开发课件

第六章培训与开发

第六章培训与开发1主要内容如何认识培训培训与开发的内涵界定与意义HR培训系统主要内容如何认识培训2一、如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSAIB3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳一、如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训3为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要

企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是人的竞争：4越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个维度能力的发展：——提升企业能力，包括

个体能力发展培训：业务能力与职业水准组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE——提高企业适应力，包括

组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识组织对环境的适应力：感知与适应能力今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSAIB适应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训5一流企业的培训观美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿国内其他企业？(低于销售收入0.5%的企业占48.2%，3%-5%及以上的占8.7%,2004年）持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力一流企业的培训观美国每年培训费用支出550亿美元持续成功的企6GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：——促进：GE员工的成长与发展——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验——传播：公司的文化与价值观联想培训：——培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘——联想需要的三种血型：--能独立做一摊事的人--能带领一帮人做事的人--能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观GE培训：联想培训：一流企业的培训观7为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因培训无用论——认为企业培训无作用或不值培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入培训无用论——认为8为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳可能的原因：——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情——培训并未达到预期目的，效果转化率低——企业没有培训投入的积极性——缺乏对人才开发的激励机制————雇员没有培训积极性，与员工需求脱节——培训与工作需求脱节，培训效果不突出。。。。。。为什么？为什么培训效果不佳企业培训投入了可能的原因：9我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程—职业技能—销售技能—管理者培训——外语培训——电脑培训培训执行培训效果评估??为什么没效—经营指标的压力，缺乏学习环境—缺乏培训组织责任体系—缺乏培训目标导向—培训对象选择（指鹿为马）—缺乏培训需求分析能力—缺乏全员化—缺乏个性化—缺乏系统化—缺乏全程化—缺乏形式多样化（资源与内容）—缺乏足够力度化—不符合组织学习与转化—缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行为什么培训效果不佳我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程培训执行培训10二、培训和开发的涵义1、人力资源开发的含义：人力资源开发（HumanResourceDevelopment,HRD）概念是在20世纪60年代提出的。1967年美国学者纳德勒（LeonardNadler）提出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。二、培训和开发的涵义1、人力资源开发的含义：11人力资源开发的定义纳德勒认为，人力资源开发是在一段特定时间内由雇主提供的有组织的学习体验，其目的是带来改进员工绩效和为个人发展提供可能性。美国培训与开发协会认为，人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。德西蒙（Desimone，R.）等认为，人力资源开发是由组织为其员工提供的一系列系统的、有计划的活动，使员工有机会学习必要的技能以满足当前和未来工作的需要。人力资源开发的定义12人力资源开发是个宽泛的概念，包括的内容很广，但它核心的思想是关注个人和组织的发展、个人与组织绩效的提升，以及个人与组织的学习等。培训与开发是人力资源开发的重要组成部分，它与职业生涯开发、组织开发一起构成人力资源开发体系。第六章培训开发132、培训与开发的含义

培训与开发（T&D）的概念培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。2、培训与开发的含义培训与开发（T&D）的概念14培训与开发的（定位）比较培训和开发都是指企业采用一系列的教育、培训形式，开发员工的智力、知识、技能和工作努力度的管理行为或管理活动。但两者有如下区别：培训开发侧重点当前未来工作实践运用层次较低较高培训目标岗位职责岗位变化员工参与强制自愿培训与开发的（定位）比较培训和开发都是指企业采用15员工培训与开发是指组织创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行为发生相对持久的变化。第六章培训开发16

培训与开发的基本特征培训与开发是组织计划好的。培训与开发是经验学习。培训与开发只有个人加入组织之后才会发生。培训与开发用来进一步提升组织目标培训与开发的基本特征17培训与开发理念的变化从“投资”视角来看待培训与开发，培训与开发看成是实现企业目标的战略工具。关注员工的发展。学习已成为培训与开发的核心观念。把培训开发看作是创造智力资本的途径。管理开发成为培训与开发的重要领域。培训与开发理念的变化183.员工培训与人力资源开发的内涵培训(Training)是一个包括技能、观念、态度，以提高员工技能、绩效和学习能力的过程狭义的培训对象为一般员工，广义的培训包括管理开发和管理者职业开发。人力资源开发（HRD）的内涵，一般包括三个层次:第一个层次是岗位；第二个层次是员工个体层次；第三个层次是组织层次，分为四个主要部分:3.员工培训与人力资源开发的内涵培训(Training)是一19人力资源开发内容技能开发管理开发职业生涯开发组织开发操作员工新进员工技术员工基层管理职能管理高层管理管理人员年轻员工骨干员工学习组织团队建设企业文化HRD人力资源开发内容技能开发管理开发职业生涯开发组织开发操作员工20(1)岗位技能培训与开发岗位技能培训与开发，与岗位任职能力结合在一起，基于岗位的培训(job-basedtraining)。其目的是为了向执行和操作层的员工提供他们所需要的知识和技能，以便更胜任工作。其一，基于岗位不变的培训，让员工更适合岗位的需要(应知应会）；其二，基于岗位变动的培训，侧重对员工潜能（技能、行为）的开发。适应在技术创新、岗位变动的前提下，对员工进行技能开发。(1)岗位技能培训与开发岗位技能培训与开发，与岗位任职能力21(2)管理（者）开发管理开发（Managementdevelopment),是指对成为或继续做一名有效管理者所必须的经验、态度和技能的开发。管理者开发应该在组织目标、被开发的管理人员个人需求以及组织对管理预期变化的基础上设计、实施和评估(2)管理（者）开发管理开发（Managementdev22(3)员工职业生涯开发员工职业生涯开发(CareerDevelopment)，两个层面：其一，从组织角度对从事技术和管理员工的职业生涯开发，或称员工职业管理:帮助员工进行职业生涯设计，开发职业知识和技能，并作为保持和激励员工的手段；其二，员工自我职业生涯开发。(3)员工职业生涯开发员工职业生涯开发(CareerDev23(4)组织开发在整个组织范围内由最高层所控制的有计划的管理活动，旨在在通过有计划的干预和培训来提高组织绩效和组织目标组织开发尤其重视组织的人力资源建设，它寻求改变员工整体的价值观、态度、组织结构和管理实践，以改善组织绩效。组织开发的最终目的是构建一个使管理者和员工能充分发挥他们已经被开发的技能和才智的组织环境(4)组织开发在整个组织范围内由最高层所控制的有计划的管理24三、建立一个有效的培训系统阶段1：培训需求分析阶段2：培训设计组织分析指导性目标任务分析受训者准备个人分析学习原则学习环境营造阶段3：培训实施阶段4：培训评估在职培训培训者反映非在职培训学习效果管理开发效果转移结果评估三、建立一个有效的培训系统阶段1：培训需求分析25培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈企业教育培训系统的运作图示培训需求分析培训准备根据培训确定培训目标培训资源发展培训实施26阶段1：培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一块短板：问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？——企业战略与管理本身缺乏标准——内部沟通不充分——缺乏专业工具/人员培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”阶段1：培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发27培训是唯一的答案吗？改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？可能是管理需求是考虑脱产培训、工作辅导、在职培训帮助人们完成任务最经济的途径是什么？可能是培训需求否若竭尽全力，他们是否能够完成任务不予理睬否问题或机会是否非常重要是否存在业绩问题或提高业绩的机会是否考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统是培训是唯一的答案吗？改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方28确定培训的需求培训要满足哪些需求1.人员技术的提高2.公司文化的建设3.团队的建设4.公司长期发展的需要5.帮助员工建立信心6.对员工的帮助和激励7.帮助员工发展确定培训的需求培训要满足哪些需求1.人员技术的提高291.有效培训需求分析的主要任务培训任务（1）：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务（2）：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务（3）：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些1.有效培训需求分析的主要任务培训任务（1）：培训任务（2302.培训需求调查领域战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评2.培训需求调查领域战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难313.培训需求分析基本关注点任务需求：解决问题组织需求：战略发展个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习型组织、顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈3.培训需求分析基本关注点任务需求：解决问题组织需求：战略发32组织分析组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。如组织战略：集中、内部成长、外部成长和投资收回战略，对培训的需求就各不同。组织分析33任务分析任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。任务分析包括四个步骤：（1）选择待分析的工作岗位；（2）列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单；（3）确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回答：执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该任务对新员工的要求标准是什么；（4）工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度，即KSAs。任务分析34人员分析

人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。人员分析的内容：对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。分析员工受训准备情况。两个标准：绩效现状（如客户抱怨次数、绩效评价等级、事故以及不安全行为等）和工作变化

人员分析35培训需求分析过程三个层面需求信息收集确定培训重点确定培训具体内容确定培训者确定培训内容与方式确定未满足需求组织需求任务需求个人需求自己培训购买培训如何进行培训未满足需求确定培训重点需要哪些培训谁需要培训培训需求分析过程三个层面需求信息收集组织需求任务需求个人需求36阶段2：设计培训计划1、确定指导性目标：培训项目所期望得到的目标指导性目标要具体描述，包括需要掌握的知识、技能和态度的各个方面目标一定具体、可操作、可衡量阶段2：设计培训计划1、确定指导性目标：37设计培训计划2、作好员工培训准备第一，员工是否具备进行培训的个人准备学习能力：是否具备学习的基础（知识、能力）学习态度：是否端正学习态度，认真亦或敷衍，效果截然不同。学习动机：对学习是否迫切，为了生存、工作、打发时间、满足精神需求、迫于压力，目的不同，动力不同。学习信心：对学习是否有信心第二，是否具备学习的客观环境是否存在环境约束：资金、物质、人力和时间保证获得上级、同事及周围环境对学习的支持以往经验的影响设计培训计划2、作好员工培训准备38设计培训计划3、掌握学习特点和原则：分析培训课程的特点，选择合适的培训者，结合成人教育特点进行培训成人教育特点是自我导向型的，学习的需求来自对现在、未来工作需求满足的一种预期。学习效果来自学习动机动机需要来自两方面激励：工作压力和个人内在刺激刺激员工的学习需求和学习愿望学习需求满足预期满足工作需求现在未来学习动机设计培训计划3、掌握学习特点和原则：分析培训课程的特点，选择39营造企业学习环境企业学习环境各级主管员工工作绩效反馈学习意愿影响刺激学习效果有赖于企业学习环境的营造营造企业学习环境企业学习环境各级主管员工40建立员工学习的内在激励机制激励员工学习的积极性，关键还在于在企业内部培育一种有效的学习激励机制。机制是一个由各种相关要素相互作用的内在系统，是一种企业特有的管理模式和企业文化。建立学习型组织，形成促进全员学习的氛围和机制领导带头，将学习作为员工的一项工作任务建立一种人才选拔和激励的管理机制建立与培训和开发相匹配的报酬和晋升机制建立与培训和开发相匹配的职业生涯管理建立员工学习的内在激励机制激励员工学习的积极性，关键还在于在41阶段3：培训项目实施导向培训离岗培训在岗培训研讨法情景模拟课堂讲授案例研究电子化培训工作小组工作指导特别指派职位轮换员工规范企业状况工作环境企业文化知识技能规范忠诚员工能力与绩效企业绩效员工培训类别授权阶段3：培训项目实施研讨法情景模拟课堂讲授案例研究电子化培训42培训工具比较一项对美国100家企业调查，共使用了下列方法，其中使用各种工具的企业数量如下：方法企业数方法企业数方法企业数录象带95录音带54交互式电视21讲课93自我测试53多媒体20一对一76案例研究52可视电话会议16角色扮演63幻灯片50不可视电话会议12对策模拟58电影胶片44计算机会议5基于计算机培训58非计算机自学33传统的员工培训方法比较单一、死板，目前已经呈多样化的趋势。与技术发展、企业实力、领导理念，以及工作性质有直接关系。培训工具比较一项对美国100家企业调查，共使用了下列方法，其43阶段4：培训效果评估培训效果：是指经过培训之后，受训者所获得的知识、技能、才干和其他方面的能力培养应用于工作，产生效果的程度。培训效果评估：通过一些方法和技术，衡量培训结果与培训之间的效益关系，从而为改进培训管理，挖掘和提升培训效果提供指导。柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，将培训效果分为4个递进的层次。反应（Reaction)。课程刚结束时，及时了解学员对培训的主观感觉，包括内容、讲师、方法、设施、场地、报名程序等。评估方法包括问卷、面谈、座谈、电话调查等。（情感结果）阶段4：培训效果评估培训效果：是指经过培训之后，受训者所获得44阶段4：培训效果评估学绩(Leaning)。通过被培训者的成绩衡量培训是否达到了培训目标。这种考核的目的是为了对培训者有压力，使之认真学习；使教师也有压力，使之认真备课和教授。（认知结果）行为(Behavior)。培训之后，被培训者的行为是否有所改变。与没有接受培训的员工相比，其能力、绩效在哪些方面有所改变？程度如何？。（技能结果）（培训成果转化问题）效果(Result)。通过一些可衡量的效益指标，例如质量、数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等进行考察，评价员工的培训是否落实在企业的经济效益上。（效果）阶段4：培训效果评估学绩(Leaning)。通过被培训者的成451:学员的反应ReactionofParticipants2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept3:行为的改变ChangeofBehaviors4：业绩Results培训效果评估图示1:学员的反应2:对主要概念的理解Understand46

学员的反应 ReactionofParticipants1:课程评估表CourseEvaluationForm2:培训导师的观察与建议Trainers’ObservationandRecommendations第一步FirstStep:

学员的反应1:课程评估表2:培训导师的观察与建议第47

对主要概念的理解 UnderstandingofMainConcept1:测验Test2:角色演练RolePlay3:学员培训报告ParticipantsTrainingReport4:其他方式OtherMethod第二步

SecondStep: 对主要概念的理解1:测验2:角色演练3:学员培训报48

行为的改变 ChangeofBehaviors实施-新计划ImplementationNewPlan1:培训导师TrainingOfficer2:直接主管ImmediateSupervisor3:人力资源部HRDept.个人行动计划IndividualActionPlan公司内部辅导系统InternalCoachingSystem其他方式OtherMethod第三步ThirdStep:

行为的改变 ChangeofBehaviors实施49

业绩 Results与雇员的流动率降低或事故减少相联系的成本节约、产量增加、顾客投诉次数减少，甚至如培训的投资收益率等经济性效益等。第四步FourthStep: 业绩与雇员的流动率降低或事故减少相联系的成本节约、产量增加50对反应进行评估的一个实例对反应进行评估的一个实例51知识层次的评估知识层次的评估52工作表现的评估工作表现的评估53组织效益层次的评估组织效益层次的评估54培训成果转化的影响因素培训成果的转化转化的气氛自我管理能力运用所学的机会技术支持管理者的支持同事的支持培训成果转化的影响因素培训成果的转化转化的气氛自我管理能力运55正规教育培训项目1、正规教育项目（Formaleducationprograms)脱产在职培训计划，包括由大学提供的长期和短期课程、MBA课程、学位课程，以及公司办的大学的课程等。还包括比较专项的短期培训内容。正规教育一般是由企业外部提供。如果是工作所需要的特殊培训，学费一般由单位缴纳，或采取分担方式。2、正规教育的主要管理问题与解决对策培训投入问题，谁来投入？如何投入？直接成本，间接成本分摊问题？培训机会平等问题？培训时间与工作任务的安排问题？培训后人员流失问题？正规教育培训项目1、正规教育项目（Formaleducat56非正规教育培训项目（1）课堂讲授，常规的知识和技能传授（2）评价中心(assessmentcenter)：由多个评估人员通过一系列练习和测试题来评价员工表现，开发员工绩效的过程。主要作用：衡量雇员的管理潜能，评价现任管理人员的强项和弱项，测试晋升的潜能；发现员工的个性特质、特长，以便个性化管理主要方式：人员测评（assessment)，由专业人员利用测评技术对员工进行个性评估。具体方式：无领导小组讨论、文件筐练习、个性测试、角色扮演等专家评价。记录各项评价结果，将评委意见综合比较，得出对员工能力的综合评价。非正规教育培训项目（1）课堂讲授，常规的知识和技能传授57非正规教育培训项目（3）在职体验：在实际工作中体验所面临的各种关系、难题、需求、任务等。方式包括：工作扩展、工作轮换、工作调动、晋升、降级，临时性安排。（4）人际互动：导师制（一个高级员工帮助一个无经验员工，包括职业和心理支持）教练制（同事或经理，帮助员工进行技能开发等）非正规教育培训项目（3）在职体验：在实际工作中体验所面临的各58评价中心测试所用的技能评价中心在员工测试中使用的主要技能及其特点：培训内容文件筐工作安排无领导讨论个性测试角色扮演领导能力（控制力、训导能力、影响能力、应变能力）XXXX解决问题的能力（判断力）XXXX人际交往能力（敏感力、冲突解决能力、合作性、口头表达能力）XXX行政管理能力（组织、规划、书面表达能力）XXX个性（承担压力能力、自信心）XXX评价中心测试所用的技能评价中心在员工测试中使用的主要技能及其591.师徒制师徒制(apprenticeship)是一种既有在职培训又有课堂学习的，兼顾工作和学习的培训方法。适用范围主要在技能性行业：木工、电工、车工、管道工、砖瓦工等。德国的“双轨制”：德国的职业教育，主要是双轨制的职业培训。凡初中毕业不再升学的学生，就业前必须接受二年半至三年的双轨制职业培训。全德2／3的就业人员接受过双轨制职业培训。双轨制职业教育的核心是国家和企业共同负担职业培训1.师徒制师徒制(apprenticeship)是一种既有在60德国的师徒制师徒制在其诞生地欧洲的发展最为广泛。实际上,师徒制本身就是这些欧洲国家教育体系的一部分,学习者通过师徒制获得知识技能还有学历证明。例如,在德国,师徒制体系确定了三百多种职业,有三分之二的高中毕业生参加师徒制的学习计划,每个职业都有自己的一整套标准和课程安排。政府、企业、劳动者和教育部门都参与到这一制度的不同环节。师徒制对德国的人力资源开发发挥了重要作用,这一制度尤其在高级技工的培养上有很大贡献,德国产品的品质,在一定程度上是师徒制的结果。德国的产品之所以称雄世界，除了设计新颖外，还得益于工人高超的技能。在德国，制造师并不比工程师待遇低，青年把选择职业教育作为掌握技能的门槛，而拜名师则是他们成为制造师的捷径，师徒制遍布各个领域。德国政府规定，任何企业每拥有15名工人必须招收1名学徒，否则将被罚款。这充分说明，德国政府高度重视学徒工的培养。德国的师徒制师徒制在其诞生地欧洲的发展最为广泛。实际上,师徒61师徒制的实施资料显示，以精工制造业享誉全球的瑞士，各行各业都有专业师傅培训学徒工，而这些师傅必须持有联邦颁发的技能证书。学徒工必须进行为期2至4年的专业培训，师傅每周放学徒工两天假，让学徒工自己到职业学校去学习与工作相关的理论知识。学徒工经过考试合格后，便可领到联邦颁发的技能证书，成为正式的专业技术工人。瑞士产品大到机床，小到军刀、手表，无不以其完善的设计、实用的性能以及精美的内外质量吸引消费者，而这主要得益于瑞士传承至今的学徒制。在日本、英国、法国、意大利、俄罗斯等，学徒制至今仍是对技能工人进行在职教育的主要途径。企业内部普遍存在的是师徒关系，各公司普遍规定，新工人都要经过漫长的学徒生涯，而后再经过严格的技能考核，才能成为正式工人，并按取得技能等级工人获取不等的报酬。这几个国家的共同特点是把学徒制作为职业技术教育的延伸和补充，提高操作工人素质的重要手段，考评劳动技能确定劳动报酬的重要依据。技术工人实行等级制，考试伴随终身，达到什么水平授予什么职称，享受什么待遇，以此来激励技术工人不断提高技能。

师徒制的实施资料显示，以精工制造业享誉全球的瑞士，各行各业都62优缺点优点：成本较低学习的同时获得收入可与理论学习结合缺点：培训效果受师傅个人素质的制约不能满足大规模现代化生产的需要（不能指望所有员工都接受这种培训）单一技能时间较长克服：由资深雇员（经过资格认证）进行，原则与在职培训相同优缺点优点：63工作实践与雇员开发工作扩展晋升降职水平调动工作轮换临时安排工作实践与雇员开发工作扩展晋升降职水平调动工作轮换临时安排64工作实践与雇员开发工作扩展：对员工现有工作的内容扩大，或者赋予员工新的工作职责，锻炼员工现任岗位之外的其他工作能力。例如，工程师承担管理职责；操作工担当领班职责等。工作轮换是指让雇员在公司不同部门工作，或在同一部门内部不同岗位之间轮换。有利于雇员综合理解公司的目标，了解公司不同职能部门，形成一个联系网络，提高雇员解决问题和决策能力工作轮换适合于所有员工，不仅是管理人员容易造成员工行为短期化，须有制度和项目管理的保证。职位升降是通过职位的纵向流动约束和激励员工能力提高，一种是正向开发手段，一种是负向开发手段；需要配合绩效考核和“接班”计划进行。工作实践与雇员开发工作扩展：对员工现有工作的内容扩大，或者赋653M公司的员工技能开发项目背景：3M公司最早是一家采矿业，而后进入砂纸业。到了本世纪20年代，一个年轻的会计师麦可尼特当了公司的CEO，创建了不凡的业绩，主要是采取了两大举措：一是雇佣了一个古怪的发明家，开发了防水砂纸；二是支持一个实验室技术人员开发了不透光的胶纸，这两项发明使3M公司业绩大增。而后，在3M公司更加注意开发员工的创造潜能，并进行了管理制度的改革：允许每个员工可以花费1/7(15%)的工作时间做个人的零活，有创意的员工不仅可以得到资助，而且可以建立自己事业发展分部。研发人员的项目被称为钟爱项目（PETPROJECE）,公司提供1.5万美元作为种子基金作为项目启动.经过半个世纪的努力，到了本世纪90年代，3M公司员工的创造性和能动性结出了硕果：100多项核心技术转化为6万种新产品，并在47大类产品事业部下汇集了900个经营这些产品的创利中心。3M公司已经从一家砂纸业发展成为一个多元化经营的世界顶级大公司。它的产品包括屋面材料、公路反射标志、录象带、投影仪、电脑磁盘、记事贴等。3M公司的员工技能开发项目背景：3M公司最早是一家采矿业，而66

3M公司员工技能开发项目经验：许多对3M公司进行研究的专家认为，3M公司成功的秘密不是因为它的组织结构、组织计划和管理动机上，这些没有什么特别之处，但是3M公司和其他公司的最大差异在于：对员工能力的深刻、真诚、坚定的信任，并以此作为一系列组织政策和管理实践的基础。具体为：鼓励员工创新，确保有创新的员工得到认可并受到奖励激发员工的能动性，并使每一个员工都对自己的工作有主人翁意识，而实际上，员工都有表现自我的动力；在管理制度和管理方式上激发员工创造性，使员工有机会参与人力资源开发活动：“你不能扼杀新产品创意”，“允许尝试，动作要快”，给予时间、资金和制度上的保证。为了使员工的能动性与公司的总体目标保持一致，在培养员工的主人翁意识的同时，要培养员工很强的自律和团队意识有一种民主、开放的企业文化，尊重员工，容忍员工的失败和挫折，激励员工的挑战精神和竞争意识。

3M公司员工技能开发项目经验：许多对3M公司进行研究67案例地处内地的某大型制药企业是这个省城最大的纳税企业，这些年凭借企业老总的实干和对发展机遇的捕捉，虽然只是一家原料药制造厂，企业从收购和扩张中实现了快速成长，现在已发展成为国内比较知名的大型制药集团企业。但是，企业现在面临产品成本的上涨和企业低端产品竞争日趋激烈的双重压力，这使平日只关注生产和技术的老总开始意识到企业管理水平已经是制约发展的重要因素。在到国内领先的天士力和西安杨森访问后，整个管理层也对此达成了一致。老总认为接下来的事情，首先是应该对企业的人力资源部进行改革，对人力资源部的人员进行培训。负责公司培训工作的小李刚刚从企业发展部调到人力资源部lai.suiran是企业管理的研究生毕业，但是小李对培训活动的了解还很欠缺。他从同学处了解到某大学的管理学院有人力资源管理专业，紧接着，他通过电话与系里的值班老师取得联系，值班老师向他推荐了王教授。王教授同意去这个城市帮助进行人力资源管理的培训，还就学习内容、学习对象和学习时间等与小李进行了简短的磋商。企业老总很关心这次培训，亲自了解了学习内容，然后建议增加现在很热门的平衡记分卡等学习内容。这样，一个为期两天的学习项目就此形成了。实际上公司大多数的培训活动，尤其是其管理培训活动都是这样展开的。案例地处内地的某大型制药企业是这个省城最大的纳税企业，这些68问题你认为小李的工作有什么可改进之处？你会推荐向这些人力资源管理者进行什么样的培训？你认为形成这个公司这种局面的原因是什么？问题你认为小李的工作有什么可改进之处？你会推荐向这些人力资源69提示与参考思路：应该了解HR部门应该掌握的专业技能和目前的实际情况，找出差距后，再结合企业此次员工培训的内容和目标（需做一系列分析，如公司经营环境和战略目标等、培训的必要性等），确定针对HRM工作人员的培训目标。提示与参考思路：应该了解HR部门应该掌握的专业技能和目前的实70提示与参考弥补差距的方法在企业管理的各个方面都存在，除了培训开发之外，还有制度、工作流程、产品设计、消费者和客户等方面的原因。因此，必须明确原因。其中，有许多原因是人力资源管理方面的。这时人力资源管理战略的变化，如招聘与筛选、薪酬与福利、与员工建立更好的关系是解决方案。有时候，更换设备或改进工艺流程是更好的解决方案。提示与参考弥补差距的方法在企业管理的各个方面都存在，除了培训71（组织开发的行动性研究）模型问题的识别向专家咨询（包括相互了解）收集资料和初步诊断（共同参与、方法）向重要客户和群组反馈对问题的联合诊断（非“医生——病人”关系）共同的行动规划行动行动后的资料收集（组织开发的行动性研究）模型问题的识别72提示与参考1.小李应在了解王教授的基础上，组成组织开发小组，在实地了解情况的基础上，共同确定对HRM人员的培训内容、方法和目标等。（可能对不同岗位人员的培训侧重点不同，包括企业文化、培训、薪酬、绩效考核等）提示与参考1.小李应在了解王教授的基础上，组成组织开发小组，73提示与参考2.主要包括：如何进行培训需求分析、如何选择培训人员、方法、工具和培训评估等；可能还有其他等。提示与参考2.主要包括：如何进行培训需求分析、如何选择培训人74提示与参考3.对企业员工的培训对操作人员的培训可能包括：认识或态度、技能等；对管理者培训可能包括：认识、管理方式转变或管理重点、对政策制定者或高层管理团队的培训可能包括：制度或机制等措施提示与参考3.对企业员工的培训75演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！76

第六章培训与开发

第六章培训与开发77主要内容如何认识培训培训与开发的内涵界定与意义HR培训系统主要内容如何认识培训78一、如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训2、企业培训不仅仅是发展员工的KSAIB3、为什么许多中国企业不重视培训4、为什么培训效果不佳一、如何认识企业的培训1、为什么越来越多的企业关注培训79为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要

企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是人的竞争：80越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个维度能力的发展：——提升企业能力，包括

个体能力发展培训：业务能力与职业水准组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE——提高企业适应力，包括

组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识组织对环境的适应力：感知与适应能力今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSAIB适应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训81一流企业的培训观美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2.6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿国内其他企业？(低于销售收入0.5%的企业占48.2%，3%-5%及以上的占8.7%,2004年）持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力一流企业的培训观美国每年培训费用支出550亿美元持续成功的企82GE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力，具体：——促进：GE员工的成长与发展——分享：GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措以及学习的经验——传播：公司的文化与价值观联想培训：——培养具有联想血型的人，联想认为：企业有血型，符合这种血型的人，成为联想的员工，否则与联想无缘——联想需要的三种血型：--能独立做一摊事的人--能带领一帮人做事的人--能审时度势，一眼看到底的领军人物一流企业的培训观GE培训：联想培训：一流企业的培训观83为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入的理由/原因培训无用论——认为企业培训无作用或不值培训风险论——人才市场化导致培训为别人做“嫁衣”或害怕员工能力增强留不住人经营压力大——无法平衡工作与培训时间或舍不得资金投入缺乏专业人才或资源——想培训无人/无办法执行为什么许多中国企业不重视培训企业培训不投入培训无用论——认为84为什么培训效果不佳企业培训投入了但效果不佳可能的原因：——企业培训成为专业职能部门/领导者的事情——培训并未达到预期目的，效果转化率低——企业没有培训投入的积极性——缺乏对人才开发的激励机制————雇员没有培训积极性，与员工需求脱节——培训与工作需求脱节，培训效果不突出。。。。。。为什么？为什么培训效果不佳企业培训投入了可能的原因：85我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程—职业技能—销售技能—管理者培训——外语培训——电脑培训培训执行培训效果评估??为什么没效—经营指标的压力，缺乏学习环境—缺乏培训组织责任体系—缺乏培训目标导向—培训对象选择（指鹿为马）—缺乏培训需求分析能力—缺乏全员化—缺乏个性化—缺乏系统化—缺乏全程化—缺乏形式多样化（资源与内容）—缺乏足够力度化—不符合组织学习与转化—缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）解决培训有效性前因、后果能力、设计、执行为什么培训效果不佳我们的现实沟通不充分性培训需求假设培训计划/课程培训执行培训86二、培训和开发的涵义1、人力资源开发的含义：人力资源开发（HumanResourceDevelopment,HRD）概念是在20世纪60年代提出的。1967年美国学者纳德勒（LeonardNadler）提出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。二、培训和开发的涵义1、人力资源开发的含义：87人力资源开发的定义纳德勒认为，人力资源开发是在一段特定时间内由雇主提供的有组织的学习体验，其目的是带来改进员工绩效和为个人发展提供可能性。美国培训与开发协会认为，人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。德西蒙（Desimone，R.）等认为，人力资源开发是由组织为其员工提供的一系列系统的、有计划的活动，使员工有机会学习必要的技能以满足当前和未来工作的需要。人力资源开发的定义88人力资源开发是个宽泛的概念，包括的内容很广，但它核心的思想是关注个人和组织的发展、个人与组织绩效的提升，以及个人与组织的学习等。培训与开发是人力资源开发的重要组成部分，它与职业生涯开发、组织开发一起构成人力资源开发体系。第六章培训开发892、培训与开发的含义

培训与开发（T&D）的概念培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动，它是以满足当前工作需要为目的，是一个短期过程。开发也是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动，但它关注的是企业未来发展的需要，为的是能使员工和企业的发展保持同步，因此，开发是一个长期的过程。2、培训与开发的含义培训与开发（T&D）的概念90培训与开发的（定位）比较培训和开发都是指企业采用一系列的教育、培训形式，开发员工的智力、知识、技能和工作努力度的管理行为或管理活动。但两者有如下区别：培训开发侧重点当前未来工作实践运用层次较低较高培训目标岗位职责岗位变化员工参与强制自愿培训与开发的（定位）比较培训和开发都是指企业采用91员工培训与开发是指组织创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行为发生相对持久的变化。第六章培训开发92

培训与开发的基本特征培训与开发是组织计划好的。培训与开发是经验学习。培训与开发只有个人加入组织之后才会发生。培训与开发用来进一步提升组织目标培训与开发的基本特征93培训与开发理念的变化从“投资”视角来看待培训与开发，培训与开发看成是实现企业目标的战略工具。关注员工的发展。学习已成为培训与开发的核心观念。把培训开发看作是创造智力资本的途径。管理开发成为培训与开发的重要领域。培训与开发理念的变化943.员工培训与人力资源开发的内涵培训(Training)是一个包括技能、观念、态度，以提高员工技能、绩效和学习能力的过程狭义的培训对象为一般员工，广义的培训包括管理开发和管理者职业开发。人力资源开发（HRD）的内涵，一般包括三个层次:第一个层次是岗位；第二个层次是员工个体层次；第三个层次是组织层次，分为四个主要部分:3.员工培训与人力资源开发的内涵培训(Training)是一95人力资源开发内容技能开发管理开发职业生涯开发组织开发操作员工新进员工技术员工基层管理职能管理高层管理管理人员年轻员工骨干员工学习组织团队建设企业文化HRD人力资源开发内容技能开发管理开发职业生涯开发组织开发操作员工96(1)岗位技能培训与开发岗位技能培训与开发，与岗位任职能力结合在一起，基于岗位的培训(job-basedtraining)。其目的是为了向执行和操作层的员工提供他们所需要的知识和技能，以便更胜任工作。其一，基于岗位不变的培训，让员工更适合岗位的需要(应知应会）；其二，基于岗位变动的培训，侧重对员工潜能（技能、行为）的开发。适应在技术创新、岗位变动的前提下，对员工进行技能开发。(1)岗位技能培训与开发岗位技能培训与开发，与岗位任职能力97(2)管理（者）开发管理开发（Managementdevelopment),是指对成为或继续做一名有效管理者所必须的经验、态度和技能的开发。管理者开发应该在组织目标、被开发的管理人员个人需求以及组织对管理预期变化的基础上设计、实施和评估(2)管理（者）开发管理开发（Managementdev98(3)员工职业生涯开发员工职业生涯开发(CareerDevelopment)，两个层面：其一，从组织角度对从事技术和管理员工的职业生涯开发，或称员工职业管理:帮助员工进行职业生涯设计，开发职业知识和技能，并作为保持和激励员工的手段；其二，员工自我职业生涯开发。(3)员工职业生涯开发员工职业生涯开发(CareerDev99(4)组织开发在整个组织范围内由最高层所控制的有计划的管理活动，旨在在通过有计划的干预和培训来提高组织绩效和组织目标组织开发尤其重视组织的人力资源建设，它寻求改变员工整体的价值观、态度、组织结构和管理实践，以改善组织绩效。组织开发的最终目的是构建一个使管理者和员工能充分发挥他们已经被开发的技能和才智的组织环境(4)组织开发在整个组织范围内由最高层所控制的有计划的管理100三、建立一个有效的培训系统阶段1：培训需求分析阶段2：培训设计组织分析指导性目标任务分析受训者准备个人分析学习原则学习环境营造阶段3：培训实施阶段4：培训评估在职培训培训者反映非在职培训学习效果管理开发效果转移结果评估三、建立一个有效的培训系统阶段1：培训需求分析101培训需求分析为什么培训（WHY）培训什么（WHAT）培训谁（WHOM）培训准备培训谁（WHO）在哪里培训（WHERE）培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈企业教育培训系统的运作图示培训需求分析培训准备根据培训确定培训目标培训资源发展培训实施102阶段1：培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。培训需求分析是中国企业培训开发工作中十分突出的一块短板：问题：培训需求调查遇到的困难有哪些？——企业战略与管理本身缺乏标准——内部沟通不充分——缺乏专业工具/人员培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是寻找“压力点”阶段1：培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发103培训是唯一的答案吗？改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方式是什么？可能是管理需求是考虑脱产培训、工作辅导、在职培训帮助人们完成任务最经济的途径是什么？可能是培训需求否若竭尽全力，他们是否能够完成任务不予理睬否问题或机会是否非常重要是否存在业绩问题或提高业绩的机会是否考虑改进反馈、提供操作程序、改变奖励系统是培训是唯一的答案吗？改变工作环境以使人们愿意努力工作的最佳方104确定培训的需求培训要满足哪些需求1.人员技术的提高2.公司文化的建设3.团队的建设4.公司长期发展的需要5.帮助员工建立信心6.对员工的帮助和激励7.帮助员工发展确定培训的需求培训要满足哪些需求1.人员技术的提高1051.有效培训需求分析的主要任务培训任务（1）：为什么培训（培训的目的）谁需要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训任务（2）：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训任务（3）：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些1.有效培训需求分析的主要任务培训任务（1）：培训任务（21062.培训需求调查领域战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评2.培训需求调查领域战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难1073.培训需求分析基本关注点任务需求：解决问题组织需求：战略发展个人需求：发展与绩效e化、国际化、学习型组织、顾客为中心、企业文化差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈3.培训需求分析基本关注点任务需求：解决问题组织需求：战略发108组织分析组织分析是一种战略分析，它重点考察组织战略、组织中的资源及资源配置状况、组织的培训氛围和组织内外的环境限制条件以及工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工工作能力与工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。如组织战略：集中、内部成长、外部成长和投资收回战略，对培训的需求就各不同。组织分析109任务分析任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为等。任务分析包括四个步骤：（1）选择待分析的工作岗位；（2）列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单；（3）确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回答：执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该任务对新员工的要求标准是什么；（4）工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度，即KSAs。任务分析110人员分析

人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。人员分析的内容：对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。分析员工受训准备情况。两个标准：绩效现状（如客户抱怨次数、绩效评价等级、事故以及不安全行为等）和工作变化

人员分析111培训需求分析过程三个层面需求信息收集确定培训重点确定培训具体内容确定培训者确定培训内容与方式确定未满足需求组织需求任务需求个人需求自己培训购买培训如何进行培训未满足需求确定培训重点需要哪些培训谁需要培训培训需求分析过程三个层面需求信息收集组织需求任务需求个人需求112阶段2：设计培训计划1、确定指导性目标：培训项目所期望得到的目标指导性目标要具体描述，包括需要掌握的知识、技能和态度的各个方面目标一定具体、可操作、可衡量阶段2：设计培训计划1、确定指导性目标：113设计培训计划2、作好员工培训准备第一，员工是否具备进行培训的个人准备学习能力：是否具备学习的基础（知识、能力）学习态度：是否端正学习态度，认真亦或敷衍，效果截然不同。学习动机：对学习是否迫切，为了生存、工作、打发时间、满足精神需求、迫于压力，目的不同，动力不同。学习信心：对学习是否有信心第二，是否具备学习的客观环境是否存在环境约束：资金、物质、人力和时间保证获得上级、同事及周围环境对学习的支持以往经验的影响设计培训计划2、作好员工培训准备114设计培训计划3、掌握学习特点和原则：分析培训课程的特点，选择合适的培训者，结合成人教育特点进行培训成人教育特点是自我导向型的，学习的需求来自对现在、未来工作需求满足的一种预期。学习效果来自学习动机动机需要来自两方面激励：工作压力和个人内在刺激刺激员工的学习需求和学习愿望学习需求满足预期满足工作需求现在未来学习动机设计培训计划3、掌握学习特点和原则：分析培训课程的特点，选择115营造企业学习环境企业学习环境各级主管员工工作绩效反馈学习意愿影响刺激学习效果有赖于企业学习环境的营造营造企业学习环境企业学习环境各级主管员工116建立员工学习的内在激励机制激励员工学习的积极性，关键还在于在企业内部培育一种有效的学习激励机制。机制是一个由各种相关要素相互作用的内在系统，是一种企业特有的管理模式和企业文化。建立学习型组织，形成促进全员学习的氛围和机制领导带头，将学习作为员工的一项工作任务建立一种人才选拔和激励的管理机制建立与培训和开发相匹配的报酬和晋升机制建立与培训和开发相匹配的职业生涯管理建立员工学习的内在激励机制激励员工学习的积极性，关键还在于在117阶段3：培训项目实施导向培训离岗培训在岗培训研讨法情景模拟课堂讲授案例研究电子化培训工作小组工作指导特别指派职位轮换员工规范企业状况工作环境企业文化知识技能规范忠诚员工能力与绩效企业绩效员工培训类别授权阶段3：培训项目实施研讨法情景模拟课堂讲授案例研究电子化培训118培训工具比较一项对美国100家企业调查，共使用了下列方法，其中使用各种工具的企业数量如下：方法企业数方法企业数方法企业数录象带95录音带54交互式电视21讲课93自我测试53多媒体20一对一76案例研究52可视电话会议16角色扮演63幻灯片50不可视电话会议12对策模拟58电影胶片44计算机会议5基于计算机培训58非计算机自学33传统的员工培训方法比较单一、死板，目前已经呈多样化的趋势。与技术发展、企业实力、领导理念，以及工作性质有直接关系。培训工具比较一项对美国100家企业调查，共使用了下列方法，其119阶段4：培训效果评估培训效果：是指经过培训之后，受训者所获得的知识、技能、才干和其他方面的能力培养应用于工作，产生效果的程度。培训效果评估：通过一些方法和技术，衡量培训结果与培训之间的效益关系，从而为改进培训管理，挖掘和提升培训效果提供指导。柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，将培训效果分为4个递进的层次。反应（Reaction)。课程刚结束时，及时了解学员对培训的主观感觉，包括内容、讲师、方法、设施、场地、报名程序等。评估方法包括问卷、面谈、座谈、电话调查等。（情感结果）阶段4：培训效果评估培训效果：是指经过培训之后，受训者所获得120阶段4：培训效果评估学绩(Leaning)。通过被培训者的成绩衡量培训是否达到了培训目标。这种考核的目的是为了对培训者有压力，使之认真学习；使教师也有压力，使之认真备课和教授。（认知结果）行为(Behavior)。培训之后，被培训者的行为是否有所改变。与没有接受培训的员工相比，其能力、绩效在哪些方面有所改变？程度如何？。（技能结果）（培训成果转化问题）效果(Result)。通过一些可衡量的效益指标，例如质量、数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等进行考察，评价员工的培训是否落实在企业的经济效益上。（效果）阶段4：培训效果评估学绩(Leaning)。通过被培训者的成1211:学员的反应ReactionofParticipants2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept3:行为的改变ChangeofBehaviors4：业绩Results培训效果评估图示1:学员的反应2:对主要概念的理解Understand122

学员的反应 ReactionofParticipants1:课程评估表CourseEvaluationForm2:培训导师的观察与建议Trainers’ObservationandRecommendations第一步FirstStep:

学员的反应1:课程评估表2:培训导师的观察与建议第123

对主要概念的理解 UnderstandingofMainConcept1:测验Test2:角色演练RolePlay3:学员培训报告ParticipantsTrainingReport4:其他方式OtherMethod第二步

SecondStep: 对主要概念的理解1:测验2:角色演练3:学员培训报124

行为的改变 ChangeofBehaviors实施-新计划ImplementationNewPlan1:培训导师TrainingOfficer2:直接主管ImmediateSupervisor3:人力资源部HRDept.个人行动计划IndividualActionPlan公司内部辅导系统InternalCoachingSystem其他方式OtherMethod第三步ThirdStep:

行为的改变 ChangeofBehaviors实施125

业绩 Results与雇员的流动率降低或事故减少相联系的成本节约、产量增加、顾客投诉次数减少，甚至如培训的投资收益率等经济性效益等。第四步FourthStep: 业绩与雇员的流动率降低或事故减少相联系的成本节约、产量增加126对反应进行评估的一个实例对反应进行评估的一个实例127知识层次的评估知识层次的评估128工作表现的评估工作表现的评估129组织效益层次的评估组织效益层次的评估130培训成果转化的影响因素培训成果的转化转化的气氛自我管理能力运用所学的机会技术支持管理者的支持同事的支持培训成果转化的影响因素培训成果的转化转化的气氛自我管理能力运131正规教育培训项目1、正规教育项目（Formaleducationprograms)脱产在职培训计划，包括由大学提供的长期和短期课程、MBA课程、学位课程，以及公司办的大学的课程等。还包括比较专项的短期培训内容。正规教育一般是由企业外部提供。如果是工作所需要的特殊培训，学费一般由单位缴纳，或采取分担方式。2、正规教育的主要管理问题与解决对策培训投入问题，谁来投入？如何投入？直接成本，间接成本分摊问题？培训机会平等问题？培训时间与工作任务的安排问题？培训后人员流失问题？正规教育培训项目1、正规教育项目（Formaleducat132非正规教育培训项目（1）课堂讲授，常规的知识和技能传授（2）评价中心(assessmentcenter)：由多个评估人员通过一系列练习和测试题来评价员工表现，开发员工绩效的过程。主要作用：衡量雇员的管理潜能，评价现任管理人员的强项和弱项，测试晋升的潜能；发现员工的个性特质、特长，以便个性化管理主要方式：人员测评（assessment)，由专业人员利用测评技术对员工进行个性评估。具体方式：无领导小组讨论、文件筐练习、个性测试、角色扮演等专家评价。记录各项评价结果，将评委意见综合比较，得出对员工能力的综合评价。非正规教育培训项目（1）课堂讲授，常规的知识和技能传授133非正规教育培训项目（3）在职体验：在实际工作中体验所面临的各种关系、难题、需求、任务等。方式包括：工作扩展、工作轮换、工作调动、晋升、降级，临时性安排。（4）人际互动：导师制（一个高级员工帮助一个无经验员工，包括职业和心理支持）教练制（同事或经理，帮助员工进行技能开发等）非正规教育培训项目（3）在职体验：在实际工作中体验所面临的各134评价中心测试所用的技能评价中心在员工测试中使用的主要技能及其特点：培训内容文件筐工作安排无领导讨论个性测试角色扮演领导能力（控制力、训导能力、影响能力、应变能力）XXXX解决问题的能力（判断力）XXXX人际交往能力（敏感力、冲突解决能力、合作性、口头表达能力）XXX行政管理能力（组织、规划、书面表达能力）XXX个性（承担压力能力、自信心）XXX评价中心测试所用的技能评价中心在员工测试中使用的主要技能及其1351.师徒制师徒制(apprenticeship)是一种既有在职培训又有课堂学习的，兼顾工作和学习的培训方法。适用范围主要在技能性行业：木工、电工、车工、管道工、砖瓦工等。德国的“双轨制”：德国的职业教育，主要是双轨制的职业培训。凡初中毕业不再升学的学生，就业前必须接受二年半至三年的双轨制职业培训。全德2／3的就业人员接受过双轨制职业培训。双轨制职业教育的核心是国家和企业共同负担职业培训1.师徒制师徒制(apprenticeship)是一种既有在136德国的师徒制师徒制在其诞生地欧洲的发展最为广泛。实际上,师徒制本身就是这些欧洲国家教育体系的一部分,学习者通过师徒制获得知识技能还有学历证明。例如,在德国,师徒制体系确定了三百多种职业,有三分之二的高中毕业生参加师徒制的学习计划,每个职业都有自己的一整套标准和课程安排。政府、企业、劳动者和教育部门都参与到这一制度的不同环节。师徒制对德国的人力资源开发发挥了重要作用