企业教练型上司培训教材课件

教练型上司陈震教练型上司陈震1一、什么是教练型上司一、什么是教练型上司21、什么是教练型上司教练型上司是指有效运用教练技术于工作生活中，旨在提升企业绩效改善员工表现、引发团队智慧以便多、快、好、省地实现卓越成果的企业管理者。1、什么是教练型上司教练型上司是指有效运用教练技术于工作生活3教练(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工作作为学习的机会；2、透过直接的讨论与引导；3、以计划的方式培养下属管理能力的过程。教练(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工4对自身的作用对员工的作用对企业的作用5对自身的作用对员工的作用对企业的作用52、教练型上司的3大转变从关注事到关注人管理是管事，教练是管人知识、技能、态度2、教练型上司的3大转变从关注事到关注人管理是管事，教练是管6用问题解决问题解决呈现用问题解决问题解决呈现7从关注过去到关注未来了解员工个人自我发展规划评估、评价帮助、提高保障工作机会和发展阶梯从关注过去到关注未来了解员工个人自我发展规划评估、评价帮助、8二、如何树立威信与权力1、威信来自哪些方面

二、如何树立威信与权力1、威信来自哪些方面92、影响威信的因素内因道德品质领导者的水平情感因素外因职位高低助手的水平下属的期望值2、影响威信的因素内因道德品质外因职位高低103、权力和威信的关系权力不等于威信主管与下属的关系把握“软”与“硬”的尺度3、权力和威信的关系权力不等于威信主管与下属的关系把握“软”114.权力运用的误区滥用权利命令不当妨碍工作全权作业立场不坚4.权力运用的误区滥用权利125、如何树立威信的方法健康的身体主动积极的态度简化复杂问题具有前瞻性守信重效公平公正平和对待名利5、如何树立威信的方法健康的身体13三、如何率领和激励好下属●人的潜能是无限的;●人,是有惰性的;●人，是需要激励的;●人，是可以被激励的;●如何激励?三、如何率领和激励好下属●人的潜能是无限的;14

在企业里管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的指挥者的形象，而是更多地当起啦啦队长、教练者、鼓励者，不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。在企业里管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的15行动力源泉：追求快乐逃离痛苦行动力源泉：追求快乐16解决方案：制定游戏规则。邓小平：好的制度，可以让坏人变好不好的制度，可以让好人变坏解决方案：制定游戏规则。邓小平：好的制度，可以让坏人变好17分析：奖励目的：鼓励完成的、做正确的，树立榜样处罚目的：知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准分析：奖励目的：183、除了奖金之外的激励法：1、制度激励2、职业发展规划3、学习再造机会4、赞美和肯定5、创造团队成就和个人价值3、除了奖金之外的激励法：1、制度激励19四、教练型上司扮演的3种角色1、镜子——反应下属的心态、行为

你不能教会一个人做好每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。——伽利略四、教练型上司扮演的3种角色1、镜子——反应下属的心态、行为202、催化剂——加速团队成长教练型上司要解决的核心问题帮助下属洞悉自己，掌握心态，理清思路和情绪帮助下属调整心态和认清目标，以最佳状态创造成果。让下属懂得学习及如何思考问题2、催化剂——加速团队成长教练型上司要解决的核心问题帮助下属213.钥匙——打开下属内心改变之门1、管理者70%的精力用于沟通2、70%的团队矛盾都与沟通不畅有关3、70%成功有效的管理者都有很高效的沟通3.钥匙——打开下属内心改变之门1、管理者70%的精力用于22陷阱2.不及时上传下达

陷阱1.未主动与其他部门加强联络陷阱3.不与员工交心陷阱4.不明真相批评、指责

管理沟通中误区陷阱2.不及时上传下达陷阱1.未主动与其他部门加强联络23上下级沟通的9个要则1、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息2、你向上司提出什么问题，先用这些问题问一下自己3、态度要积极而简单；先沟通态度再沟通条件上下级沟通的9个要则1、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信24上下级沟通的9个要则4、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局部的、你分管的角度出发5、多提出预见性问题，少干涉事务6、了解每个人的特点，沟通方法因人而异上下级沟通的9个要则4、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起257、形成坦诚相见的团队文化8、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容。9、批评缺点时要客观，避免说教与情绪化，最好能同时提出改进建议上下级沟通的9个要则7、形成坦诚相见的团队文化上下级沟通的9个要则26五、教练型上司的4种能力工欲善其事，必先利其器五、教练型上司的4种能力工欲善其事，必先利其器271、聆听能力不善于聆听就听不到真实的声音认真倾听每个人意见，不需要迎合所有的人。1、聆听能力不善于聆听就听不到真实的声音认真倾听每个人意见，28需求、价值观思路反馈期望倾听29需求、价值观思路反馈期望倾听292、发问能力问问题可以掌控对话过程2、发问能力问问题可以掌控对话过程30发问：只问问题，不轻易“给”答案每次问一条留意对方反应聆听对方的回应回馈、指导对方发问：只问问题，不轻易“给”答案每次问一条留意对方反应聆听对313、区分能力协助下属区分什么才是真正的事实。协助下属区分“人”的能力及意愿。协助下属区分问题的根源，找出症结。协助下属区分达成目标的关键加值连。3、区分能力协助下属区分什么才是真正的事实。32反馈的目的令下属看到自身盲点反映现状，令下属清晰目前的位置令员工认识需要学习及改进的地方反馈区分的一种形式4、反馈能力33反馈的目的令下属看到自身盲点反映现状，令下属清晰目前的位置令●“我感谢你的意见，同时也”●“我尊重你的看法，同时也”●“我同意你的观点，同时也”●“我尊重你的意图，同时也”“合一架构”做一个弹性沟通者●“我感谢你的意见，同时也”“合一架构”做一个弹性沟通者34六、教练型上司的工作步骤管理者就是培训者现在的竞争不是一个人与另一个的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争六、教练型上司的工作步骤管理者就是培训者35绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划绩效管理系统确立目标在职辅导36教练部属的三个基本点部属绩效态度知识技能教练部属的三个基本点部属绩效37当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能38教练策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化教练策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解39教练部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要教练部属的步骤一一、确认部属学习需求40二、制定辅导计划1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划教练部属的步骤二二、制定辅导计划教练部属的步骤二41三、执行辅导计划1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程6、计划下的实践3、自学、阅读7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经8、自我评价教练部属的步骤三三、执行辅导计划教练部属的步骤三42常用的辅导技巧制定辅导计划的技巧正面指导的技巧反馈的技巧发问、倾听技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧授权的技巧教练部属的步骤三常用的辅导技巧教练部属的步骤三43常用的辅导技巧正面指导技巧教练部属的步骤三常用的辅导技巧教练部属的步骤三44常用的辅导技巧负面行为指导技巧提高部属责任心技巧教练部属的步骤三常用的辅导技巧教练部属的步骤三45常用的辅导技巧授权的技巧教练部属的步骤三常用的辅导技巧教练部属的步骤三46授权的意义•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐授权的意义•提高部属的主观能动性47授权的好处与问题三大好处产生好的想法团队协作主人翁精神三个问题授权是否导致失控？被授权人不接受将如何？领导在授权后的作用如何？授权的好处与问题三大好处48授权原则只能授出任务，无法授出责任2做对，功劳是下属的做错，责任由授权者承担授权原则只能授出任务，49授权误区将不好做的工作授权给下级不要授权给听不得意见的人除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评下级得不到赞赏授权误区将不好做的工作授权给下级50授权的程度你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系授权的程度你告诉我情况，我来决策51谢谢参与谢谢参与52演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！53教练型上司陈震教练型上司陈震54一、什么是教练型上司一、什么是教练型上司551、什么是教练型上司教练型上司是指有效运用教练技术于工作生活中，旨在提升企业绩效改善员工表现、引发团队智慧以便多、快、好、省地实现卓越成果的企业管理者。1、什么是教练型上司教练型上司是指有效运用教练技术于工作生活56教练(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工作作为学习的机会；2、透过直接的讨论与引导；3、以计划的方式培养下属管理能力的过程。教练(Coaching)Coaching：1、指管理者利用工57对自身的作用对员工的作用对企业的作用58对自身的作用对员工的作用对企业的作用52、教练型上司的3大转变从关注事到关注人管理是管事，教练是管人知识、技能、态度2、教练型上司的3大转变从关注事到关注人管理是管事，教练是管59用问题解决问题解决呈现用问题解决问题解决呈现60从关注过去到关注未来了解员工个人自我发展规划评估、评价帮助、提高保障工作机会和发展阶梯从关注过去到关注未来了解员工个人自我发展规划评估、评价帮助、61二、如何树立威信与权力1、威信来自哪些方面

二、如何树立威信与权力1、威信来自哪些方面622、影响威信的因素内因道德品质领导者的水平情感因素外因职位高低助手的水平下属的期望值2、影响威信的因素内因道德品质外因职位高低633、权力和威信的关系权力不等于威信主管与下属的关系把握“软”与“硬”的尺度3、权力和威信的关系权力不等于威信主管与下属的关系把握“软”644.权力运用的误区滥用权利命令不当妨碍工作全权作业立场不坚4.权力运用的误区滥用权利655、如何树立威信的方法健康的身体主动积极的态度简化复杂问题具有前瞻性守信重效公平公正平和对待名利5、如何树立威信的方法健康的身体66三、如何率领和激励好下属●人的潜能是无限的;●人,是有惰性的;●人，是需要激励的;●人，是可以被激励的;●如何激励?三、如何率领和激励好下属●人的潜能是无限的;67

在企业里管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的指挥者的形象，而是更多地当起啦啦队长、教练者、鼓励者，不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。在企业里管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的68行动力源泉：追求快乐逃离痛苦行动力源泉：追求快乐69解决方案：制定游戏规则。邓小平：好的制度，可以让坏人变好不好的制度，可以让好人变坏解决方案：制定游戏规则。邓小平：好的制度，可以让坏人变好70分析：奖励目的：鼓励完成的、做正确的，树立榜样处罚目的：知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准分析：奖励目的：713、除了奖金之外的激励法：1、制度激励2、职业发展规划3、学习再造机会4、赞美和肯定5、创造团队成就和个人价值3、除了奖金之外的激励法：1、制度激励72四、教练型上司扮演的3种角色1、镜子——反应下属的心态、行为

你不能教会一个人做好每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。——伽利略四、教练型上司扮演的3种角色1、镜子——反应下属的心态、行为732、催化剂——加速团队成长教练型上司要解决的核心问题帮助下属洞悉自己，掌握心态，理清思路和情绪帮助下属调整心态和认清目标，以最佳状态创造成果。让下属懂得学习及如何思考问题2、催化剂——加速团队成长教练型上司要解决的核心问题帮助下属743.钥匙——打开下属内心改变之门1、管理者70%的精力用于沟通2、70%的团队矛盾都与沟通不畅有关3、70%成功有效的管理者都有很高效的沟通3.钥匙——打开下属内心改变之门1、管理者70%的精力用于75陷阱2.不及时上传下达

陷阱1.未主动与其他部门加强联络陷阱3.不与员工交心陷阱4.不明真相批评、指责

管理沟通中误区陷阱2.不及时上传下达陷阱1.未主动与其他部门加强联络76上下级沟通的9个要则1、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息2、你向上司提出什么问题，先用这些问题问一下自己3、态度要积极而简单；先沟通态度再沟通条件上下级沟通的9个要则1、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信77上下级沟通的9个要则4、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局部的、你分管的角度出发5、多提出预见性问题，少干涉事务6、了解每个人的特点，沟通方法因人而异上下级沟通的9个要则4、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起787、形成坦诚相见的团队文化8、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容。9、批评缺点时要客观，避免说教与情绪化，最好能同时提出改进建议上下级沟通的9个要则7、形成坦诚相见的团队文化上下级沟通的9个要则79五、教练型上司的4种能力工欲善其事，必先利其器五、教练型上司的4种能力工欲善其事，必先利其器801、聆听能力不善于聆听就听不到真实的声音认真倾听每个人意见，不需要迎合所有的人。1、聆听能力不善于聆听就听不到真实的声音认真倾听每个人意见，81需求、价值观思路反馈期望倾听82需求、价值观思路反馈期望倾听292、发问能力问问题可以掌控对话过程2、发问能力问问题可以掌控对话过程83发问：只问问题，不轻易“给”答案每次问一条留意对方反应聆听对方的回应回馈、指导对方发问：只问问题，不轻易“给”答案每次问一条留意对方反应聆听对843、区分能力协助下属区分什么才是真正的事实。协助下属区分“人”的能力及意愿。协助下属区分问题的根源，找出症结。协助下属区分达成目标的关键加值连。3、区分能力协助下属区分什么才是真正的事实。85反馈的目的令下属看到自身盲点反映现状，令下属清晰目前的位置令员工认识需要学习及改进的地方反馈区分的一种形式4、反馈能力86反馈的目的令下属看到自身盲点反映现状，令下属清晰目前的位置令●“我感谢你的意见，同时也”●“我尊重你的看法，同时也”●“我同意你的观点，同时也”●“我尊重你的意图，同时也”“合一架构”做一个弹性沟通者●“我感谢你的意见，同时也”“合一架构”做一个弹性沟通者87六、教练型上司的工作步骤管理者就是培训者现在的竞争不是一个人与另一个的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争六、教练型上司的工作步骤管理者就是培训者88绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划绩效管理系统确立目标在职辅导89教练部属的三个基本点部属绩效态度知识技能教练部属的三个基本点部属绩效90当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能91教练策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化教练策略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解92教练部属的步骤一一、确认部属学习需求1、职务说明书2、年终评估结果及日常工作表现3、部属担任新职务或新任务的需要教练部属的步骤一一、确认部属学习需求93二、制定辅导计划1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划教练部属的步骤二二、制定辅导计划教练部属的步骤二94三、执行辅导计划1、正式工作辅导5、总结过去经验2、参加学习课程